সহানুভূতি একটি শক্তি, কোনো গৌণ দক্ষতা নয়

একজন ম্যানেজার একবার আমাদের বলেছিলেন, কর্মজীবনের শুরুতে তাঁকে পরামর্শ দেওয়া হয়েছিল সহানুভূতি বাড়িতেই রেখে আসতে। ভাবনাটা ছিল এমন — কাজে নিয়ে আসুন আপনার বিচারবুদ্ধি, আর অনুভূতিগুলো রেখে যান গাড়িতে। বছরের পর বছর তিনি সেই পরামর্শ মেনে চলেছেন। তাঁর দলগুলো লক্ষ্যমাত্রা ছুঁয়েছে। আবার তারা একের পর এক ছেড়েও গেছে, আর তিনি কখনোই ঠিকঠাক বলতে পারেননি কেন।

এই পরামর্শ সর্বত্র ছড়িয়ে আছে, আর এটা ভুল। সহানুভূতিকে এমনভাবে দেখা হয় যেন এটা কঠোর বা সিদ্ধান্তে দৃঢ় হওয়ার বিপরীত — যেন মানুষের প্রতি যত্ন নেওয়া আর ফলাফল আনা একই দড়ির দুই প্রান্ত, আর আপনাকে একটা বেছে নিতে হবে। যাঁরা দীর্ঘ সময় ধরে ভালো নেতৃত্ব দেন, তাঁরা সাধারণত দুটোই একসঙ্গে করেন, এবং এটাকে কোনো স্ববিরোধিতা হিসেবে অনুভব করেন না।

সহানুভূতি আসলে কী, সেটা স্পষ্ট করে নেওয়া যাক, কারণ শব্দটাকে এত টানাটানি করা হয় যে শেষমেশ এর প্রায় কোনো মানেই থাকে না। সহানুভূতি হলো অন্য কেউ কী ভাবছে বা অনুভব করছে তা বোঝার ক্ষমতা, এবং সেই বোঝাকে আপনার পরবর্তী কাজে রূপ নিতে দেওয়া। এটা সবার সঙ্গে একমত হওয়া নয়। এটা মান নামিয়ে আনা নয়। এটা আপনার সামনে দাঁড়িয়ে থাকা মানুষগুলো সম্পর্কে নির্ভুল তথ্য, আর নির্ভুল তথ্যই হলো একজন নেতার নেওয়া প্রতিটি ভালো সিদ্ধান্তের কাঁচামাল।

কেন এটা সংখ্যাতেও ধরা পড়ে

সেন্টার ফর ক্রিয়েটিভ লিডারশিপ কয়েক ডজন দেশের হাজার হাজার ম্যানেজারের ওপর গবেষণা করেছে, দেখতে চেয়েছে সহানুভূতির সঙ্গে মানুষ কতটা ভালো কাজ করে তার কোনো সত্যিকারের যোগ আছে কিনা। ছিল। যেসব ম্যানেজারকে তাঁদের অধীনস্থরা বেশি সহানুভূতিশীল বলে মূল্যায়ন করেছেন, তাঁদেরই আবার নিজেদের ঊর্ধ্বতনরা বেশি দক্ষ কর্মী হিসেবে মূল্যায়ন করেছেন। গোটা নমুনাজুড়েই এই প্রভাব টিকে ছিল, আর যেসব সংস্কৃতিতে বস ও কর্মীদের মধ্যে দূরত্ব বেশি, সেখানে তা আরও বড় ছিল।

এই ফলাফলটা নিয়ে একটু থামা দরকার। সহানুভূতি এই ম্যানেজারদের এমনভাবে নরম করেনি যে তাঁদের তার মূল্য দিতে হয়েছে। এটা তাঁদের এমনভাবে আরও কার্যকর করেছে যা তাঁদের নিজেদের নেতৃত্বের চোখেও পড়েছে। একজন মানুষের সঙ্গে আসলে কী ঘটছে তা যখন আপনি বোঝেন, তখন আপনি আরও স্পষ্ট ফিডব্যাক দেন, এমন কাজ বরাদ্দ করেন যা মানানসই, ছোট সমস্যাটা ধরে ফেলেন তা পদত্যাগে পরিণত হওয়ার আগেই। আপনি আন্দাজ করা থামিয়ে দেন।

এর সবকিছুর নিচে একটা নীরব কলকব্জা কাজ করে। মানুষ এমন কারো জন্য বেশি পরিশ্রম করে, আর বেশিদিন টিকে থাকে, যাকে তারা বিশ্বাস করে যে সে তাদের বোঝে। চাটুকার কেউ নয়। এমন কেউ, যে তাদের পরিস্থিতির সত্যিকারের আকারটা দেখে আর তার প্রতি এমনভাবে সাড়া দেয় যেন তা সত্যি। সেই ধরনের আস্থা গড়ে উঠতে সময় লাগে আর কোনো ড্যাশবোর্ডে তা ফুটে ওঠে না, কিন্তু পরিস্থিতি কঠিন হলে যেসব দল একসঙ্গে টিকে থাকে, তাদের প্রত্যেকের পেছনে এই আস্থা বিপুল কাজ করে চলে।

