Vorleben, wie man einen Rückschlag verkraftet

Die Zahl fällt niedrig aus. Der Deal platzt. Das Projekt, an dem du drei Monate gebaut hast, wird von jemandem zwei Ebenen über dir still und leise auf Eis gelegt. Es entsteht eine Pause, und in dieser Pause tun alle in Hörweite dasselbe. Sie schauen dich an.

Nicht für eine Rede. Für eine Einschätzung. Sie wollen wissen, wie schlimm es ist, und der schnellste Weg, das herauszufinden, ist zu prüfen, ob die verantwortliche Person blass geworden ist, kalt geworden ist oder anfängt, nach jemandem zum Anschwärzen zu suchen. Was auch immer du in den nächsten sechzig Sekunden tust, sie werden es als die hiesige Regel dafür ablegen, wie hier mit Rückschlägen umgegangen wird.

Das ist viel Gewicht für einen schlechten Nachmittag. Es ist auch eine Gelegenheit, die die meisten Menschen vertun, weil sie so sehr damit beschäftigt sind, ihre eigene Enttäuschung zu bewältigen, dass sie vergessen, dass jemand ihnen dabei zuschaut.

Die erste Reaktion ist die eigentliche Lektion

Menschen erinnern sich an den Ton lange nachdem sie den Inhalt vergessen haben. Du kannst eine Woche später eine makellose Nachbetrachtung liefern, und sie wird weit weniger zählen als der Ausdruck in deinem Gesicht, als du die Nachricht zum ersten Mal gehört hast. Die erste Reaktion ist der Ort, an dem das Lehren passiert, denn sie ist der Teil, den niemand vortäuschen kann und auf den alle achten.

Denk daran, was eine panische erste Reaktion tatsächlich vermittelt. Wenn du in einen Strudel gerätst, lautet die Botschaft, dass diese Niederlage größer ist, als das Team bewältigen kann. Wenn du nach Schuld greifst, lautet die Botschaft, dass Fehler hier gefährlich sind und es klug ist, sie beim nächsten Mal zu verbergen. Beides meinst du nicht so. Beides bleibt hängen.

Stell dir nun das Gegenteil vor. Du nimmst die Nachricht auf, du lässt sie ankommen, und dein erster Zug ist eine ruhige Frage statt eines Urteils. „Okay. Was wissen wir bisher tatsächlich?“ Du hast dem Raum gerade drei Dinge gesagt, ohne ein einziges aufmunterndes Wort: Das ist zu überstehen, wir werden es uns klar anschauen, und niemand muss sich für einen Aufprall wappnen. Das ist mehr wert als jede Motivationsrede.

Nichts davon verlangt, dass du dich ruhig fühlst. Es verlangt, dass du aus etwas heraus handelst, das beständiger ist als das Gefühl. Enttäuschung ist erlaubt. Was du vorlebst, ist nicht das Fehlen des Schlags in die Magengrube. Es ist das, was ein Mensch in den dreißig Sekunden danach tut.

Warum deine Reaktion die Regel für ihre setzt

Hinter der Ahnung, dass die Reaktion einer Führungskraft auf das Scheitern die ganze Beziehung des Teams dazu prägt, steckt solide Forschung. Amy Edmondson, die jahrzehntelang erforscht hat, wie Teams lernen, fand früh etwas Kontraintuitives heraus: Die besseren Teams in ihren Daten schienen mehr Fehler zu machen, nicht weniger. Die Wahrheit war, dass sie nicht mehr Fehler machten. Sie waren bereit, darüber zu reden. Die schwächeren Teams begruben ihre.

Diese Bereitschaft, ein Problem ans Licht zu bringen, statt es zu verstecken, nannte sie schließlich psychologische Sicherheit, und sie entsteht nicht zufällig. Sie wird zum großen Teil davon geprägt, wie die verantwortliche Person reagiert, wenn etwas schiefgeht. Wenn das Eingestehen eines Fehlers Strafe oder Demütigung nach sich zieht, hören Menschen auf, Fehler einzugestehen. Sie hören nicht auf, Fehler zu machen. Sie hören nur auf, es dir zu sagen, was weit teurer ist, denn jetzt fliegst du blind.

Wenn du also einen Rückschlag vor deinem Team gut verkraftest, gibst du nicht nur diesem Moment Halt. Du schreibst die Regel für jeden künftigen Moment, in dem jemand entscheiden muss, ob er mit einem Problem früh zu dir kommt oder hofft, dass es von allein verschwindet. Die Führungskräfte, die die frühe Warnung bekommen, sind meist jene, die in irgendeinem harten Moment bewiesen haben, dass schlechte Nachrichten sicher überbracht werden können.

Wie es aussieht, das gut vorzuleben

Hier geht es nicht darum, Gelassenheit vorzuspielen oder so zu tun, als würde die Niederlage nicht wehtun. Es ist eine Handvoll konkreter Schritte, die meisten davon klein.

