Vertrauen als besserer Motivator als Angst

Es gibt eine bestimmte Stille, die sich über ein Team legt, das Angst vor seiner Chefin oder seinem Chef hat. Menschen beantworten Fragen vorsichtig. Fehler werden weggeräumt, bevor jemand Wichtiges sie sieht. Besprechungen enden damit, dass alle nicken, und dann findet das eigentliche Gespräch auf dem Flur statt oder im Gruppenchat, in dem die Chefin oder der Chef nicht ist. Vom Eckbüro aus kann das wie Ordnung aussehen. Meistens ist es das Gegenteil.

Angst wirkt. Das ist der unangenehme Teil. Setzt du auf sie, bekommst du oft einen Schub an Einsatz, eine eingehaltene Frist, eine bewegte Zahl. Die meisten von uns haben mindestens einmal etwas durch Druck gesteuert und gesehen, dass es etwas bringt. Das Problem ist nicht, dass Angst nichts bewirkt. Das Problem ist, was sie dich am Tag danach kostet, und in der Woche danach, und was sie still und leise für immer vom Tisch nimmt.

Was Angst dir wirklich einbringt

Wenn Menschen Angst haben, verengt sich ihre Aufmerksamkeit auf eine Aufgabe: nicht auf der falschen Seite ertappt zu werden. Dieser Instinkt ist älter als jeder Arbeitsplatz, und er ist stark. In einer von Angst geprägten Kultur ist der sicherste Schritt fast nie der ehrliche.

Forscherinnen und Forscher der Wharton-Universität, die das untersuchen, beschreiben ein Muster, das jede Führungskraft innehalten lassen sollte. Angst kann kurzfristig motivierend wirken, weil sie den Raum mit Dringlichkeit überflutet. Mit der Zeit bewirkt sie das Gegenteil von dem, was du willst. Sie dämpft die Kreativität, treibt in den Burnout und erstickt die Zusammenarbeit, von der gute Arbeit lebt. Eine der vernichtendsten Erkenntnisse betrifft Fehler. In von Angst getriebenen Kulturen machen Menschen nicht weniger Fehler. Sie machen mehr, weil sie die bereits gemachten verbergen, statt sie ans Licht zu holen, solange noch Zeit ist, sie zu beheben. Das Problem, von dem du am dringendsten hören müsstest, ist das, von dem dein Team am meisten Angst hat, es dir zu sagen.

Das ist die verborgene Rechnung der Angst. Du denkst, du kaufst Leistung. Was du oft kaufst, ist Schweigen über die Dinge, die am meisten zählen.

Warum Menschen verstummen

Amy Edmondson in Harvard hat Jahrzehnte einer verwandten Frage gewidmet: Warum schweigen kluge, fähige Menschen, wenn es offensichtlich helfen würde, etwas zu sagen? Ihre Antwort lautet, dass Schweigen in den meisten Hierarchien die vernünftige Wahl ist. Etwas zu sagen birgt ein unmittelbares, persönliches Risiko, dumm dazustehen oder jemandem Höhergestellten auf die Füße zu treten. Der Nutzen davon, etwas zu sagen, ist diffus und tritt erst später ein, oft für jemand anderen. Also setzen wir uns eine private Schwelle, ab der das Risiko es wert ist, und öffnen den Mund nur, wenn wir uns einer wohlwollenden Aufnahme fast sicher sind.

Angst hebt diese Schwelle. Vertrauen senkt sie.

Edmondson nennt die gesenkte Variante psychologische Sicherheit: das gemeinsame Gefühl, dass du nicht bestraft oder gedemütigt wirst, wenn du eine Frage stellst, zugibst, dass du nicht weiterweißt, oder eine halbfertige Idee in den Raum stellst. Das ist keine Weichheit, und es ist nicht das Fehlen von Maßstäben. Es ist die Bedingung dafür, dass Ehrlichkeit überhaupt geschieht. Ohne sie führst du ein Team, das still und leise entschieden hat, dass du die Wahrheit nicht verträgst.

Der Drang zu schweigen wird stärker, je weiter unten jemand auf der Leiter steht. Die neueste Person im Team, die am ehesten das bemerkt, was alle anderen schon nicht mehr sehen, ist auch diejenige, die am meisten zu verlieren hat, wenn sie es ausspricht. Also erreichen ihre besten Beobachtungen dich nie. Eine Führungskraft, die auf Angst setzt, verliert genau den Hinweis, der sie gerettet hätte, und sie verliert ihn zuerst.

Was Vertrauen stattdessen bewirkt

Vertrauen wirkt langsamer, weil es das ist. Es gibt keinen Adrenalinstoß, keine Hektik. Aber es verändert dieselben Dinge wie die Angst, nur in die entgegengesetzte Richtung.

