ছেড়ে দিতে শেখা: কাজ হাতবদল করা আসলে কীভাবে আপনার দলকে বড় করে তোলে

এমন একটা মুহূর্ত আছে যা অনেক দক্ষ মানুষ ভালোভাবে চেনে। আপনার দলে একটা কাজ এসে পড়ে। আপনি সেটা বুঝিয়ে দিতে পারতেন, অপেক্ষা করতে পারতেন, কাউকে এবড়োখেবড়ো প্রথম খসড়ার ভেতর দিয়ে কোচিং দিতে পারতেন, আর সম্ভবত দেখতেন সেটা আপনি যেভাবে করতেন ঠিক সেভাবে ফিরে আসেনি। কিংবা আপনি নিজেই বিশ মিনিটে সেটা করে এগিয়ে যেতে পারতেন। তাই আপনি নিজেই করেন। আবার।

এটা দক্ষ মনে হয়। এমনকি যত্ন বলেও মনে হয়। আপনি মান রক্ষা করছেন, আপনার মানুষদের একটা কঠিন জিনিস থেকে আড়াল করছেন, ট্রেনগুলো চালু রাখছেন। আর একটা বিকেলের জন্য, সেই হিসাব মেলে। সমস্যা হলো মাসের পর মাস এটা কী করে তা নিয়ে। কাজ আবার আপনার ওপর জমতে থাকে, আপনার চারপাশের মানুষ ঠিক যতটা অনুশীলিত ছিল ততটাই থেকে যায়, আর আপনি ধীরে ধীরে সেই বাধা হয়ে ওঠেন যার ভেতর দিয়ে সবকিছুকে যেতে হয়।

ছেড়ে দেওয়া অন্যদের নেতৃত্ব দেওয়ার সবচেয়ে কঠিন দক্ষতাগুলোর একটি। এটা সেই অল্প কয়েকটিরও একটি যা দুবার ফল দেয়: এটা আপনার সময় ফিরিয়ে দেয়, আর যাকে কাজটা দেন তাকে গড়ে তোলে। আমাদের বেশিরভাগকেই দায়িত্ব হস্তান্তর শেখানো হয় সময় ব্যবস্থাপনার একটা কৌশল হিসেবে। আসলে এটা সময় ব্যবস্থাপনার পোশাক পরা একটা উন্নয়নের হাতিয়ার।

কেন আঁকড়ে ধরা যতটা নিরাপদ মনে হয় ততটা নয়

আপনার যদি কাজ হস্তান্তরে কষ্ট হয়ে থাকে, আপনি অগোছালো নন আর আপনি নিয়ন্ত্রণপাগলও নন। এটা কঠিন হওয়ার বাস্তব, সাধারণ কারণ আছে, আর সেগুলোর নাম দেওয়া সাহায্য করে।

MIT Sloan-এর সিনিয়র লেকচারার এলসবেথ জনসন বছরের পর বছর ধরে গবেষণা করেছেন কেন এমনকি যেসব নেতা ভালো জানেন তাঁরাও খুঁটিনাটির জটে আটকে থাকেন। Harvard Business Review-তে তিনি কয়েকটি দোষীর কথা তুলে ধরেন যা বারবার দেখা যায়। একটা হলো নিছক একটা সুনির্দিষ্ট কাজ শেষ করার ছোট্ট তৃপ্তির ঝাপটা। একটা ঘর টিক দেওয়া এমনভাবে ভালো লাগে যেভাবে একজন মানুষকে গড়ে তোলার ধীর, ঝাপসা কাজে লাগে না। আরেকটা হলো, সাহায্যের জন্য আসা সহকর্মীকে ফিরিয়ে দিতে আমাদের ভালো লাগে না, তাই আমরা আবার করার মধ্যে টেনে যাই। তৃতীয়টা হলো আমাদের নিজেদের বস বা ক্লায়েন্টের চাপ, যারা আমাদের খুঁটিনাটির মধ্যে দেখতে চায়। আর চতুর্থ, সবচেয়ে কৌশলী, হলো পরিচয়। অনেক মানুষ যারা হাতে-কলমে কাজে চমৎকার ছিল বলে পদোন্নতি পেয়েছিল, তাদের কাছে কাজটা করাই *হলো* তারা কে। পিছিয়ে আসা মনে হতে পারে নিজের একটা অংশ কমে যাওয়ার মতো।

