Verantwortung ohne Angst: Wie du hohe Maßstäbe einforderst und den Menschen zugleich Sicherheit gibst

Ein Projekt hat seine Frist gerissen. Du musst mit der Person sprechen, die dafür verantwortlich ist. Achte darauf, was in deiner Brust passiert, noch bevor das Gespräch überhaupt beginnt. Da ist ein Zusammenziehen, ein kleines Unbehagen, vielleicht eine einstudierte Strenge, die du dir überstreifst. Und wenn du das schon spürst, stell dir vor, wie es der anderen Person geht, wenn sie hereinkommt.

Das ist die Falle, die die meisten von uns geerbt haben. Irgendwann auf dem Weg haben wir gelernt, dass jemanden zur Verantwortung zu ziehen heißt, ihm so unangenehm zuzusetzen, dass er nicht wieder ausrutscht. Angst als Lehrmittel. Das ist eine alte Idee, und meistens funktioniert sie nicht. Verängstigte Menschen denken nicht ihr Bestes. Sie verstecken Probleme, sie heben nicht mehr die Hand, und sie verbrauchen Energie damit, deine Reaktion zu managen, statt die Sache zu reparieren.

Es gibt einen besseren Weg, das zu handhaben, und er ist nicht weicher. Er ist anspruchsvoller. Du kannst hervorragende Arbeit verlangen und den Menschen zugleich ein Gefühl von Sicherheit geben. Diese beiden Dinge stehen nicht im Widerspruch. Richtig gemacht, brauchen sie einander.

Warum Angst nach hinten losgeht

Wenn sich jemand wirklich bedroht fühlt, übernimmt der schnelle, abwehrende Teil seines Gehirns das Steuer, und der sorgsame, problemlösende Teil verstummt. Das ist nützlich, wenn ein Auto auf dich zukommt. Es ist furchtbar, wenn es darum geht, einen Fehler einzugestehen oder zu entwirren, was bei einem Start schiefgelaufen ist.

Die Stimmung, die du im Raum erzeugst, prägt also, was du tatsächlich zurückbekommst. Beginne mit Schuldzuweisungen, und du bekommst eine abwehrende, halb wahre Version der Ereignisse, weil das gesamte System der Person damit beschäftigt ist, sie vor dir zu schützen. Beginne mit Ruhe, und du bekommst die wahre Geschichte, und die ist das Einzige, was du wirklich reparieren kannst.

Die Forscherin Amy Edmondson, die Jahrzehnte damit verbracht hat, leistungsstarke Teams zu untersuchen, nennt die fehlende Zutat psychologische Sicherheit: das gemeinsame Gefühl, dass man das Wort ergreifen, einen Fehler eingestehen oder um Hilfe bitten kann, ohne dafür gedemütigt oder bestraft zu werden. Es geht nicht darum, es bequem zu haben oder nachsichtig zu sein. Es geht darum, die Angst zu beseitigen, die Menschen davon abhält, die Wahrheit zu sagen.

Zwei Regler, nicht einer

Hier kommt der Teil, der das Ganze in ein neues Licht rückt.

Es ist verlockend, sich Sicherheit und Verantwortung auf einem einzigen Schieberegler vorzustellen. Drehst du die Wärme hoch, senkst du sicher die Maßstäbe. Verlangst du mehr, machst du es sicher beängstigender. Edmondsons Arbeit zeigt, dass das ein falsches Denkmodell ist. Es sind zwei getrennte Regler, und du stellst jeden für sich ein.

Stell dir ein einfaches Raster vor. Eine Achse ist, wie sicher sich die Menschen fühlen. Die andere ist, wie hoch die Latte liegt.

• Wenig Sicherheit, niedrige Latte. Niemand hat Angst, und niemand strengt sich an. Die Leute erscheinen, machen das Nötigste und ziehen sich still zurück. Nenne es Gleichgültigkeit.
• Viel Sicherheit, niedrige Latte. Alle fühlen sich wohl und sind freundlich, und die Arbeit ist mittelmäßig. Es fühlt sich nett an. Es führt nirgendwohin.
• Wenig Sicherheit, hohe Latte. Die Maßstäbe sind erdrückend, und im Raum herrscht Anspannung. Das erzeugen angstbasierte Führungskräfte aus Versehen. Die Menschen sind ängstlich, also vertuschen sie Probleme, und die hohe Latte wird nie wirklich erreicht.
• Viel Sicherheit, hohe Latte. Die Menschen fühlen sich sicher genug, um Risiken einzugehen und die Wahrheit zu sagen, und sie wissen, dass die Arbeit wirklich zählt. Edmondson nennt das die Lernzone, und dort leben die besten Teams.

Der Schritt, den die meisten Führungskräfte brauchen, ist nicht, zwischen Freundlichkeit und Anspruch zu wählen. Es ist, beide Regler zugleich hochzudrehen. Nimm den Fuß von der Angst und lass ihn fest auf den Maßstäben.

Was Verantwortung eigentlich bedeutet

Ein Teil des Problems ist das Wort selbst. „Zur Verantwortung gezogen“ klingt inzwischen wie „gleich bestraft“. Aber die nützliche Version ist näher an Eigenverantwortung: die eigene Verpflichtung eines Menschen, Arbeit zu leisten, auf die er stolz ist, und ehrlich Rechenschaft darüber abzulegen, wie es gelaufen ist.

