小贴士
- 在你开口要任何东西之前，先帮一个同事。
- 请人们加入，别冲着他们分派任务。
- 当工作赢了，说出他们的名字。
上周你还是团队里的一员。这周你在负责这个项目，而同样那些人，还坐在你旁边。没有人向你汇报。没有人非得照你说的做。然而这件事不知怎么就是得做完，准时地，而且要让所有人大致朝同一个方向使劲。
这是最奇怪的一种领导，也是最常见的一种。我们任何人这辈子所做的领导，大多发生在横向，而不是向下。你在协调一场跨三个部门的上线。你是那个谁也没正式任命过的非正式对接人。你是那个注意到工作正在漂移、并说了句话的人。这一切都不附带“让任何人做任何事”的权力。
当你没有权威时，本能是去够它的“样子”。说话稍微大声一点、发那封略带命令口吻的邮件、暗示一下是谁叫你来负责这个的。这对同级几乎总是反噬，因为他们隔着整个房间就能感觉到一枚借来的徽章。有一条更好的路，而关于它的研究出人意料地定论已成。
为什么头衔从来都不是重点
这里有件值得好好待一待的事：哪怕是那些确实拥有权威的人，也很少靠它来领导。一个不得不一直说“因为我是老板”的经理，已经输掉了这个房间。真正的影响力，是别人授予你的东西。Harvard Business Review 多年前就把它说得很直白：领导之所以有效，是因为别人把他们当作领导来认可——认真对待他们的想法、采纳他们的建议、并来找他们出主意。注意，那句话里每一个动词，都属于另一个人。他们听。他们跟。他们转向你。这些你一样都拿不走。你只能挣得它。
这意味着，缺一个头衔，并不是它感觉上的那种障碍。它只是抽走了那条捷径，给你留下了那个真正管用的东西：信任、可信度，以及一份“对你周围的人有用”的过往记录。
那台安静的引擎：在索取之前先给予
领导同级最耐久的模型，来自两位商学院研究者，Allan Cohen 和 David Bradford——他们研究的是，当人们没法命令任何人时，怎样在一个组织内把事情办成。他们的答案是互惠。我们都在心里记着一本粗略的、大体上无意识的账：谁帮过我们、谁没有。当你帮一个同事时，你就攒下了某种信用，而大多数人会感到一股真切的拉力，想把它还上。
他们更锋利的洞见，是关于“什么算作帮助”。Cohen 和 Bradford 谈到“货币”——人们在工作中实际看重的不同东西。对一个同事来说，是在老板面前被认可。对另一个来说，是信息，或者一份轻一点的工作量，或者被纳入那些有意思的决定，又或者仅仅是作为一名专家被尊重。错误，在于假定每个人都想要你会想要的东西。那门功夫，是留心得足够久，去摸清每个人实际上缺的是什么，然后当那个提供它的人。
这一切都不是操纵，只要你是发自真心的。你不是在收买人。你是在留意他们需要什么、并在你能做到的地方帮忙——就像你会希望一个好同事帮你那样。其中“领导”的部分，是有意地去做它，并且率先去做。
五个真正管用的动作
当你在横向领导时，那些小事承载了大部分的分量。有几个可靠地有帮助：
- 请求，别分派。“你能接手数据那部分吗？毕竟你最懂它。”这和“我需要你来做数据那部分”落地的感觉，截然不同。前者把你的同事当作他们本就是的、能干的成年人。后者把他们当作一个他们并不是的直接下属。
- 让目标当老板，而不是你。比起追随一个同级的偏好，人们会远更早地追随一个清晰、共享的目的。一直指着那个你们都在试图达成的东西，好让项目去拉动团队，而不是你不得不去推它。
- 用问题来带头。当你不是房间里最资深的专家时，你最好的工具是一个好问题。它发出的信号是：你在这里是要一起把它弄明白，而不是去表演笃定。它也往往会产生比你自己第一个猜测更好的答案。
- 出声地、经常地给予功劳。同级会密切地留意，你会不会把胜利囤起来。当那个准确点出谁做了什么的人，尤其是在领导层在听的时候。在功劳上慷慨，是你手上最廉价、也最有力的货币之一。
- 把你自己那一块做到无可挑剔。没有什么比“把你那一份做得又好又准时”，更快地挣来横向的权威。你没法要求别人达到一个你自己都不守的标准，而对同级来说，那个标准完全是靠示范来执行的。
让人们敢于对你诚实
把同级领导好，不只是关于让他们行动。还关于让他们告诉你真相，包括那些你不会想听的部分。当人们看见了冰山、却断定“轮不到我来提”时，一个项目会安静地跑偏。
哈佛研究者 Amy Edmondson 花了多年研究这个，并给它起了个名字：心理安全感。它是一种共享的感觉：你可以开口说出一份担忧、一个问题或一个错误，而不会被惩罚或被弄得觉得自己渺小。她早期的研究翻出了一件让她意外的事。最强的团队报告的差错更多，而不是更少。他们不是更乱。他们只是安全到敢于谈论哪里出了岔子——而那是一个团队修好任何东西的唯一途径。
对一个没有头衔在领导的人来说，这是一份礼物，因为建立安全感根本不需要任何权威。你是在你怎样反应里建起它的。当一个同事指出一个问题，在你做任何别的事之前，先谢谢他们。当你错了，率先地、平实地说出来。当某人的想法行不通时，把想法和人分开。这么做几次，人们就会学到——不用你说一个字——对你诚实是安全的。那个名声，会比任何头衔，都更能成全你的影响力。
当横向领导不再是你该去修的
这里有一个真实的限度，值得点出来，因为假装不是这样，会把你磨垮。
有时候，无论你多么慷慨或清楚，一个同级就是不合作。有时候，团队里两个人公开起了冲突，或者某人的行为正越过一条线，或者工作之所以一再失败，是因为那些角色，从来就没有被一个有权力去界定它们的人真正界定过。那些都不是你能用更好的问题和更多的善意去修的问题。试图独自、靠借来的权威去扛起它们，正是好人最终精疲力竭、心生怨恨的方式。
那是该把那个确实握有正式权威的人请进来的时刻——你的经理、项目的发起人、人力资源（如果是行为问题的话）。这么做不是你领导力的失败。认清你能解决的范围的边缘、并把其余的交给对的人，正是领导力。给你的是影响力，不是一份从来就不属于你的工作。
而如果这种夹在中间的角色，更普遍地正在把你磨损——那份没有权威的责任、那种仅靠关系把一个团队凝在一起的紧绷——那也值得认真对待。和你的经理谈谈你要成功实际上需要什么。如果那份重量正跟着你回家、沉进你的睡眠或你的心情，一位医生或一位心理咨询师能帮你扛它。领导人，是实实在在的活儿，哪怕没有头衔这么说。你被允许，为它需要支持。
不过，大多数时候，它管用。你先帮忙。你请求，而不是命令。你让人们敢于诚实，并把你自己那一端保持干净。这么做得够久，有一天你会意识到，团队正在追随你——不是因为有谁叫他们这么做，而是因为他们自己决定了。那是一种长久的领导。
资料来源
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)