نصائح سريعة
- أرفِق رقمًا حقيقيًا وموعدًا نهائيًا.
- سمِّ الأولوية الواحدة الأكثر أهمية.
- إن تغيّر الهدف، فقُل ذلك بصوت مسموع.
تخيّل نسختين من يوم الاثنين نفسه.
في الأولى، يقول مديرك: (نحتاج فعلًا إلى أن نرفع مستوانا هذا الربع.) هذا كل شيء. تغادر الغرفة وتبدأ في التخمين. نرفع مستوى أي شيء؟ وبأي قدر؟ ولمن؟ تقضي الأسبوع نصف عامل ونصف متأهّب، دون أن تتأكّد قط أنك مُصوَّب نحو الهدف الصحيح. وكل متابعة لسير العمل تبدو كامتحان صغير لم تحصل على منهجه.
أما في النسخة الثانية، فتسمع: (بحلول نهاية يونيو، أريد أن يكون متوسّط زمن استجابتنا أقل من أربع ساعات، وأُفضّل أن نحقّق ذلك على أكبر ثلاثة حسابات على أن نلاحق جميعها دفعةً واحدة.) الضغط نفسه. لكن الشعور مختلف تمامًا. الآن تعرف إلى أين تُوجِّه جهدك. وتستطيع أن تعرف بنفسك ما إذا كنت تنجح.
ذلك الشعور الثاني هو ما نعنيه بالوضوح بوصفه قوة مُهدِّئة. إنه ليس ليونة. بل من أكثر الأشياء المُبخَّس قدرُها التي يمكن لقائد أن يمنحها لفريق متوتر.
عدم المعرفة نوعٌ قائم بذاته من التوتر
ثمة سبب يجعل نسخة الضباب تبدو أسوأ من النسخة الصعبة لكن الواضحة. فالدماغ يعامل عدم اليقين نفسه على أنه تهديد.
حين لا يستطيع الناس تمييز ما هو آتٍ أو ما هو مطلوب، لا يجلس العقل بأدب مع تلك الفجوة. بل يملؤها، بالخيار الأسوأ عادةً. تصف مراجعةٌ للأبحاث حول هذا الأمر سلسلةً تمتدّ من عدم اليقين إلى القلق إلى الاضطراب، وتشير إلى أن تزايد عدم اليقين يميل إلى تعطيل أي فعل خطّط له المرء وإبطائه. وهكذا فإن الشيء ذاته الذي يريده القائد تحت الضغط، أي الحركة الحاسمة، هو أول ما يسلبه الضباب. الناس لا يتجمّدون لأنهم كسالى. بل يتجمّدون لأنهم لا يستطيعون العثور على حدّ المشكلة.
والآن وسِّع ذلك ليشمل فريقًا. للباحثين اسم محدَّد لعدم معرفتك ما هو متوقَّع منك في العمل: غموض الدور. ويتبيّن أنه من أشدّ الضغوط تآكُلًا. فثمة كمّ كبير من الأبحاث، جُمِع عبر عقود ومئات الآلاف من العاملين، يشير إلى غموض الدور بوصفه من أكثر ضغوط العمل ضررًا على الإطلاق، أكثر من الإرهاق بكثرة الأعباء، وأكثر من تلقّي مطالب متناقضة. فحين لا يستطيع الناس تمييز ما يبدو عليه النجاح، يتراجع الأداء، ويخفت الالتزام، ويرتفع القلق.
أسوأ ما في الأمر أنه ينتشر. فقد وجدت دراسة على فِرق العمل أنه حين يشعر الناس بذلك الغموض، فإن القلق، وتراجع الثقة، والرتابة، لا يبقى في شخص واحد. بل ينتقل عبر المجموعة بالعدوى العاطفية حتى يصير الفريق كله يعمل وهو متوتّر قليلًا ومنسحب قليلًا. فالهدف الضبابي ليس مشكلة خاصة يحلّها كل شخص وحده. إنه نظام مناخي بأكمله.
