Loslassen lernen: Wie das Abgeben von Arbeit dein Team wirklich wachsen lässt

Es gibt einen Moment, den viele fähige Menschen gut kennen. Eine Aufgabe landet bei deinem Team. Du könntest sie erklären, warten, jemanden durch den groben ersten Entwurf begleiten und ihn dann wahrscheinlich nicht ganz so zurückkommen sehen, wie du es gemacht hättest. Oder du könntest sie einfach selbst in zwanzig Minuten erledigen und weitermachen. Also machst du sie selbst. Schon wieder.

Es fühlt sich effizient an. Es fühlt sich sogar nach Fürsorge an. Du schützt die Qualität, bewahrst deine Leute vor etwas Schwierigem, hältst den Laden am Laufen. Und für einen Nachmittag geht diese Rechnung auf. Das Problem ist, was es über Monate hinweg anrichtet. Die Arbeit häuft sich wieder bei dir, die Menschen um dich herum bleiben genauso geübt, wie sie waren, und du wirst langsam zum Engpass, durch den alles hindurchmuss.

Loslassen ist eine der schwersten Fähigkeiten beim Führen anderer Menschen. Es ist auch eine der wenigen, die sich doppelt auszahlt: Sie gibt dir deine Zeit zurück und sie lässt die Person wachsen, der du die Arbeit übergibst. Den meisten von uns wird Delegieren als Zeitmanagement-Trick beigebracht. In Wirklichkeit ist es ein Entwicklungswerkzeug im Kostüm des Zeitmanagements.

Warum Festhalten sicherer wirkt, als es ist

Wenn es dir schwerfällt, Dinge abzugeben, bist du weder unorganisiert noch ein Kontrollfreak. Es gibt echte, ganz gewöhnliche Gründe, warum es schwer ist, und sie zu benennen hilft.

Elsbeth Johnson, eine Dozentin an der MIT Sloan, hat jahrelang erforscht, warum selbst Führungskräfte, die es besser wissen, im Klein-Klein stecken bleiben. In der Harvard Business Review legt sie eine Handvoll Übeltäter dar, die immer wieder auftauchen. Einer ist schlicht die kleine Portion Befriedigung, die das Erledigen einer konkreten Aufgabe bringt. Ein Häkchen zu setzen fühlt sich auf eine Weise gut an, wie es die langsamere, unschärfere Arbeit am Entwickeln eines Menschen nicht tut. Ein weiterer ist, dass wir einem Kollegen, der zu uns um Hilfe kommt, ungern absagen, also werden wir zurück ins Tun gezogen. Ein dritter ist der Druck unserer eigenen Vorgesetzten oder Kunden, die uns im Detail sehen wollen. Und ein vierter, der heimtückischste, ist die Identität. Für viele Menschen, die befördert wurden, weil sie im praktischen Handwerk hervorragend waren, *ist* die Arbeit, wer sie sind. Einen Schritt zurückzutreten kann sich anfühlen, als würde man weniger von sich selbst werden.

Beachte, dass keiner dieser Gründe damit zu tun hat, dass dein Team unfähig wäre. Sie alle haben mit dir zu tun. Das ist keine Kritik. Es ist die gute Nachricht, denn es bedeutet, dass der Hebel in deinen Händen liegt.

Was Festhalten die andere Person kostet

Hier ist der Teil, den man leicht übersieht, wenn man mit gesenktem Kopf zu helfen versucht. Wenn du die interessante, herausfordernde Arbeit für dich behältst, verlieren die Menschen, die du führst, nicht nur eine Aufgabe. Sie verlieren die Bedingungen, die Menschen wirklich brauchen, um motiviert zu bleiben.

Jahrzehnte der Forschung über menschliche Motivation, bekannt als Selbstbestimmungstheorie, weisen auf drei Grundbedürfnisse hin, die erfüllt sein müssen, damit sich jemand bei der Arbeit engagiert und wohlfühlt: Autonomie, das Gefühl, dass du wählst, wie du arbeitest, statt gelenkt zu werden; Kompetenz, das Gefühl, in etwas Echtem gut zu werden; und Verbundenheit, das Gefühl von Zugehörigkeit und davon, dass man dir vertraut. Wenn diese Bedürfnisse erfüllt sind, sind Menschen selbstmotivierter und zufriedener. Wenn die Arbeit von jemandem getrieben wird, der über der Schulter schwebt, sinkt das Engagement, und mit ihm die Erfüllung.

Das ist der stille Preis des Festhaltens. Nimm die Autonomie, und du nimmst den Treibstoff.

Die extreme Form des Festhaltens trägt einen Namen, den jeder kennt: Mikromanagement. Der Managementautor Victor Lipman benennt den Schaden klar. Ständige Kontrolle sagt einem kompetenten Erwachsenen, dass du ihm nicht traust, und Menschen reagieren auf diese Botschaft genau so, wie man es erwarten würde. Die Kreativität verengt sich. Die Motivation wird dünn. Der talentierteste Mensch im Team, der mit Optionen, beginnt sich nach einem Ort umzusehen, an dem man ihn wie einen Erwachsenen behandelt. Ein Angestellter in seiner Schilderung fasste die ganze Erfahrung in einem Satz zusammen: Es lässt dich dich wie einen Fünfjährigen fühlen.

Die meisten Menschen, die mikromanagen, haben keine Ahnung, dass sie es tun. Sie denken, sie seien gründlich. Die Kluft zwischen Absicht und Wirkung ist das ganze Problem.

