نصائح سريعة
- قل الخبر الحقيقي في ثلاثين ثانية.
- سمِّ ما هو مجهول وحدّد موعداً.
- خذ نفساً بطيئاً واحداً قبل أن تدخل.
تخيّل اجتماع الشركة بأكمله. الشرائح معروضة، نصٌّ محكم، جملة تبدأ بـ "كما سمع كثير منكم على الأرجح". وقبل أن ينتهي الاجتماع، يكون نصف الحاضرين قد توقفوا عن الإصغاء وبدأوا يكتبون الرسائل. إنهم لا يسألون عن ماهية الهيكل الجديد. إنهم يسألون الأسئلة الوحيدة التي تهمّ شخصاً قلقاً: هل وظيفتي آمنة؟ هل أخفوا هذا عنّا؟ هل ما زال بوسعي أن أثق بما يقوله لي هؤلاء الناس؟
هذا هو الاختبار الحقيقي لتبليغ التغيير. قد تكون الخطة المعروضة على الشرائح سليمة. لكن ما يستقرّ في أجساد الناس شيء أبسط وأقدم: هل أنا آمن، وهل أنت صادق معي. أخطئ في هذا الجزء، وستصل أنقى استراتيجية في العالم ميّتة على الورق.
يفشل معظم تبليغ التغيير لسبب عادي. يشرح القادة التغيير بوصفه مجموعة من المهام (هذا هو الهيكل التنظيمي الجديد، وهذه هي الأدوات الجديدة) ويتجاوزون الأمرين اللذين يحتاجهما الناس فعلاً (لماذا يحدث هذا، وماذا يعني بالنسبة لي). وجدت الباحثة في كلية لندن للأعمال Elsbeth Johnson، في مقالها لـ Harvard Business Review، أن القادة يصفون عادةً ما يريدونه بلغة الأنشطة لا النتائج، ونادراً ما يوضّحون المدى الكامل لما يطلبونه حقاً. فيُترك الناس ليملأوا الفجوات بأنفسهم. وهم يملأونها بالخوف.
لماذا يكون عدم اليقين أصعب ما يُقال بصوت عالٍ
إليك الفخّ. حين لا تملك كل إجابة، تكون الغريزة أن تنتظر إلى أن تملكها. أجّل الإعلان. لطّف الحوافّ. أظهِر ثقة تامة. يبدو ذلك أكثر لطفاً. يبدو أكثر احترافاً.
لكنه عادةً يأتي بنتيجة عكسية. لا يُفهَم الصمت على أنه تكتّم حصيف. بل يُفهَم على أنه خبر سيّئ يجري التحكّم فيه، فيتأهّب الناس لأسوأ صورة يمكنهم تخيّلها. وفي الوقت نفسه، فإن عدم المعرفة بحدّ ذاته يُنهك. تشير الجمعية الأمريكية لعلم النفس (American Psychological Association) إلى أن الأشخاص الذين يصعب عليهم احتمال عدم اليقين يميلون إلى أن يكونوا أكثر عرضة للقلق وتدنّي المزاج، وأن قبول وجود عدم اليقين هو ما يحرّرنا للتركيز على ما يمكننا التحكّم فيه فعلاً. فريقك يعيش في ذلك الانزعاج سواء سمّيته أم لم تسمّه. وتسميته هي أول راحة يمكنك أن تقدّمها.
فالهدف ليس أن تتظاهر بأنك تملك إجابات لا تملكها. بل أن تكون صادقاً بشأن معالم ما تعرفه، وما لا تعرفه، ومتى تتوقّع أن تعرف المزيد. تلك مهارة، وبإمكانك أن تتقنها.
تسلسل يصمد تحت الضغط
حين يتعيّن عليك نقل خبر صعب أو غير مستقرّ، فإن الترتيب الذي تقول به الأشياء لا يقلّ أهمية عن الكلمات نفسها. إليك نمطاً ينجح:
- ابدأ بالحقيقة، بوضوح. قل الأمر الفعلي في الثلاثين ثانية الأولى. "نحن نعيد هيكلة الفريق، وستتغيّر بعض الأدوار." إن دفن العنوان تحت خمس دقائق من السياق يقول للناس إنك تخافهم، وهم يشعرون بذلك.
- قل لماذا، بلغة يستطيع الإنسان أن يستوعبها. ليس سبب البيان الصحفي. بل السبب الحقيقي، بقدر ما يُسمح لك بمشاركته. يسامح الناس على الكثير حين يكون المنطق صادقاً. ولا يسامحون على شيء تقريباً حين يبدو الأمر تلميعاً.
- كن محدّداً بشأن ما لا تعرفه بعد. "هذا ما تقرّر. وهذا ما لم يتقرّر. وهذا موعد حصولي على مزيد من المعلومات." التعامل مع مجهول واضح أسهل بكثير من التعامل مع مجهول غامض. حدّد موعداً لنقطة المراجعة التالية إن استطعت.
- اجعل ما هو على المحكّ شخصياً أمراً صريحاً. لا يستطيع الناس سماع الاستراتيجية وهم يتحسّسون التهديد. انتقل مبكراً إلى "ماذا يعني هذا بالنسبة لك"، حتى لو كان الجواب "لا نعرف بعد، ولن أدعك تكتشفه على حين غرّة."
- ادعُ إلى الأسئلة الصعبة، وتلقّها فعلاً. ثم توقّف عن الكلام وأصغِ.