يستحق الأمر تأمّلًا للحظة: تشير الأبحاث حول عدم اليقين إلى أن ما يخشاه الناس ليس النتيجة السيئة وحدها. بل عدم المعرفة في ذاته. أخبِر أحدهم بأن المشروع أُلغِي فسيحزن عليه ثم يمضي في حياته. أما أن تقول له (قد يُلغى، سنرى) وتترك الأمر معلّقًا ثلاثة أسابيع، فتكون قد سلّمته شيئًا أثقل حملًا، لأن العقل لا يستطيع أن يُغلِق حلقةً تظلّ مفتوحة. والأشخاص الذين يرتفع لديهم ما يسميه الباحثون عدم تحمّل الغموض يشعرون بهذا بأشدّ حدّة، إذ يقرؤون المواقف الغامضة على أنها تهديد حتى حين لم يحدث أي سوء بعدُ. وكثير من أكثر الناس ثباتًا وضميرًا حيًّا هم بالضبط من يعانون بهدوء أشدّ المعاناة في الضباب، لأنهم يهتمّون بما يكفي لإبقاء السؤال الذي بلا إجابة يدور في رؤوسهم.
لماذا يُطمئن الهدف الواضح الناس
اقلِب كل ذلك رأسًا على عقب وسترى لماذا يفعل الهدف المُحكَم أكثر من مجرد تنظيم العمل. إنه يُهدّئ المكان.
الهدف الواضح يمنح الجزء القَلِق من الدماغ شيئًا يفعله غير التخيّل. فبدلًا من (هل نحن بخير؟)، يصير السؤال (هل صرنا تحت الأربع ساعات بعد؟). وهذا له إجابة. لقد وجد العمل الكلاسيكي حول الأهداف، الذي بناه على مدى سنوات إدوين لوك وغاري لاثام، أن الأهداف المحدَّدة والصعبة نوعًا ما تتفوّق باطّراد على تعليمات غامضة من نوع (ابذل قصارى جهدك)، ويعود ذلك جزئيًا إلى أن الهدف الحقيقي يخبرك أين تبذل جهدك ويتيح لك قياس تقدّمك بنفسك. والقياس هو الجزء المُهدِّئ. فحين ترى أنك تتحرّك، لا يبقى للخوف من المجهول مكان يعيش فيه.
يحمي الوضوح الناس أيضًا من الضريبة الصامتة للتخمين. فكل ساعة يقضيها أحدهم متسائلًا عمّا قصدته فعلًا هي ساعة من توتّر خفيف وجهد مُهدَر. أخبِرهم بوضوح، وتكون قد أعدت إليهم تلك الساعة.
ثمة شرط، وهو شرط مهم. فالهدف الواضح يُطمئن الناس فقط حين يكون واضحًا وممكن البلوغ. أما الرقم الدقيق الذي يعتقد الجميع في سرّهم أنه مستحيل، فلا يُطمئن الفريق. بل يمنح الخوف حدًّا أكثر حدّة. والأبحاث حول الأهداف حذِرة هنا: الهدف الصعب يرفع الأداء حين يتقبّله الناس بوصفه شيئًا يستطيعون السعي إليه فعلًا. وهكذا فإن الوضوح والضغط ليسا الرافعة نفسها. يمكنك أن تكون محدَّدًا تمامًا وساحقًا مع ذلك، إن كان السقف الذي تضعه سقفًا لا يؤمن به أحد. الغاية هي هدف يستطيع الناس رؤيته وقياسه وبلوغه بشكل معقول ببذل جهد حقيقي. مطمح، لا وهم.
كيف تضع هدفًا يخفض الحرارة
الغاية من الوضوح ليست إدارة كل صغيرة وكبيرة. بل إزالة الخوف من المجهول مع ترك مجال للناس ليفكّروا أفضل تفكير. وإليك بضع طرق لفعل ذلك:
- اجعله ملموسًا بما يكفي لتُجادِل حوله. فعبارة (تحسين سعادة العملاء) لا يمكن أن تكون خاطئة، وهذا هو المشكلة بالضبط. أما (خفض متوسط زمن الردّ لدينا إلى أقل من أربع ساعات بحلول 30 يونيو) فيمكن تحقيقه أو إخفاقه أو التجادل حوله. اسعَ إلى النوع من الأهداف الذي يستطيع أحدهم أن يشير إليه ويقول (لقد فعلناها) أو (لم نفعلها).