লক্ষ করুন এসব কারণের একটাও আপনার দল অক্ষম, এই নিয়ে নয়। সবগুলোই আপনাকে নিয়ে। এটা সমালোচনা নয়। এটাই সুখবর, কারণ এর মানে চাবিকাঠিটা আপনার হাতেই।

আঁকড়ে ধরা অন্য মানুষটির কী ক্ষতি করে

এই অংশটাই সহজে চোখ এড়িয়ে যায় যখন আপনি মাথা গুঁজে সাহায্য করার চেষ্টা করছেন। আপনি যখন আকর্ষণীয়, চ্যালেঞ্জিং কাজটা নিজের জন্য রেখে দেন, তখন আপনি যাদের নেতৃত্ব দেন তারা কেবল একটা কাজ হারায় না। তারা হারায় সেই পরিস্থিতি যা মানুষের অনুপ্রাণিত থাকার জন্য আসলেই দরকার।

মানুষের অনুপ্রেরণা নিয়ে কয়েক দশকের গবেষণা, যা self-determination theory নামে পরিচিত, তিনটি মৌলিক চাহিদার দিকে ইশারা করে যা পূরণ হলে কেউ কাজে নিজেকে যুক্ত ও ভালো অনুভব করে: স্বায়ত্তশাসন, এই বোধ যে আপনি কীভাবে কাজ করবেন তা আপনি বেছে নিচ্ছেন, আপনাকে চালানো হচ্ছে না; সক্ষমতা, কোনো সত্যিকারের কিছুতে দক্ষ হয়ে ওঠার অনুভূতি; আর সংযুক্তি, অন্তর্ভুক্ত হওয়া ও বিশ্বস্ত হওয়ার বোধ। এই চাহিদাগুলো পূরণ হলে মানুষ বেশি আত্মপ্রণোদিত ও বেশি সন্তুষ্ট হয়। কাজটা যখন কাঁধের ওপর ঝুঁকে থাকা কেউ চালায়, তখন সম্পৃক্ততা কমে, আর কমে পরিতৃপ্তিও।

এটাই আঁকড়ে ধরার নিঃশব্দ মূল্য। স্বায়ত্তশাসন কেড়ে নিন, আর আপনি জ্বালানিটাই কেড়ে নিলেন।

আঁকড়ে ধরার চরম রূপটির একটা নাম আছে যা সবাই চেনে: মাইক্রোম্যানেজ করা। ব্যবস্থাপনা-লেখক ভিক্টর লিপম্যান ক্ষতিটা স্পষ্ট করে বলেন। অবিরাম তদারকি একজন দক্ষ প্রাপ্তবয়স্ককে বলে দেয় আপনি তাকে বিশ্বাস করেন না, আর মানুষ ঠিক সেভাবেই সেই বার্তায় সাড়া দেয় যেমন আপনি আশা করবেন। সৃজনশীলতা সংকুচিত হয়। অনুপ্রেরণা পাতলা হয়ে যায়। দলের সবচেয়ে প্রতিভাবান মানুষটি, যার বিকল্প আছে, এমন একটা জায়গা খুঁজতে শুরু করে যেখানে তাকে প্রাপ্তবয়স্কের মতো গণ্য করা হয়। তাঁর বর্ণনায় এক কর্মী পুরো অভিজ্ঞতাটা এক বাক্যে গুছিয়ে দিয়েছিল: এতে নিজেকে পাঁচ বছরের শিশুর মতো মনে হয়।

যারা মাইক্রোম্যানেজ করে তাদের বেশিরভাগেরই কোনো ধারণা নেই যে তারা সেটা করছে। তারা ভাবে তারা পুঙ্খানুপুঙ্খ হচ্ছে। অভিপ্রায় আর প্রভাবের মধ্যেকার ফারাকটাই পুরো সমস্যা।