Wenn Menschen der Person vertrauen, die sie führt, bringen sie Probleme früh zur Sprache, statt sie zu vergraben. Sie gehen die Art kleiner, kluger Risiken ein, aus denen bessere Produkte werden. Sie bleiben. Forschung aus der Arbeits- und Organisationspsychologie verbindet Vertrauen am Arbeitsplatz mit weniger Stress, höherer Arbeitszufriedenheit, stärkerer Motivation und dem Teil, der Führungskräften am meisten am Herzen liegt: höherer Produktivität und besserer Arbeitsqualität. Dieselbe Forschung verbindet Vertrauen mit zwei der tiefsten menschlichen Antriebe, die wir haben: dem Gefühl, wirklich etwas über die eigene Arbeit mitbestimmen zu können, und dem Gefühl, gut darin zu sein. Gib Menschen das, und Motivation kommt eher aus ihrem Inneren, statt etwas zu sein, das du ständig von außen aufbringen musst.

Das ist der eigentliche Gegensatz. Angst ist eine Kraft, die du immer wieder neu aufbringen musst, denn in dem Moment, in dem sie nachlässt, sackt der Einsatz zusammen, den sie hochgehalten hat. Vertrauen wächst von selbst. Jedes Mal, wenn du dich als sicher erweist, um dir die Wahrheit zu sagen, riskieren Menschen ein wenig mehr, und das Team wird ein wenig ehrlicher, und die Arbeit wird ein wenig besser. Du schiebst nicht mehr. Du baust etwas, das von allein läuft.

Wie du bewusst so führst

Nichts davon bedeutet, weich zu sein, die Messlatte zu senken oder nie enttäuscht zu sein. Du kannst einen sehr hohen Maßstab halten und trotzdem eine Person sein, vor der man sicher scheitern darf. So fügen sich die beiden in der Praxis zusammen.

• Behandle den Boten gut, jedes einzelne Mal. Beim ersten Mal, wenn jemand dir schlechte Nachrichten bringt und dafür gebissen wird, hast du dem ganzen Team beigebracht, damit aufzuhören. Danke den Menschen für frühe Warnungen, selbst wenn die Warnung dir den Nachmittag verdirbt. Gerade dann.
• Trenne den Maßstab von der Drohung. „Das muss hervorragend werden, und ich helfe dir, dahin zu kommen“ zieht Menschen nach vorn. „Das sollte besser hervorragend sein“ macht sie vorsichtig und klein. Derselbe Maßstab, völlig anderer Treibstoff.
• Gib deine eigenen Fehler offen zu. Eine Führungskraft, die sagt „Das habe ich falsch eingeschätzt“, gibt allen anderen die Erlaubnis, menschlich und korrigierbar zu sein. Menschen passen sich der Offenheit an, die sie an der Spitze sehen.
• Stelle echte Fragen und höre dann wirklich zu. „Was übersehe ich hier?“ funktioniert nur, wenn die Person, die antwortet, froh weggeht, gesprochen zu haben. Das Dranbleiben zählt mehr als die Frage.
• Gib Menschen Raum, ihre Arbeit selbst zu verantworten. Die Vertrauensforschung landet immer wieder bei Eigenständigkeit. Sag den Menschen, wie gute Arbeit aussieht und warum sie wichtig ist, und lass sie dann ihren eigenen Weg dorthin finden. Mit echten Entscheidungen betraut zu werden ist einer der stärksten Motivatoren überhaupt, und er ist kostenlos.
• Sei verlässlich. Vertrauen entsteht weniger durch große Gesten als dadurch, an einem schlechten Tag dieselbe Person zu sein wie an einem guten. Vorhersehbarkeit ist das, was Menschen erlaubt, sich nicht mehr zu wappnen.

Die Variante davon, die bleibt

Denk an die Führungskräfte, denen du ohne Zögern wieder folgen würdest. Fast keine von ihnen setzte auf Angst. Es waren die, die ruhig waren, die dir die Wahrheit sagten und sie auch aushalten konnten, die dir etwas Echtes anvertrauten und sich aufrichtig freuten, wenn du der Sache gewachsen warst. Du hast hart für sie gearbeitet, und es fühlte sich nicht wie eine Steuer an.

Angst kann dich durch ein Quartal tragen. Sie kann ein Team nicht durch Jahre tragen, weil sie genau das aufzehrt, worauf diese Jahre gebaut sind. Vertrauen ist der langsamere Weg, und es ist der einzige, der Menschen ehrlich, wach und noch immer an deiner Seite hält, wenn die nächste schwere Sache kommt. Das ist mehr wert als jeder Spurt, den du ihnen mit Angst entlocken könntest.

Quellen

• Knowledge at Wharton, Does Fear Motivate Workers, or Does It Make Things Worse?
• Harvard Business Review, Creating Psychological Safety in the Workplace (interview with Amy Edmondson)
• Society for Industrial and Organizational Psychology, Organizational Trust Leads to Positive Employee and Organizational Outcomes