দ্রুত পরামর্শ
- আসল খবরটা ত্রিশ সেকেন্ডে বলুন।
- যা অজানা তার নাম বলুন আর একটা তারিখ দিন।
- ঢোকার আগে একটা ধীর শ্বাস নিন।
অল-হ্যান্ডস মিটিংটা কল্পনা করুন। স্লাইড তোলা, একটা সাবধানী চিত্রনাট্য, একটা বাক্য যা শুরু হয় "আপনাদের অনেকেই হয়তো শুনে থাকবেন" দিয়ে। মিটিং শেষ হতে হতে ঘরের অর্ধেক শোনা বন্ধ করে টেক্সট করতে শুরু করেছে। তারা জিজ্ঞেস করছে না নতুন কাঠামোটা কী। তারা একজন উদ্বিগ্ন মানুষের কাছে যে একমাত্র প্রশ্নগুলো গুরুত্বপূর্ণ সেগুলোই জিজ্ঞেস করছে: আমার চাকরি কি নিরাপদ? এরা কি এটা আমাদের কাছ থেকে লুকিয়েছিল? এই মানুষগুলো যা বলে তা কি আমি এখনও বিশ্বাস করতে পারি?
এটাই পরিবর্তন জানানোর আসল পরীক্ষা। স্লাইডের পরিকল্পনাটা হয়তো ঠিকঠাক। মানুষের শরীরে যা গিয়ে পৌঁছায় তা আরও সরল আর প্রাচীন কিছু: আমি কি নিরাপদ, আর আপনি কি আমার সঙ্গে সোজা কথা বলছেন। সেই অংশটা ভুল করলে দুনিয়ার সবচেয়ে পরিচ্ছন্ন কৌশলও পাতায় মৃত হয়ে পৌঁছায়।
বেশিরভাগ পরিবর্তন-যোগাযোগ একটা সাধারণ কারণে ব্যর্থ হয়। নেতারা পরিবর্তনটা একগুচ্ছ কাজ হিসেবে ব্যাখ্যা করেন (এই হলো নতুন অর্গ চার্ট, এই হলো নতুন টুল) আর যে দুটো জিনিস মানুষের আসলে দরকার তা এড়িয়ে যান (এটা কেন ঘটছে, আর আমার জন্য এর মানে কী)। লন্ডন বিজনেস স্কুলের গবেষক এলস্বেথ জনসন, হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের জন্য লিখতে গিয়ে, দেখেছেন যে নেতারা নিয়মিতভাবে তারা কী চান তা ফলাফলের বদলে কাজের ভাষায় বর্ণনা করেন, আর কদাচিৎ স্পষ্ট করেন তারা আসলে কতটা চাইছেন। মানুষকে ফাঁকগুলো নিজেদেরই ভরাট করতে ছেড়ে দেওয়া হয়। তারা সেগুলো ভয় দিয়ে ভরাট করে।
কেন অনিশ্চয়তা জোরে বলাটাই সবচেয়ে কঠিন অংশ
এই হলো ফাঁদ। আপনার কাছে যখন প্রতিটি উত্তর নেই, তখন প্রবৃত্তি বলে উত্তর পাওয়া পর্যন্ত অপেক্ষা করতে। ঘোষণা চেপে রাখুন। কোণাগুলো মসৃণ করুন। পূর্ণ আত্মবিশ্বাস দেখান। এটা বেশি দয়ালু মনে হয়। এটা বেশি পেশাদার মনে হয়।
এটা সাধারণত উল্টো ফল দেয়। নীরবতা বিচক্ষণতা হিসেবে পড়া হয় না। এটা সামলানো হচ্ছে এমন খারাপ খবর হিসেবে পড়া হয়, আর মানুষ তাদের কল্পনার সবচেয়ে খারাপ সংস্করণের জন্য প্রস্তুত হয়। এদিকে না-জানাটাই ক্ষয়কারী। আমেরিকান সাইকোলজিক্যাল অ্যাসোসিয়েশন উল্লেখ করে যে যারা অনিশ্চয়তা সহ্য করতে বেশি কষ্ট পান তারা উদ্বেগ আর বিষণ্ন মেজাজের দিকে বেশি ঝোঁকেন, আর অনিশ্চয়তা আছে তা মেনে নেওয়াই আমাদের আসলে যা নিয়ন্ত্রণ করতে পারি তাতে মন দেওয়ার স্বাধীনতা দেয়। আপনি নাম দিন বা না দিন, আপনার দল সেই অস্বস্তির মধ্যেই বাস করছে। নাম দেওয়াটাই প্রথম স্বস্তি যা আপনি দিতে পারেন।
তাই লক্ষ্য আপনার কাছে নেই এমন উত্তর আছে বলে ভান করা নয়। লক্ষ্য হলো আপনি কী জানেন, কী জানেন না, আর কখন আরও জানবেন বলে আশা করেন, তার আকার নিয়ে সৎ থাকা। এটা একটা দক্ষতা, আর আপনি এটা ভালোভাবে করতে পারেন।