কীভাবে কাজ হস্তান্তর করবেন যাতে সেটা সত্যিই কাউকে গড়ে তোলে

বাজেভাবে ছেড়ে দেওয়া নিজেই একটা ফাঁদ। কোনো প্রসঙ্গ ছাড়া কারও ওপর একটা কাজ ছুড়ে দিয়ে উধাও হয়ে যাওয়া দায়িত্ব হস্তান্তর নয়, এটা পরিত্যাগ, আর এটা আপনাকে শেখায় যে দায়িত্ব হস্তান্তর "কাজ করে না।" যে রূপটা মানুষ গড়ে তোলে তার একটা আকার আছে।

রেসিপি নয়, ফলাফলটা দিন

যে পদক্ষেপ একটা গৎবাঁধা কাজকে উন্নয়নে বদলে দেয় তা হলো এই: সাফল্য কেমন দেখায় তা নিয়ে স্পষ্ট থাকুন, আর *কীভাবে* করবে তা তাদের ওপর ছেড়ে দিন। আপনার যে ফল দরকার, যে মান ছুঁতে হবে আর সময়সীমা—এসবের নাম দিন। তারপর থামুন। আপনি যখন কাউকে ধাপে ধাপে রেসিপি ধরিয়ে দেন, তারা সম্পাদন করে। আপনি যখন তাদের ফলাফলটা ধরিয়ে দেন, তাদের ভাবতে হয়। ভাবনাটাই বৃদ্ধি।

টুকরো নয়, গোটা জিনিস হস্তান্তর করুন

কেবল একঘেয়ে, কম-ঝুঁকির অংশগুলো হস্তান্তর করে যা কিছু গুরুত্বপূর্ণ তা রেখে দেওয়ার লোভ হয়। কিন্তু মানুষ গড়ে ওঠে সত্যিকারের দায়িত্বে, ফালতু কাজে নয়। কাউকে এমন কিছু দিন যা সত্যিই গুরুত্বপূর্ণ, এমন একটা ফল দিয়ে যা তারা দেখিয়ে দিতে পারে আর মালিকানা অনুভব করতে পারে। মালিকানা থেকেই গর্ব আর সক্ষমতা আসে।

লাগামটা মানুষের সঙ্গে মেলান

আপনি কতটা জায়গা দেবেন তা নির্ভর করা উচিত এই ধরনের কাজে কেউ কতটা অভিজ্ঞ তার ওপর, আপনি কতটা উদ্বিগ্ন অনুভব করছেন তার ওপর নয়। একজন নতুন মানুষের হয়তো মাঝপথে একটা চেক-ইন আর "ভালো" কেমন তার একটা স্পষ্ট উদাহরণ দরকার। অভিজ্ঞ কারও দরকার আপনি সরে দাঁড়ান আর তাকে ছুটতে দিন। আমাদের বেশিরভাগের ভুল হলো সবার ওপর একই শক্ত মুঠি ব্যবহার করা, যা আপনার সবচেয়ে শক্তিশালী মানুষদের কম পরিষেবা দেয় আর নিঃশব্দে তাদের অপমান করে।

প্রথম সংস্করণকে অপূর্ণ থাকতে দিন

এটাই কঠিনটা। কাজটা আপনি যেভাবে করতেন ঠিক সেভাবে ফিরে আসবে না, আর আপনার সহজাত প্রবৃত্তি চিৎকার করে বলবে সেটা ঠিক করো বা ফিরিয়ে নাও। প্রতিরোধ করুন, যদি না সত্যিই কিছু ভুল থাকে। "আমি যেভাবে করতাম তার থেকে আলাদা" আর "ভুল" এক জিনিস নয়, আর এই দুইয়ের মধ্যেকার জায়গাটাই হলো ঠিক সেখানে যেখানে আরেকজন মানুষ তার নিজের বিচারবুদ্ধির মালিকানা নিতে শেখে। আপনি যদি প্রথমবার এবড়োখেবড়ো হওয়ায় কাজটা ছিনিয়ে নেন, আপনি তাদের চেষ্টা না করতে শিখিয়ে দিলেন।