Wie man Arbeit so übergibt, dass sie jemanden wirklich entwickelt

Schlecht loszulassen ist eine eigene Falle. Jemandem eine Aufgabe ohne Kontext hinzuwerfen und zu verschwinden ist kein Delegieren, es ist Im-Stich-Lassen, und es lehrt dich, dass Delegieren „nicht funktioniert“. Die Version, die Menschen aufbaut, hat eine bestimmte Form.

Gib das Ergebnis, nicht das Rezept

Der Schritt, der eine lästige Pflicht in Entwicklung verwandelt, ist dieser: Sei klar darüber, wie Erfolg aussieht, und überlass das *Wie* ihnen. Benenne das Ergebnis, das du brauchst, den Maßstab, den es erreichen muss, und die Frist. Dann hör auf. Wenn du jemandem das Rezept Schritt für Schritt gibst, führt er aus. Wenn du ihm das Ergebnis gibst, muss er denken. Das Denken ist das Wachstum.

Übergib ganze Dinge, nicht Brösel

Es ist verlockend, nur die langweiligen, unwichtigen Stücke zu delegieren und alles Wichtige zu behalten. Aber Menschen wachsen an echter Verantwortung, nicht an Beschäftigungstherapie. Gib jemandem etwas, das wirklich zählt, mit einem Ergebnis, auf das er zeigen und an dem er Eigenverantwortung spüren kann. Eigenverantwortung ist, woher Stolz und Kompetenz kommen.

Pass die Zügel an die Person an

Wie viel Spielraum du gibst, sollte davon abhängen, wie erfahren jemand mit dieser Art von Arbeit ist, nicht davon, wie ängstlich du dich fühlst. Eine neuere Person braucht vielleicht eine Zwischenabsprache und ein klares Beispiel von „gut“. Eine erfahrene Person braucht, dass du dich zurückziehst und sie laufen lässt. Der Fehler, den die meisten von uns machen, ist, bei allen denselben festen Griff anzuwenden, was deinen stärksten Leuten zu wenig zutraut und sie leise kränkt.

Lass die erste Version unvollkommen sein

Das ist die schwierige. Die Arbeit wird nicht ganz so zurückkommen, wie du sie gemacht hättest, und dein Instinkt wird schreien, es zu korrigieren oder zurückzunehmen. Widerstehe, es sei denn, etwas ist wirklich falsch. „Anders, als ich es machen würde“ ist nicht dasselbe wie „falsch“, und der Raum zwischen diesen beiden ist genau der Ort, an dem ein anderer Mensch lernt, sein eigenes Urteil zu verantworten. Wenn du die Arbeit beim ersten Mal, wenn sie holprig ist, zurückreißt, hast du ihm beigebracht, es nicht zu versuchen.

Gib die Frage zurück

Wenn jemand zu dir kommt und feststeckt, ist die schnelle Bewegung zu antworten. Die entwickelnde Bewegung ist zu fragen: Was hast du versucht, was sind deiner Meinung nach die Möglichkeiten, was würdest du tun, wenn ich nicht hier wäre? Jemanden zurück zu seinem eigenen Denken zu lenken dauert heute ein bisschen länger und erspart euch beiden morgen enorm viel. Du verweigerst keine Hilfe. Du hilfst ihm, den Muskel aufzubauen, dich weniger zu brauchen.

Das Unbehagen aushalten

Nichts davon fühlt sich anfangs gut an, und es lohnt sich, dazu ehrlich zu sein. Zuzusehen, wie jemand eine Aufgabe langsamer macht, als du es würdest, oder anders, oder mit einem Wackler, den du kommen siehst, löst ein echtes Jucken aus, einzugreifen. Dieses Jucken ist die eigentliche Arbeit des Führens anderer Menschen. Es vorbeiziehen zu lassen, ohne danach zu handeln, ist meistens die ganze Fähigkeit.

Fang kleiner an, als es bedeutsam erscheint. Such dir diese Woche eine Sache aus, die du normalerweise behalten würdest, und gib sie absichtlich ab, das Ergebnis klar, die Hände weg. Beobachte, was passiert, in der Arbeit und in der Person. Vertrauen wächst meist genau in dieser Reihenfolge: Du riskierst ein wenig, sie wächst daran, du riskierst ein wenig mehr.

Es gibt einen Unterschied zwischen dem Unbehagen des Wachsens und den Anzeichen, dass wirklich etwas nicht stimmt. Wenn das Abgeben von Arbeit überhaupt dich aufrichtig nicht mehr zur Ruhe kommen lässt, wenn die Sorge dir nach Hause folgt und nicht verstummen will, oder wenn der Drang, alles zu kontrollieren, in den Rest deines Lebens überläuft, dann lohnt es sich, das mit einem Therapeuten oder Coach durchzusprechen, statt allein die Zähne zusammenzubeißen. Der Wunsch, es für dein Team gut zu machen, ist ein guter Impuls. Er sollte dich nicht deinen Frieden kosten.

Die Führungskräfte, an die sich Menschen erinnern, sind nicht die, die alles selbst gemacht haben. Es sind die, die andere Menschen fähiger gemacht haben, als sie sie vorgefunden haben. Das kannst du nicht mit den Händen um die Arbeit geklammert tun. Du tust es, indem du sie öffnest.

Quellen

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)