বেড়ে ওঠার সময় শান্ত ও সংস্কৃতি ধরে রাখা

বৃদ্ধির সঙ্গে একধরনের বিশেষ মাথা-ঘোরা আসে। যাদের চেয়েছিলেন, তাদেরই নিয়োগ দিয়েছেন। সংখ্যাগুলো ঠিক দিকেই যাচ্ছে। তবুও এমন কিছু একটা, যা আপনি ঠিক ভাষায় ধরতে পারছেন না, পাতলা হয়ে গেছে। যে ঘরটা একসময় একটা দলের মতো লাগত, এখন তা যেন অচেনা মানুষে ভরা একটা ভবন। যে সিদ্ধান্ত একসময় করিডোরের একটা আলাপেই হয়ে যেত, এখন তা নিতে তিনটে মিটিং লাগে আর কে সিদ্ধান্ত নিচ্ছে তা নিয়েও কেউ নিশ্চিত নয়। যা চেয়েছিলেন সব পেয়েছেন, অথচ টাকার টানাটানির দিনগুলোর চেয়ে এখন আরও বেশি উদ্বিগ্ন আপনি।

এই অনুভূতি কোনো চারিত্রিক ত্রুটি নয়, আর আপনি ভুল করছেন তারও প্রমাণ নয়। স্কেল করা ভেতর থেকে আসলে এমনই লাগে। সবাই সবাইকে চেনে—এই ভিত্তিতে চলা সংস্কৃতি ঠিক তখনই কাজ করা বন্ধ করে দেয়, যে মুহূর্তে আর সবাই সবাইকে চেনে না। যিনিই নেতৃত্ব দিচ্ছেন, তাঁর জন্য প্রশ্নটা হলো—যে জিনিসটা জায়গাটাকে গড়ে তোলার যোগ্য করেছিল, সেটা গড়ে তোলার ধাক্কায় টিকে থাকে কি না।

কেন বৃদ্ধি একটা সংস্কৃতিকে পাতলা করে দেয়

দীর্ঘদিন ধরে, আপনার সংস্কৃতি সম্ভবত কোথাও লেখা ছিল না। সেটি বাস করত কাছাকাছি থাকায়। মানুষ শিখত কোনো জানা লোকের পাশে বসে কীভাবে কাজ হয়, একটা কঠিন সিদ্ধান্ত কীভাবে নেওয়া হলো তা আড়ি পেতে শুনে, কী উদযাপিত হয় আর কী নীরবে অপছন্দ করা হয় তা শুষে নিয়ে। একটা পর্যায় পর্যন্ত এটা চমৎকার কাজ করে। যখন আপনি মানুষ শুষে নেওয়ার চেয়ে দ্রুত মানুষ যোগ করতে শুরু করেন, তখন এটা কাজ করা বন্ধ করে দেয়।

এই হলো সেই প্রক্রিয়া, যা দলগুলোকে অপ্রস্তুত অবস্থায় ধরে ফেলে। যখন আপনি দ্রুত নিয়োগ দেন, তখন আপনার একদম নতুন লোকেরা প্রায়ই সংস্কৃতি শেখে এমন মানুষদের কাছ থেকে, যারা কয়েক মাস আগে যোগ দিয়েছে, যারা আবার শিখেছে তাদের কাছ থেকে যারা তারও কয়েক মাস আগে এসেছিল। প্রতিটা হাতবদলে একটু একটু হারায়। হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ এই লঘু হয়ে যাওয়াকে সরলভাবে বর্ণনা করেছে: দ্রুত বেড়ে ওঠা একটা কোম্পানিতে, সাম্প্রতিক নিয়োগপ্রাপ্তরা শেষ পর্যন্ত সংস্কৃতি শুষে নেয় অন্য সাম্প্রতিক নিয়োগপ্রাপ্তদের কাছ থেকে, যারা নিজেরাই তা পুরোপুরি শুষে নেয়নি। কেউ কিছু বদলানোর সিদ্ধান্ত নেয়নি। এটা ভেসে গেছে, একজন করে সদিচ্ছাপূর্ণ নতুন মানুষের হাত ধরে।

হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলের অধ্যাপক রঞ্জয় গুলাটি, যা হারিয়ে যায় তার জন্য আলাদা একটা শব্দ ব্যবহার করেন। তিনি একে বলেন কোম্পানির *আত্মা*—কেন কাজটা গুরুত্বপূর্ণ, কার জন্য তা, আর এখানে কাজ করতে কেমন লাগে, তার সেই আদি বোধ। তাঁর বক্তব্য হলো, কোম্পানিগুলো খুব কমই ইচ্ছে করে এটা হারায়। তারা এটা হারায় অবহেলায়, এই গল্পটা মেনে নিয়ে যে বড় হতে গেলে স্ফুলিঙ্গটা প্রক্রিয়ার সঙ্গে অদলবদল করতেই হয়। হয় না, কিন্তু কেউ যদি একে আটকাতে অস্বীকার না করে, তবে এই বিনিময় ডিফল্টভাবেই ঘটে যায়।

শান্ত দিয়ে শুরু করুন, কারণ এটাই সেই জিনিস যা ছড়িয়ে পড়ে

কাঠামোগত যেকোনো সমাধানের আগে আছেন আপনি। বৃদ্ধির চাপ এমনভাবে সংক্রামক, যা সহজেই কম মূল্যায়িত হয়। আপনি যাদের নেতৃত্ব দেন, তারা প্রতিটা অল-হ্যান্ডসে, প্রতিটা স্ল্যাক জবাবে, যখনই কোনো সংখ্যা দুর্বল আসে—আপনার মুখ পড়ছে। আপনি যদি স্ট্রেসে থরথর করে ঘুরে বেড়ান, তবে সেই স্ট্রেস নিজের কাছে রাখতে পারেন না। আপনি তা বিলিয়ে দেন। ভীত নেতার অধীনে স্কেল করতে থাকা একটা দল ভীত সিদ্ধান্ত নেয়: তারা তথ্য কুক্ষিগত করে, ভালো কাজের ভিত্তি যে ছোট ছোট ঝুঁকি, সেগুলো নেওয়া বন্ধ করে দেয়, খেলে হারানো এড়াতে—জেতার জন্য নয়।

এটাই সেই জৌলুসহীন প্রথম পদক্ষেপ। নিজের স্নায়ুতন্ত্রকে এতটা স্থির করুন যেন আপনি ঘরের হাতে যা তুলে দেন, তা হয় ধীরস্থিরতা, আতঙ্ক নয়। তার মানে এই নয় যে যখন সব ঠিক নেই তখন ঠিক আছে বলে ভান করা। মানুষ সেটা টের পায়, আর সততার চেয়ে তা আপনার অনেক বেশি আস্থা খরচ করায়। তার মানে, গলা না চড়িয়েই আপনি একটা সত্যিকারের সমস্যার নাম নিতে পারেন। একটা স্থির জায়গা থেকে আপনি বলতে পারেন "এই অংশটা কঠিন, আর আমরা এ নিয়ে যা করছি তা এই।" শীর্ষে স্থিরতা মানে ভাটির দিকে সর্বত্র স্থিরতা, আর বৃদ্ধির সময় সেই স্থিরতার বড়ই অভাব।

সংস্কৃতিকে বলার-যোগ্য করে তুলুন

বেড়ে ওঠার সময় আপনি একমাত্র যে সবচেয়ে কাজের জিনিসটা করতে পারেন, তা হলো আপনার সংস্কৃতিকে এমন একটা কিছু থেকে—যা শিখতে মানুষকে উপস্থিত থাকতেই হতো—এমন একটা কিছুতে বদলে ফেলা, যা আপনি আসলেই ভাষায় বসাতে পারেন। বিশেষণের পোস্টার নয়। আচরণ।

সংস্কৃতি স্কেল করা নিয়ে হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের নির্দেশনা ঠিক এখান থেকেই শুরু হয়: আপনার সংস্কৃতিকে অস্পষ্ট মূল্যবোধে নয়, স্পষ্ট, দৃশ্যমান আচরণে সংজ্ঞায়িত করুন। "আমরা সহযোগিতাপ্রবণ" একজন নতুন কর্মীকে কিছুই বলে না। "কোনো সিদ্ধান্তের সঙ্গে দ্বিমত হলে, আপনি তা পরে করিডোরে নয়, ঘরের মধ্যেই বলেন"—এটি তাকে মঙ্গলবার ঠিক কী করতে হবে তা বলে দেয়। প্রথমটা এমন একটা অনুভূতি, যা শুধু পুরোনোরাই পাঠোদ্ধার করতে পারে। দ্বিতীয়টা এমন কিছু, যা গতকাল যোগ দেওয়া একজন মানুষ অনুসারে চলতে পারে।

এটিকে বাস্তব করার কয়েকটি উপায়:

• এখানে ভালো কাজ আসলে কীভাবে ঘটে, তা সংজ্ঞায়িত করে এমন গুটিকয়েক আচরণ লিখে ফেলুন। সংক্ষিপ্ত রাখুন। মানুষ যে পাঁচটা জিনিস মনে রাখে, তা মনে না-রাখা বিশটা জিনিসকে হারিয়ে দেয়।
• বাস্তব ভাষা ব্যবহার করুন। কেউ কে, তা নয়, সে কী করে তা বর্ণনা করুন। "খসড়াটা আগেভাগে শেয়ার করে"—বৃদ্ধিতে টিকে থাকে। "দলগত মানুষ"—বাষ্প হয়ে যায়।
• বাস্তব উদাহরণের দিকে আঙুল তুলুন। কেউ যখন কোনো মূল্যবোধ ধারণ করে, তখন তা মুখে বলুন আর সে কী করেছে তা বলুন। স্লোগানের চেয়ে গল্প ভালোভাবে স্কেল করে, কারণ মানুষ যা পুরস্কৃত হতে দেখে তা-ই নকল করে।
• ছড়িয়ে পড়বে এই আশায় না থেকে, ইচ্ছে করে নিয়োগ ও অনবোর্ডিংয়ে সংস্কৃতি গেঁথে দিন। আপনি প্রথম সপ্তাহে যা যাচাই করেন আর যা উদযাপন করেন, সেটাই পাঠ্যক্রম—আপনি লিখুন বা না লিখুন।

মানুষকে এতটা নিরাপদ রাখুন যেন তারা আপনাকে সত্যি বলতে পারে

বৃদ্ধির নীরব বিপদটা হলো, ঠিক যখন ঘরটাকে সবচেয়ে সরব দরকার, তখনই তা নীরব হয়ে যায়। নতুন মানুষ এখনো জানে না যে পাল্টা বলা নিরাপদ। আপনার আর কাজের মাঝে স্তর তৈরি হয়। দুঃসংবাদকে আপনার কাছে পৌঁছাতে আরও বেশি পথ পাড়ি দিতে হয়, আর পথে পথে নরম হয়ে যাওয়ার আরও বেশি প্রণোদনা থাকে।

এখানেই মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা নিয়ে গবেষণা তার মূল্য প্রমাণ করে। অ্যামি এডমন্ডসন, যিনি কয়েক দশক ধরে হার্ভার্ড বিজনেস স্কুলে দল নিয়ে গবেষণা করেছেন, মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তাকে সংজ্ঞায়িত করেন এই ভাগ করা বিশ্বাস হিসেবে যে—শাস্তি পাওয়া বা অপমানিত হওয়ার ভয় ছাড়াই আপনি কথা বলতে পারেন (প্রশ্ন করতে পারেন, ভুল স্বীকার করতে পারেন, ধারণাকে চ্যালেঞ্জ করতে পারেন)। তাঁর প্রথম দিকের কাজ সত্যিকারের একটা বিপরীত-স্বজ্ঞাত জিনিস বের করে আনে: তিনি যে হাসপাতালের দলগুলো নিয়ে গবেষণা করেছিলেন, তার ভালোগুলো *বেশি* ভুলের কথা জানিয়েছিল, কম নয়। তারা বেশি ভুল করছিল না। তারা ভুলগুলো সামনে আনতে যথেষ্ট নিরাপদ ছিল। নীরবতা উৎকর্ষ ছিল না। নীরবতাই ছিল লুকিয়ে থাকা সমস্যা।

বৃদ্ধি এটিকে ক্ষইয়ে ফেলে, ঠিক যখন এটা সবচেয়ে জরুরি। তাই একে সচেতনভাবে রক্ষা করুন। পদক্ষেপগুলো আপনি যা ভাবেন তার চেয়ে ছোট। সত্যিকারের প্রশ্ন করুন আর তা সত্যিই বোঝান। কেউ যখন আপনাকে এমন কিছু বলে যা আপনি শুনতে চাননি, আপনার প্রথম প্রতিক্রিয়াই পুরো খেলা। একবার রাগ দেখান, আর আপনি ঘরভর্তি মানুষকে শিখিয়ে দেবেন আপনাকে আর কিছু না বলতে। কোথাও ভুল করলে স্পষ্ট করে বলুন; যে নেতা ভুল মেনে নেন, তিনি সবাইকে একই করার অনুমতি দেন। চিহ্নিত করা সমস্যাকে উপহার হিসেবে নিন, কারণ তা সত্যিই উপহার। পঞ্চাশ জনের সময় যে দল আপনাকে সত্যি বলতে পারে, কেবল সেই দলটাই দুইশ জন হয়ে ওঠার ধাক্কা সামলে টিকে থাকে।