এটা একটা দক্ষতা, মানে এতে আপনি আরও ভালো হতে পারেন

এবার সেই অংশটা, যা আপনাকে মুক্তি দেওয়ার কথা। বহুদিন ধরে ভাবা হতো সহানুভূতি একটা স্থির বৈশিষ্ট্য, এমন কিছু যা আপনার আছে বা নেই, মেজাজ দিয়ে নির্ধারিত। গবেষণা এগিয়ে গেছে। হেলেন রিস, একজন হার্ভার্ড চিকিৎসক যিনি এ নিয়ে গবেষণা করেন, দেখিয়েছেন সহানুভূতি পরিবর্তনযোগ্য। একে শেখানো যায়, অনুশীলন করা যায়, আর পরিমাপযোগ্যভাবে উন্নত করা যায় — এমনকি সেইসব প্রাপ্তবয়স্কদের মধ্যেও যাঁরা নিজেদের খুব একটা সহানুভূতিশীল ভাবতেন না।

এটা গুরুত্বপূর্ণ, কারণ তখন এটা আর ব্যক্তিত্বের প্রশ্ন থাকে না, হয়ে ওঠে অনুশীলনের প্রশ্ন। আপনি যদি কখনো ভেবে থাকেন "আমি ঠিক মানুষের সঙ্গে মেশার ধরনের নই," তাহলে আপনি একটা শুরুর বিন্দুর বর্ণনা দিচ্ছিলেন, কোনো সীমা নয়। দক্ষতাটার নানা অংশ আছে, আর সেই অংশগুলো মনোযোগে সাড়া দেয়।

কিছু জিনিস যা সত্যিই পরিবর্তন আনে:

• উত্তর দেওয়ার জন্য নয়, বোঝার জন্য শুনুন। আমাদের বেশিরভাগই অর্ধেক তৈরি উত্তর নিয়ে শুনি। বরং নিজের জবাবটা একটু আটকে রেখে আরেকটা প্রশ্ন করুন। "এটা নিয়ে আরেকটু বলুন" প্রায় একটা পরাশক্তির মতো, আর এতে আপনার কিছুই খরচ হয় না।
• কারো চরিত্র পড়ার আগে তার পরিস্থিতির বাস্তব ঘটনাগুলো জানুন। সাধারণত নির্ভরযোগ্য একজন মানুষ যখন কোনো সময়সীমা ছাড়িয়ে যায়, সহানুভূতিশীল পদক্ষেপ হলো তার সম্পর্কে সেরাটা ধরে নেওয়া নয়। এটা হলো জিজ্ঞেস করা কী হয়েছিল। প্রায়ই এমন একটা কারণ থাকে যা আপনি আন্দাজও করতে পারতেন না, আর এখন আপনি তা জানেন।
• আপনি যা শুনলেন তা ফিরিয়ে বলুন। সাধারণ একটা "তাহলে শোনাচ্ছে আসল আটকা জায়গাটা হলো হাতবদলের ধাপ, কাজটা নিজে নয়" একজন মানুষকে জানিয়ে দেয় যে আপনি সত্যিই তার কথা গ্রহণ করেছেন। আপনি যখন ভুল বুঝেছেন সেইসব মুহূর্তও এটা ধরে ফেলে, যা নিজেই একটা উপহার।
• ঘরের ভেতরের আবেগটা স্পষ্ট হলে তার নাম দিন। এটাকে ঠিক করতে হবে না। "গত কয়েকটা সপ্তাহ খুব কঠিন গেছে" একটা গোটা উৎসাহের অনুচ্ছেদের চেয়েও বেশি কাজ করতে পারে, কারণ এটা মানুষকে বলে যে তারা একা একা ভান করছে না।
• মানুষ যা বলে না, তা লক্ষ করুন। যে মানুষটা মিটিংয়ে চুপ হয়ে গেছে, যার কাজ ঠিকঠাক কিন্তু শক্তি নেই। সহানুভূতির খানিকটা অংশই কেবল পৃষ্ঠের নিচের সংকেতের দিকে মনোযোগ দেওয়া।

এর কোনোটাই আপনাকে স্বভাবে উষ্ণ বা প্রকাশভঙ্গিতে স্বচ্ছন্দ মানুষ হতে বলে না। এটা আপনাকে বলে অন্য মানুষ সম্পর্কে কৌতূহলী হতে আর যা শেখেন তার ওপর ভিত্তি করে কাজ করতে প্রস্তুত থাকতে। এগুলো অভ্যাস।