চাপের মুখে যে ধারা টিকে থাকে
আপনাকে যখন কঠিন বা অস্থির খবর দিতে হয়, তখন আপনি কোন ক্রমে কথাগুলো বলেন তা শব্দগুলোর মতোই গুরুত্বপূর্ণ। যে ছাঁদ কাজ করে:
- সত্যটা দিয়ে শুরু করুন, স্পষ্টভাবে। প্রথম ত্রিশ সেকেন্ডে আসল জিনিসটা বলুন। "আমরা দলটা পুনর্গঠন করছি, আর কিছু ভূমিকা বদলাবে।" পাঁচ মিনিটের প্রেক্ষাপটের নিচে মূল খবরটা চাপা দেওয়া মানুষকে বলে দেয় আপনি তাদের ভয় পান, আর তারা সেটা টের পায়।
- কেন, তা এমন ভাষায় বলুন যা একজন মানুষ ধরতে পারে। প্রেস-রিলিজের কারণ নয়। আসলটা, যতটা শেয়ার করার অনুমতি আছে। যুক্তিটা সৎ হলে মানুষ অনেক কিছু মাফ করে। যা রঙ চড়ানো মনে হয় তা তারা প্রায় কিছুই মাফ করে না।
- যা এখনও জানেন না সে ব্যাপারে সুনির্দিষ্ট হোন। "এই হলো যা ঠিক হয়েছে। এই হলো যা হয়নি। এই হলো কখন আমি আরও জানব।" একটা স্পষ্ট অজানা একটা অস্পষ্ট অজানার চেয়ে অনেক সহজে সহ্য করা যায়। সম্ভব হলে পরের চেকপয়েন্টে একটা তারিখ দিন।
- ব্যক্তিগত ঝুঁকিটা স্পষ্ট করুন। মানুষ হুমকি খুঁজতে খুঁজতে কৌশল শুনতে পারে না। "এর মানে আপনার জন্য কী" তাড়াতাড়ি বলুন, এমনকি উত্তরটা যদি হয় "আমরা এখনও জানি না, আর আমি আপনাকে চমকের মাধ্যমে জানতে দেব না।"
- কঠিন প্রশ্নগুলো আমন্ত্রণ জানান, আর সত্যিই সেগুলো নিন। তারপর কথা বলা থামান আর শুনুন।
ওই শেষ ধাপেই বেশিরভাগ নেতা পিছিয়ে যান, আর এটাই সবচেয়ে বেশি আস্থা গড়ে।
নীরব অংশটা বলা নিরাপদ করুন
একটা সত্যিকারের পরিবর্তনে, ভবনের সবচেয়ে কাজের তথ্যটা হলো সেই জিনিস যা মানুষ আপনার মুখের ওপর বলতে ভয় পায়। নতুন পরিকল্পনায় তারা যে ঝুঁকি দেখে। যে কারণে সময়সীমাটা কাজ করবে না। যে জিনিস নিয়ে তাদের দলের সবাই ইতিমধ্যেই চিন্তিত।
আপনি কখনও সেটা শুনবেন কিনা তা নির্ভর করে হার্ভার্ড গবেষক এমি এডমন্ডসন যাকে মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা বলেন তার ওপর: এই ভাগ করা অনুভূতি যে আপনি মুখ খুলতে, একটা প্রশ্ন করতে বা একটা সন্দেহ স্বীকার করতে পারেন শাস্তি পাওয়া বা ছোট বোধ করা ছাড়াই। অনিশ্চিত, দ্রুত বদলে যাওয়া সময় নিয়ে এডমন্ডসনের বক্তব্য স্পষ্ট। আপনি আর ভয় দিয়ে নেতৃত্ব দিতে পারবেন না। এটা আর একটা প্রেরণা হিসেবে কাজ করে না, আর মাটি যখন সরছে তখন আপনার যে খোলাখুলিপনা সবচেয়ে বেশি দরকার ঠিক সেটাই এটা বন্ধ করে দেয়।
পরিবর্তনের সময় নিরাপত্তা ভঙ্গুর আর দুর্ঘটনায় ভেঙে যাওয়া সহজ। কয়েকটা জিনিস এটাকে রক্ষা করে:
- কেউ যখন একটা দুশ্চিন্তা তোলে, তখন সেটাকে একটা চ্যালেঞ্জ নয়, একটা উপহার হিসেবে নিন। "আপনি এটা বললেন বলে আমি খুশি" এর কোনো খরচ নেই আর সবকিছু বদলে দেয়।
- যে প্রশ্নটা করা হয়েছে তার উত্তর দিন, আপনি যে প্রশ্নটা চেয়েছিলেন তারা করুক তার নয়।
- আপনি না জানলে জোরে বলুন "আমি জানি না।" যে নেতা নিজের জ্ঞানের সীমা স্বীকার করতে পারেন তিনি বাকি সবাইকেও সৎ হওয়ার অনুমতি দেন।