প্রশ্নটা ফিরিয়ে দিয়ে কোচিং করুন

কেউ যখন আটকে গিয়ে আপনার কাছে আসে, দ্রুত পদক্ষেপ হলো উত্তর দেওয়া। উন্নয়নের পদক্ষেপ হলো জিজ্ঞেস করা: তুমি কী চেষ্টা করেছ, তোমার মনে হয় কী কী বিকল্প আছে, আমি না থাকলে তুমি কী করতে? তাদের নিজেদের ভাবনার দিকে ফিরিয়ে দেওয়া আজ একটু বেশি সময় নেয় আর আগামীকাল আপনাদের দুজনেরই বিপুল সময় বাঁচায়। আপনি সাহায্য করতে অস্বীকার করছেন না। আপনি তাদের সেই পেশি গড়তে সাহায্য করছেন যাতে তাদের আপনাকে কম দরকার হয়।

অস্বস্তি নিয়ে বসে থাকা

এর কোনোটাই প্রথমে ভালো লাগে না, আর এ ব্যাপারে সৎ থাকা ভালো। কাউকে আপনার চেয়ে ধীরে, বা আলাদাভাবে, বা আগে থেকে দেখা যাচ্ছে এমন একটা টলমলে অবস্থায় কাজ করতে দেখা সত্যিকারের একটা চুলকানি জাগায় হস্তক্ষেপ করার। সেই চুলকানিটাই অন্যদের নেতৃত্ব দেওয়ার আসল কাজ। সেটা যেতে দেওয়া, তাতে সাড়া না দিয়ে—প্রায়ই সেটাই গোটা দক্ষতা।

গুরুত্বপূর্ণ মনে হওয়ার চেয়েও ছোট থেকে শুরু করুন। এই সপ্তাহে এমন একটা জিনিস বেছে নিন যা সাধারণত আপনি রেখে দিতেন, আর সেটা ইচ্ছাকৃতভাবে দিয়ে দিন—ফল স্পষ্ট, হাত সরানো। লক্ষ করুন কী ঘটে, কাজে আর মানুষটির মধ্যে। আস্থা ঠিক সেই ক্রমেই বাড়ে: আপনি একটু ঝুঁকি নেন, তারা সেটা ছুঁয়ে ফেলে, আপনি আরেকটু ঝুঁকি নেন।

বেড়ে ওঠার অস্বস্তি আর সত্যিই কিছু একটা গোলমাল হওয়ার লক্ষণের মধ্যে একটা পার্থক্য আছে। কোনো কাজ হস্তান্তর করাই যদি আপনাকে সত্যিকার অর্থে বিশ্রাম নিতে অক্ষম করে দেয়, দুশ্চিন্তা যদি আপনার সঙ্গে বাড়ি পর্যন্ত আসে আর থামতে না চায়, কিংবা সবকিছু নিয়ন্ত্রণ করার তাড়না যদি আপনার বাকি জীবনে ছড়িয়ে পড়তে থাকে, তবে সেটা একা জোর করে সামলানোর চেয়ে কোনো থেরাপিস্ট বা কোচের সঙ্গে আলোচনা করা ভালো। দলের জন্য ভালো করতে চাওয়া একটা ভালো তাড়না। সেটার জন্য আপনার শান্তি খোয়ানো উচিত নয়।

মানুষ যেসব নেতাকে মনে রাখে তারা সেই নেতা নন যারা সবকিছু নিজেরাই করেছিলেন। তারা সেই নেতা যারা অন্যদের আগের চেয়ে বেশি দক্ষ করে তুলেছিলেন। কাজের ওপর হাত পেঁচিয়ে রেখে আপনি সেটা করতে পারবেন না। আপনি সেটা করেন হাত খুলে দিয়ে।

সূত্র

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)