• Lass es ankommen, bevor du reagierst. Gönn dir einen langsamen Atemzug. Du schuldest niemandem eine sofortige Reaktion, und die sofortige Reaktion ist meist die, die du zurücknehmen möchtest. Ein Moment der Stille wirkt wie Fassung, nicht wie Schwäche.
• Benenne die Niederlage ehrlich. Beschönige sie nicht. „Das ist ein echter Schlag, und ich bin auch enttäuscht“ ist vertrauenswürdiger als erzwungener Optimismus, und es gibt allen die Erlaubnis, zu fühlen, was sie ohnehin schon fühlen, statt zu spielen, dass alles in Ordnung ist.
• Trenne die Ursachenklärung von der Schuldfrage. „Was ist passiert?“ und „Wer hat schuld?“ sind verschiedene Fragen, und nur die erste lehrt dich etwas. Beginne mit der ersten. Manchmal brauchst du die zweite nie.
• Übernimm deinen Anteil laut. Wenn ein Teil davon auf deine Kappe geht, sag es klar und früh. Eine Führungskraft, die sagen kann „Ich habe diesen Zeitplan zu hart vorangetrieben, das ist meine Sache“, macht es für alle anderen sicher, auch ihren Anteil zu übernehmen. Verantwortung an der Spitze ist auf die beste Weise ansteckend.
• Zeig auf den nächsten konkreten Schritt, nicht auf den ganzen Berg. Menschen finden über das Handeln wieder Tritt. Du brauchst nicht den vollständigen Erholungsplan im Raum. Du brauchst eine Sache, die das Team morgen tun kann, und das ehrliche Versprechen, dass der Rest gemeinsam herausgefunden wird.

Achte darauf, was auf dieser Liste fehlt. Es gibt keine Forderung, dass du Antworten hast, keine Pflicht, inspirierend zu sein, keine Notwendigkeit zu verbergen, dass du ein Mensch bist. Beständigkeit ist keine Maske. Sie ist eine Abfolge vernünftiger Entscheidungen, getroffen während man enttäuscht ist.

Den Rückschlag als Information behandeln

Unter all dem liegt eine leisere Verschiebung, und sie ist die, die sich mit der Zeit summiert. Die Teams, die sich am besten erholen, neigen dazu, einen Rückschlag als Daten zu behandeln und nicht als Urteil über ihren Wert.

Edmondson zieht eine nützliche Linie zwischen Fehlern. Manche sind einfach Schludrigkeit, ein bekannter Prozess, der nicht befolgt wurde, und diese verdienen ein offenes Gespräch. Aber die wertvollsten Fehler sind die, die daher kommen, dass man etwas wirklich Neues versucht hat, wo es keine Möglichkeit gab, den Ausgang ohne den Versuch zu kennen. Sie nennt diese intelligente Fehler, und sie sind der Preis dafür, irgendetwas zu tun, das noch nie getan wurde. Ein Team, das diese bestraft, bestraft in Wahrheit den Ehrgeiz. Ein Team, das sie nach dem durchforstet, was sie offenbaren, wird mit jedem Fehlschlag klüger.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es, laut und ohne Sarkasmus zu fragen, was dir genau dieser Rückschlag sagt. War die Annahme falsch? War das Timing daneben? Hast du etwas über eine Kundin, einen Markt, einen Prozess gelernt, das du auf keine andere Weise hättest lernen können? Wenn du die Niederlage als Informationsquelle rahmst, veränderst du, was das Team mit der nächsten macht. Sie fangen an, dir zu bringen, was sie bemerkt haben, statt das, wovor sie Angst haben.

Wenn das Gewicht schwerer ist als ein schlechtes Quartal

Manche Rückschläge sind kein verfehltes Ziel. Eine Entlassung, die du überbringen musstest, ein öffentliches Scheitern mit deinem Namen darauf, eine Phase, in der nichts, was du versuchst, zu funktionieren scheint. Diese landen im Körper, und Beständigkeit zur Schau kann dich still und leise teuer zu stehen kommen.

Resilienz, so betont die APA sorgfältig, bedeutet nicht, dass du den Schmerz nicht spürst. Menschen, die schwere Dinge durchstehen, durchleben auf dem Weg trotzdem echtes Leid. Resilienz ist etwas, das du aufbaust, eher wie ein Muskel als wie eine Eigenschaft, und wie jeder Muskel hat sie Grenzen und braucht Erholung. Wenn du eine Niederlage trägst, die dir nach Hause folgt, sich in deinen Schlaf einsickert oder die Arbeit aushöhlt, die dir früher wichtig war, dann ist das kein Fassungsproblem, durch das man sich durchbeißen muss. Es ist ein Signal, dich auf die Menschen zu stützen, die dich gernhaben, und, wenn es anhält, mit einer Ärztin oder einer Therapeutin zu sprechen. Führungskräfte dürfen Unterstützung brauchen. Sie zu bekommen, gehört dazu, jemand zu bleiben, auf den sich andere stützen können.

Die Menschen um dich herum werden viele ihrer Hinweise aus einem einzigen schlechten Nachmittag ziehen. Gib ihnen einen besseren, an den sie sich erinnern. Nicht weil du dich durchgemogelt hast, sondern weil du ihnen in Echtzeit gezeigt hast, dass man eine Niederlage geradeheraus anschauen und gemeinsam überstehen kann.

Quellen

• Harvard Business Review, Amy C. Edmondson, Strategies for Learning from Failure
• Behavioral Scientist, Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure that Led to the Discovery of Psychological Safety
• American Psychological Association, Building your resilience