ফাঁদটা, আর কীভাবে তার বাইরে থাকবেন

এখানে একটা সত্যিকারের ব্যর্থতার ধরন আছে, আর সেটা স্পষ্ট করে নাম দেওয়া দরকার যাতে আপনি তা এড়াতে পারেন। সহানুভূতি যদি মানে দাঁড়ায় আপনি সবার যন্ত্রণা শুষে নিয়ে বাড়িতে বয়ে আনছেন, তাহলে আপনি নিঃশেষ হয়ে যাবেন, আর একজন রিক্ত নেতা কারো কোনো কাজে আসে না। যারা তাদের দলের প্রতিটি অনুভূতি, সারাদিন, প্রতিদিন অনুভব করে, তারা প্রায়ই শেষমেশ ক্লান্ত হয়ে পড়ে আর সিদ্ধান্ত নেওয়ায় আরও খারাপ হয়, ভালো নয়।

লেখক রাসমাস হোগার্ড আর জ্যাকলিন কার্টার হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউয়ের জন্য তাঁদের কাজে একটা কাজের পার্থক্য টানেন। সহানুভূতি দিয়ে যুক্ত হোন, তাঁরা যুক্তি দেন, কিন্তু নেতৃত্ব দিন করুণা দিয়ে। সহানুভূতি হলো কারো সঙ্গে অনুভব করা। করুণা একটা ধাপ যোগ করে: আপনি মানুষটির পরিস্থিতি বোঝেন, আর তারপর সে বিষয়ে কাজের কিছু একটা করার দিকে ফেরেন। প্রথম ধাপটা আপনাকে মানুষ রাখে। দ্বিতীয় ধাপটা আপনাকে দাঁড়িয়ে রাখে।

বাস্তবে এটাই হলো কারো পাশে ডুবে যাওয়া আর তাকে একটা দড়ি ছুঁড়ে দেওয়ার মধ্যেকার পার্থক্য। একজন মানুষের সপ্তাহটা কতটা কঠিন গেছে তা আপনি পুরোপুরি দেখতে পারেন, গুরুত্ব দিয়ে নিতে পারেন, আর তবু তাকে কাজে দায়বদ্ধ রাখতে পারেন, ভার ভাগ করে দিতে পারেন, কিংবা বহুদিন আটকে থাকা সৎ কথোপকথনটা সেরে ফেলতে পারেন। কারো প্রতি যত্ন নেওয়া আর তার সঙ্গে স্পষ্ট থাকা পরস্পরবিরোধী নয়। প্রায়ই স্পষ্টতাই যত্ন।

যখন বোঝাটাই যথেষ্ট নয়

কখনো কখনো আপনি এমন কারো জন্য স্থির, বোধসম্পন্ন উপস্থিতি হবেন যার একজন ভালো ম্যানেজার যা দিতে পারেন তার চেয়ে বেশি দরকার। শোক বয়ে চলা দলের কোনো সদস্য, ডুবে যাচ্ছে বলে মনে হওয়া কোনো সহকর্মী, এমন কেউ যার লড়াই স্পষ্টতই কাজের চেয়ে বড়। এখানে সহানুভূতি মানে আপনার ভূমিকার সীমাটা জানা। আপনি শুনতে পারেন, যেখানে আপনার ক্ষমতা আছে সেখানে চাপ কমাতে পারেন, আর তাকে সত্যিকারের সহায়তার দিকে নির্দেশ করতে পারেন — তাকে সমাধান করার মতো কোনো সমস্যা মনে না করিয়ে।

কেউ যদি গুরুতর বিপদে আছে বলে মনে হয়, আপনাকে তার থেরাপিস্ট হতে হবে না বা তার হয়ে ভারটা বইতে হবে না। আপনার এমপ্লয়ি অ্যাসিস্ট্যান্স প্রোগ্রাম, আপনার এইচআর সংস্থান, কিংবা একটা ক্রাইসিস লাইন সম্পর্কে জানা, আর কোমলভাবে সেগুলোর কথা বলতে রাজি থাকা — ভালো নেতৃত্বেরই অংশ। সবচেয়ে দয়ালু কাজটা প্রায়ই হলো একজন মানুষকে এমন সাহায্যের কাছে পৌঁছাতে সাহায্য করা, যা সে যা সামলাচ্ছে ঠিক তার জন্যই বানানো।

শুরুর সেই ম্যানেজার, যাঁকে সহানুভূতি গাড়িতে রেখে আসতে বলা হয়েছিল, শেষমেশ সেই পরামর্শ মানা ছেড়ে দিলেন। তাঁর সংখ্যাগুলোর ক্ষতি হলো না। তাঁর মানুষেরা ছেড়ে যাওয়া থামাল। দেখা গেল, পুরোটা সময় ধরেই দুটো জিনিস পরস্পরের সঙ্গে জড়িয়ে ছিল।

সূত্র

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)