একটা কাঠামোর ভেতরে স্বাধীনতা

বেড়ে ওঠা কোম্পানিকে যে আমলাতন্ত্র দম বন্ধ করে দেয়, তার বেশির ভাগই হাজির হয় নিরাপত্তার পোশাক পরে। প্রতিটা ভুলের পর একটা প্রক্রিয়া যোগ হয়। অনুমোদন জমতে থাকে। প্রথম দিনগুলোকে যে স্বাধীনতা জীবন্ত করে তুলত, তা নিয়ন্ত্রণের মায়া পেতে একটা করে সাবধানী নিয়মের বিনিময়ে অদলবদল হয়ে যায়।

বিকল্পের জন্য গুলাটির বাক্যবন্ধটা হলো *কাঠামোর ভেতরে স্বাধীনতা*—স্পষ্ট সীমানার ভেতরে সত্যিকারের স্বাধীন বিচার। কাঠামো হলো সেই গুটিকয়েক জিনিস, যা সত্যিই বাঁকানো যায় না: মূল্যবোধ, যে অল্প কিছু সিদ্ধান্ত আপনার কাছে আসতেই হবে, যে রেখাগুলো কেউ অতিক্রম করে না। এর ভেতরে মানুষ ভাবতে, বেছে নিতে আর নিজের কাজের মালিকানা নিতে পারে। এই ভারসাম্য যেকোনো দিকেই বিগড়ে ফেললে তার মাশুল গুনতে হয়। কাঠামো বড় কম হলে বৃদ্ধি বিশৃঙ্খলায় বদলে যায়। বড় বেশি হলে আপনি সক্ষম প্রাপ্তবয়স্কদের নিয়োগ দিয়ে তাদের হাতে একটা স্ক্রিপ্ট ধরিয়ে দিয়েছেন, আর তাদের সেরারা চলে যাবে এমন কোথাও যেখানে আবার ভাবার সুযোগ পাবে।

চাপের মুখে সহজাত প্রবৃত্তি প্রায় সবসময়ই আরও কাঠামো যোগ করার। যতবার তা মেনে নেন, তার চেয়ে বেশিবার একে রুখুন।

এটা যখন একটা নেতৃত্ব-সমস্যার চেয়েও ভারী

কখনো কখনো স্কেল করার চাপটা আর কোম্পানি নিয়ে থাকে না, আপনাকে নিয়ে হয়ে ওঠে। ঘুম আগে নষ্ট হয়। একটা চাপা ভীতির গুঞ্জন, যা সপ্তাহান্তেও বন্ধ হয় না। যাদের ভালোবাসেন তাদের ওপর খিঁচিয়ে ওঠা, তারপর তা নিয়ে জেগে শুয়ে থাকা। মনে হওয়া যে আপনি এমন কিছু ধরে রেখেছেন যা ধরে রাখতে গিয়ে বড্ড ভারী হয়ে উঠছে।

এটাকে গুরুত্বের সঙ্গে নেওয়া দরকার, আরও কঠোর পরিশ্রম করে নয়। প্রতিষ্ঠাতা ও নেতারা এমন একটা বোঝা বয়ে বেড়ান, যা সত্যিকারের ক্ষতি না করা পর্যন্ত স্বাভাবিক বলে ধরে নেওয়া সহজ। চাপটা যদি আপনার ঘুম, স্বাস্থ্য বা প্রিয় মানুষদের মধ্যে চুইয়ে পড়তে থাকে, তবে সেটা কারো সঙ্গে কথা বলার সংকেত: একজন ডাক্তার, থেরাপিস্ট, কোচ, কিংবা এ পথ পার হওয়া কোনো সমপর্যায়ের কেউ। সহায়তার দিকে হাত বাড়ানো এই স্বীকারোক্তি নয় যে আপনি বৃদ্ধি সামলাতে পারছেন না। বরং যারা দীর্ঘমেয়াদে এটা সামলায়, তারা আসলে এভাবেই সামলায়।

আপনি যে সংস্কৃতিটা রক্ষা করতে চাইছেন, তা আসলে কখনো হ্যান্ডবুকে ছিল না। তা থাকে—চাপ যখন বাড়ে আর কেউ দেখছে না, তখন মানুষ একে অপরের সঙ্গে কেমন আচরণ করে তার মধ্যে। বেড়ে ওঠার সময় একে ধরে রাখার সবচেয়ে সরাসরি উপায় হলো এতটা স্থির আর এতটা সৎ থাকা যে, তার বাস করার একটা জায়গা থাকে।

সূত্র

• Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
• Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need