- سمِّ الأولوية الأكثر أهمية. فخمس أولويات تعني صفر أولويات، والفريق الذي يحمل خمسًا فريقٌ يهلع بهدوء بشأنها جميعًا. إن كنت تستطيع حماية نتيجة واحدة فقط هذا الشهر، فقُل أيّها. الناس يرتاحون حين يعرفون ما يُسمَح لهم بتركه يفلت.
- قُل ما يبدو عليه (الإنجاز)، ثم تنحَّ جانبًا. كُن محدَّدًا بشأن الوجهة ومرِنًا بشأن الطريق. فعبارة (هذا هو الرقم والموعد النهائي، أما كيف تصل فذلك شأنك) تمنح الناس مصلحةً وإحساسًا بالسيطرة معًا، والسيطرة من أقوى ترياقات التوتر.
- أغلِق الحلقة بالتغذية الراجعة. فالهدف بلا لوحة نتائج يفقد رونقه، ويبدأ الناس في التساؤل من جديد. والمتابعات القصيرة المنتظمة، من نوع (ها هو موقعنا مقارنة بالرقم)، تُبقي الهدف حيًّا وتمنع التخمين من التسلّل مجددًا. واجعل هذه المتابعات عن المعلومات، لا عن الاستجواب.
- كُن صادقًا بشأن ما لا تعرفه. فأحيانًا لا تستطيع فعلًا أن تُعطي رقمًا ثابتًا بعد. وقولك (ليست لديّ الصورة كاملة، وإليك ما أعرفه فعلًا ومتى سأعرف المزيد) يظلّ وضوحًا. فالضباب غير المُعلَن هو ما يؤذي، لا عدم اليقين الصادق المُسمَّى بصوت مسموع.
شاهِد هدفًا غامضًا واحدًا يتحوّل إلى الوضوح
يساعد أن ترى التعليمة نفسها في الصورتين. لنفترض أن فريقًا يغرق في شكاوى العملاء والقائد يريد إصلاح ذلك.
النسخة الضبابية: (لنُحكِم قبضتنا على خدمة العملاء هذا الربع. أريد أن أرى تحسّنًا حقيقيًا.) كل كلمة تبدو معقولة. لكن لا كلمة منها تخبر أحدًا بما يفعله صباح الغد. نُحكِم قبضتنا على ماذا؟ والتحسّن يُقاس كيف؟ وبحلول متى؟ سيقضي الفريق الأسبوعين الأولين في فكّ شفرتها في سرّه، وسيفكّها ثلاثة أشخاص بثلاث طرق مختلفة.
النسخة الواضحة: (نحن الآن نردّ على التذكرة الواحدة في المتوسط خلال إحدى عشرة ساعة، والشكاوى من بطء الردود هي مشكلتنا الأولى. بحلول نهاية الربع، أريد أن يكون متوسّط ردّنا الأول أقل من أربع ساعات. ولنحمِ ذلك على أكبر عشرين حسابًا لدينا أولًا. سأشارك الرقم الجاري كل يوم جمعة. أما كيف نعيد هيكلة طابور المهام للوصول إلى ذلك فهو قرارك، وأخبِرني بسرعة إن تبيّن أن الأربع ساعات هي الهدف الخاطئ.)
الطموح نفسه. لكن الثانية تسمّي المقياس، والموعد النهائي، والأولوية، ولوحة النتائج، والحرية. ولا يكاد يبقى شيء تسهر الليل تُخمّن بشأنه، وذلك الهدوء يؤدّي عملًا حقيقيًا.
حين يتعيّن على الهدف أن يتغيّر
العمل الحقيقي يتحرّك. فالأولويات تتبدّل، وربعٌ من العام يتفجّر بسبب شيء لم يتوقّعه أحد، والهدف النظيف الذي وضعته في أبريل يفقد معناه في مايو. والقادة أحيانًا يلزمون الصمت هنا، آملين ألّا يلاحظ أحد أن الهدف القديم قد مات. لكن الناس يلاحظون دائمًا. وما يفعله الصمت هو أن يتحوّل إلى جولة جديدة من التخمين.
الخطوة الأثبت هي أن تغيّر الهدف بصوت مسموع. (كان هدف زمن الردّ منطقيًا قبل العُطل. وإليك ما نستهدفه الآن، وإليك السبب.) أنت لا تفقد سلطتك بالتعديل في العلن. بل تفقدها بترك الناس يركضون نحو هدف تخلّيت عنه في سرّك. وتسمية التغيير هو كيف تحافظ على الهدوء الذي بنيته.