- যিনি পাল্টা ধাক্কা দিলেন তাকে কখনও উদাহরণ বানাবেন না। গোটা ঘর দেখছে তার কী হয়, আর সে অনুযায়ী তারা নিজেদের সততা মেপে নেবে।
যখন আপনি তাদের সবকিছু বলতে পারেন না
কখনও কখনও আপনি সত্যিই পুরো ছবিটা শেয়ার করতে পারেন না। আইনি কারণ, একটা চুক্তি যা এখনও বন্ধ হয়নি, এমন সিদ্ধান্ত যা এখনও আপনার এক্তিয়ারের ওপরে। এখানেই নেতারা সবচেয়ে বেশি চুপ হয়ে যান, আর এখানেই চুপ হয়ে যাওয়া সবচেয়ে বেশি ক্ষতি করে।
আপনি একইসঙ্গে সৎ আর সীমাবদ্ধ থাকতে পারেন। চেষ্টা করুন: "এর কিছু অংশ নিয়ে আমি এখনও কথা বলতে পারছি না, আর আমি অন্য কিছুর ভান করব না। আমি যা বলতে পারি তার সবটাই এই, আর কখন আরও বলতে পারব বলে আশা করি তা এই।" সীমাটার অস্তিত্বের নাম বলাটাই নিজেই এক ধরনের সম্মান। এটা মানুষকে বলে যে সীমাটা নেই এমন ভান করে আপনি তাদের বুদ্ধিকে অপমান করছেন না।
আর তারপর হাজির থাকতে থাকুন। পরিবর্তন একটা মাত্র ঘোষণা নয়। এটা সপ্তাহজুড়ে শত শত ছোট সংকেত, আর আস্থা গড়ে ওঠে বা হারায় সেই অনুসরণে। ক্রমাগত পরিবর্তন নিয়ে HBR-এর সাম্প্রতিক কাজ এই বক্তব্য তোলে যে পরিবর্তন আর মাঝে মাঝের একটা ঘটনা থাকেনি, হয়ে উঠেছে কাজের স্থির আবহাওয়া, যা মানুষকে আপনি মুখ খোলার আগেই ক্লান্ত আর সতর্ক করে রাখে। যে নেতারা একটা দলকে নিজের সঙ্গে রাখেন তারা সেই মানুষ যারা দৃশ্যমান থাকেন, মানুষ যখন প্রথমবার ধরতে পারে না এতটা নাড়া খেয়ে, তখন বার্তাটা আবার বলেন, আর যা বলেছিলেন করবেন তা করেন।
আপনার নিজের স্থিরতা নিয়ে একটি কথা
আপনার কাছে যে শান্তি নেই তা আপনি একটা ঘরকে দিতে পারবেন না। আপনি যদি নিজের উদ্বেগে কাঁপতে কাঁপতে ঢোকেন, তবে মানুষ আপনার বার্তার একটা শব্দ ধরার আগেই সেটা ধরে ফেলবে। তাই কঠিন কথোপকথনের আগে প্রথমে নিজের শরীরটা স্থির করুন। একটা ধীর শ্বাস। মেঝেতে পা। ঢোকার আগে একা একটা মিনিট। লক্ষ্য কিছুই অনুভব না করা নয়। লক্ষ্য হলো এতটা নিয়ন্ত্রিত থাকা যাতে আপনার স্থিরতা, ভয় নয়, সেটাই যেন সংক্রামক জিনিসটা হয়।
এটা ভারী কাজ, আর অনিশ্চয়তার একটা দীর্ঘ পর্বে এটা আপনাকে ক্ষইয়ে ফেলতে পারে। নিজের চাপের লক্ষণগুলোর দিকে মন দিন। একটা কঠিন মৌসুমের মধ্য দিয়ে নেতৃত্ব দেওয়ার ভার যদি আপনার ঘুম, স্বাস্থ্য বা প্রিয় মানুষদের মধ্যে চুঁইয়ে পড়ে, তবে সেটা একজন ডাক্তার, একজন থেরাপিস্ট বা আপনার বিশ্বাস করা কারও সঙ্গে কথা বলার মতো। একটা দলকে পরিবর্তনের মধ্য দিয়ে বয়ে নেওয়া সত্যিকারের পরিশ্রম। এর জন্য আপনারও সহায়তা দরকার হওয়ার অনুমতি আছে।
আপনার সামনের মানুষগুলো স্লাইড ডেকের প্রায় কিছুই মনে রাখবে না। তারা মনে রাখবে আপনি তাদের চোখে চোখ রেখে সত্যটা বলেছিলেন কিনা, আর আপনি পরের সপ্তাহে আর তার পরের সপ্তাহে ফিরে এসেছিলেন কিনা। পরিবর্তন ভালোভাবে জানানো আসলে এটাই। একটা নিখুঁত বার্তা নয়। একটা বিশ্বাসযোগ্য বার্তা, যা বলেছেন এমন কেউ যিনি পাশে থেকে গেছেন।
সূত্র
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change