تلك الخطوة الأخيرة هي حيث يتراجع معظم القادة، وهي التي تبني أكبر قدر من الثقة.
اجعل من الآمن قول ما يُقال همساً
في أي تغيير حقيقي، تكون أنفع المعلومات في المبنى هي تلك التي يخاف الناس أن يقولوها في وجهك. الخطر الذي يرونه في الخطة الجديدة. السبب الذي سيجعل الجدول الزمني لا ينجح. الأمر الذي يقلق منه أصلاً كل فرد في مجموعتهم.
وسواء سمعتها يوماً أم لا، فذلك يتوقّف على ما تسمّيه باحثة Harvard إيمي إدموندسون (Amy Edmondson) الأمان النفسي: الإحساس المشترك بأن بوسعك أن تتحدّث، أو تطرح سؤالاً، أو تعترف بشكّ من دون أن تُعاقَب أو تُشعَر بالصغار. وموقف إدموندسون بشأن الأزمنة غير المؤكدة سريعة التغيّر صريح. لم يعد بوسعك أن تقود عبر الخوف. فهو لم يعد ينجح كمحفّز، وهو يُطفئ تحديداً تلك الصراحة التي تحتاجها أشدّ الحاجة حين تتزحزح الأرض.
أثناء التغيير، يكون الأمان هشّاً ومن السهل كسره عن غير قصد. وثمة أمور قليلة تحميه:
- حين يثير أحدهم قلقاً، تعامل معه بوصفه هدية، لا تحدّياً. جملة "يسعدني أنك قلت ذلك" لا تكلّف شيئاً وتغيّر كل شيء.
- أجب عن السؤال الذي طُرح، لا عن السؤال الذي تتمنّى لو أنهم طرحوه.
- إن كنت لا تعرف، فقل "لا أعرف" بصوت عالٍ. القائد الذي يستطيع الاعتراف بحدود معرفته يمنح الجميع الإذن بأن يكونوا صادقين أيضاً.
- لا تجعل أبداً من الشخص الذي اعترض عبرةً لغيره. الغرفة كلها تراقب لترى ما سيحدث له، وسيعايرون صدقهم تبعاً لذلك.
ماذا تفعل حين لا تستطيع أن تخبرهم بكل شيء
أحياناً لا تستطيع حقاً أن تشارك الصورة كاملة. أسباب قانونية، صفقة لم تُبرَم بعد، قرارات ما زالت فوق مستوى صلاحياتك. هنا يلوذ القادة بالصمت غالباً، وهنا يُحدث الصمت أكبر ضرر.
بوسعك أن تكون صادقاً ومقيّداً في آنٍ. جرّب: "ثمة أجزاء من هذا لا أستطيع الحديث عنها بعد، ولن أتظاهر بغير ذلك. هذا كل ما يمكنني إخباركم به، وهذا موعد توقّعي أن أتمكّن من قول المزيد." إن تسمية وجود الحدّ هي بذاتها شكل من أشكال الاحترام. فهي تقول للناس إنك لا تهين ذكاءهم بالتظاهر بأن الحدّ غير موجود.
ثم واصِل الحضور. التغيير ليس إعلاناً واحداً. إنه مئة إشارة صغيرة على مدى أسابيع، والثقة تُبنى أو تُفقَد في المتابعة. يشير عمل HBR الأخير حول التغيير المستمر إلى أن التغيير لم يعد حدثاً عارضاً بل أصبح المناخ الثابت للعمل، ما يترك الناس منهكين وحذرين قبل أن تفتح فمك حتى. القادة الذين يبقون فرقهم معهم هم الذين يظلّون حاضرين، ويكرّرون الرسالة حين يكون الناس أكثر اضطراباً من أن يستوعبوها في المرة الأولى، ويفعلون ما قالوا إنهم سيفعلونه.
كلمة عن ثباتك أنت
لا تستطيع أن تمنح غرفةً هدوءاً لا تملكه. إن دخلت وأنت تهتزّ بقلقك الخاص، فسيلتقط الناس ذلك قبل أن يلتقطوا كلمة واحدة من رسالتك. لذا قبل المحادثة الصعبة، هدّئ جسدك أنت أولاً. نفَس بطيء واحد. القدمان على الأرض. دقيقة بمفردك قبل أن تدخل. الهدف ليس ألا تشعر بشيء. بل أن تكون منظَّماً بما يكفي ليكون ثباتك، لا خوفك، هو ما يُعدي الآخرين.
هذا عمل ثقيل، وقد يُنهكك على امتداد فترة طويلة من عدم اليقين. انتبه إلى علامات الإجهاد لديك أنت. إن كان ثِقل القيادة عبر موسم صعب يتسرّب إلى نومك، أو صحتك، أو من تحبّهم، فذلك جدير بأن تتحدّث فيه مع طبيب، أو معالج، أو شخص تثق به. حَمل فريق عبر التغيير جهد حقيقي. ويحقّ لك أن تحتاج إلى دعم من أجله أنت أيضاً.
الناس الذين أمامك لن يتذكّروا شيئاً تقريباً من عرض الشرائح. سيتذكّرون ما إذا نظرت في أعينهم وقلت لهم الحقيقة، وما إذا عدت في الأسبوع التالي والأسبوع الذي يليه. هذا هو تبليغ التغيير كما ينبغي في حقيقته. ليس رسالة مثالية. بل رسالة جديرة بالثقة، يقولها شخص بقي.
المصادر
- Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
- Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change