الوضوح الهادئ هو ما يشدّ النتائج بعضها إلى بعض
ثمة إغراء بمعاملة كل هذا على أنه الجانب الليّن من القيادة، الجزء الذي تصل إليه بعد أن يُنجَز العمل الحقيقي المتمثّل في تحقيق الأرقام. لكن الأمر معكوس. فالوضوح هو كيف تتحقّق الأرقام.
الفريق الذي يعرف تمامًا ما يستهدفه، ويثق بأن الهدف لن يتبدّل بهدوء بين عشية وضحاها، ينفق طاقته على العمل بدلًا من القلق. فالناس يتخذون قرارات أسرع لأنهم يستطيعون مراجعة قراراتهم مقابل هدف معلوم. ويكفّون عن التحوّط. ويكفّون عن بناء وثائق تأمين صغيرة هادئة ضد أن يُلاموا على الشيء الخاطئ، لأنهم يعرفون ما هو الشيء الصحيح. وكل ذلك العبء، من تشكيك في القرارات، وتغطية للأخطاء، واجتماعات لمعرفة ما عناه الاجتماع السابق، هو التكلفة الخفية للضباب، وهو يُقتطَع مباشرة من نتائجك.
وهو أيضًا يدوم. فأي شخص يستطيع أن يُشعِل نارًا تحت فريق لربع واحد بالإلحاح والضغط. لكن الصعب هو إبقاء الأشخاص الجيدين يؤدّون عملًا جيدًا لسنوات دون أن تُنهِكهم، والغموض المستمر من أضمن الطرق لطحنهم تدريجيًا. الهدف الواضح العادل مُستدام على نحو لا يكون عليه أبدًا التخبّط الغامض القَلِق. والهدوء الذي تصنعه بكونك واضحًا ليس مكافأة توزّعها بعد وصول النتائج. بل جزء من الآلة التي تُنتِجها.
كلمة للشخص الذي لا يحمل المنصب
ربما لست أنت من يضع الأهداف. ربما أنت العالق في الضباب، تعمل لدى شخص لا يتعامل إلا بعبارات مثل (ارفع مستواك) وقليل غيرها. أنت لست عاجزًا، والقلق الذي تشعر به ليس عيبًا في الشخصية. إنه استجابة طبيعية لتوقّعات غير واضحة فعلًا.
أنفع ما يمكنك فعله هو أن تطرح السؤال بصوت مسموع، برفق وتحديد. (كي أتأكّد من أنني أُصوّب هذا على نحو صحيح، هل الأولوية هذا الشهر هي السرعة أم الدقة؟) (ما الذي سيجعلك تشعر أن هذا كان انتصارًا واضحًا؟) أنت لا تفتعل الصعوبات. بل تستخرج الوضوح من شخص لم يُدرِك أنه لم يمنحه. وكثيرًا ما يفعل ذلك السؤال الواحد لتوترك أكثر مما يفعله أي قدر من العمل بجهد أكبر، لأنه يستبدل بالهدف المتخيَّل هدفًا حقيقيًا.
وإن لم ينقشع الضباب أبدًا، مهما أحسنت السؤال، وكان عدم اليقين المستمر ينال من نومك أو تركيزك أو إحساسك بذاتك، فهذا يستحق أن تأخذه على محمل الجدّ بدلًا من مجرد الصبر عليه. فالغموض المزمن في العمل عبء حقيقي على الصحة النفسية، ولست مضطرًا إلى امتصاصه بلا نهاية. والحديث عنه مع شخص تثق به، أو مع معالج أو طبيب إن كان الثقل يتبعك إلى البيت، ليس مبالغة في ردّ الفعل. بل هو كيف تمنع وظيفةً مُجهِدة من أن تصير بهدوء حياةً مُجهِدة.
الوضوح من ألطف ما يمنحه القائد، ومن أهدئه. وإذا أُحسِن، لا يشكرك عليه أحد، لأن ما يشعرون به بدلًا من ذلك هو ببساطة أنهم يعرفون إلى أين يتّجهون. وذلك الهدوء هو ثمرة العمل قبل أن يتحرّك أي رقم.
المصادر
- Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
- Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
- Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
- PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?