Dazu kann man niemanden zwingen. Eigenverantwortung wächst in Menschen, die sich vertraut und klar fühlen. Das heißt, die eigentliche Arbeit, ein Team zur Verantwortung zu führen, geschieht lange, bevor irgendetwas schiefgeht.

Werde konkret bei der Latte

Die meisten „Verantwortungsprobleme“ sind eigentlich Klarheitsprobleme. Menschen können kein Ziel treffen, das man ihnen nie gezeigt hat. Bevor eine Arbeit beginnt, sag klar, wie gut aussieht, was fertig bedeutet, wann es fällig ist und worauf du schauen wirst. Vage Erwartungen, gefolgt von scharfer Enttäuschung, sind einer der schnellsten Wege, Menschen beizubringen, dass du kein sicherer Ort bist.

Trenne die Arbeit vom Wert

Wenn etwas nicht reicht, sprich über die Arbeit. Die Entscheidung, den verpassten Schritt, das Ergebnis. Nicht über den Charakter der Person. „Das kam zu spät, und wir haben das Zeitfenster verloren“ ist eine Tatsache, die ihr euch beide ansehen und lösen könnt. „Auf dich ist kein Verlass“ ist ein Urteil, und Urteile bringen Menschen dazu, sich zu verteidigen statt zu reparieren.

Geh zur Neugier, bevor du urteilst

Wenn du noch nicht weißt, warum etwas schiefgegangen ist, frag, bevor du schließt. „Erzähl mir, was passiert ist“ bringt dich weiter als „Warum hast du das nicht hinbekommen“. Oft gibt es einen Grund, den du nicht sehen konntest: eine fehlende Übergabe, eine falsche Annahme, ein Brand woanders. Du kannst nicht reparieren, was du nicht verstehst, und du wirst es nicht verstehen, wenn die Person zu viel Angst hat, es dir zu sagen.

Ein Gespräch, das beides trägt

Wenn du wirklich einen echten Patzer ansprechen musst, kann die Struktur die Sicherheit für dich tragen. Grob:

1. Benenne, was du beobachtet hast, schlicht und ohne Rede. Die Fakten, nicht deine Geschichte über die Fakten.
2. Sag, warum es wichtig ist. Verbinde es mit der Arbeit, dem Team, den Menschen, die sich darauf verlassen haben. Hier wohnt die hohe Latte.
3. Übergib das Wort. Frag aufrichtig nach ihrer Sicht und lass sie deine ändern, wenn sie es sollte.
4. Landet gemeinsam beim Nächsten. Ein oder zwei konkrete Dinge, mit Namen versehen, mit einer Zeit dran.
5. Schließe mit Vertrauen in sie. „Ich weiß, dass du das dahin bringen kannst, wo es hin muss“ ist keine weiche Höflichkeit. Es ist die Botschaft, dass es um die Arbeit ging, nicht um einen Entzug deines Vertrauens.

Diesen letzten Schritt überspringen die meisten, und genau er entscheidet, ob die Person gefestigt oder zerschlagen hinausgeht.

Fang bei dir selbst an

Nichts davon funktioniert, wenn du es nur auf andere anwendest.

Ein Team liest weit mehr, was seine Führungskraft tut, als was sie sagt. Wenn du deine eigenen Patzer laut benennst, den Anruf, den du falsch eingeschätzt hast, die Priorität, die du schlecht gesetzt hast, machst du es alltäglich und überlebbar, verantwortlich zu sein. Wenn du still und abwehrend wirst, sobald du derjenige bist, der ausgerutscht ist, lernen alle, dass es hier gefährlich ist, einen Fehler zuzugeben, und die Wahrheit geht in den Untergrund.

Gallup, das Führung über Hunderte von Rollen hinweg untersucht hat, fand heraus, dass Verantwortung eine der schwächsten Kompetenzen von Führungskräften ist und dass die Führungskräfte, die sie gut leben, deutlich engagiertere Teams haben, nicht weniger engagierte. Menschen tragen einer hohen, fair gehaltenen Latte nichts nach. Sie wachsen an ihr, und sie bleiben eher.

Wenn sich das Muster nicht ändert

Sicherheit bedeutet nicht, dass es keine Konsequenzen gibt. Wenn du klar warst, fair warst, Unterstützung angeboten hast und sich dasselbe Problem immer wieder wiederholt, dann ist eine echte Konsequenz, eine Umverteilung, ein formelles Gespräch, manchmal eine Trennung, selbst eine Form von Respekt gegenüber denen, die die Latte erreichen. Den Maßstab zu schützen, gehört zur Aufgabe.

Und wenn ein Gespräch in etwas Größeres als die Arbeit abbiegt, wenn jemand sichtlich kämpft, überfordert oder nicht in Ordnung ist, dann ist das kein Leistungsproblem, das man managt. Das ist ein Mensch, den man unterstützt. Tritt für einen Moment aus der Führungsrolle, hör zu und weise die Person zu echter Hilfe, den Unterstützungsangeboten deiner Organisation oder einer Fachperson, statt zu versuchen, sie da mit Coaching durchzubringen. Zu wissen, wo deine Rolle endet, gehört zu guter Führung.

Die Führungskräfte, an die sich Menschen erinnern, waren nicht die, die sie zur Leistung geängstigt haben. Es waren die, die glaubten, dass sie zu mehr fähig sind, und es sicher machten, das herauszufinden. Das kannst du sein. Es beginnt im nächsten schwierigen Gespräch, das du führst, und in der Temperatur, die du beschließt hineinzubringen.

Quellen

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness