فوری مشورے
- پہلے ہی صاف بتا دیں کہ اچھا کام کیسا دکھتا ہے۔
- نتیجہ نکالنے سے پہلے پوچھیں کہ کیا ہوا۔
- بات یہ کہہ کر ختم کریں کہ آپ کو اُن پر یقین ہے۔
ایک منصوبہ اپنی مقررہ مدت پر پورا نہ ہو سکا۔ اب آپ کو اُس شخص سے بات کرنی ہے جو اس کا ذمہ دار ہے۔ ذرا غور کیجیے کہ بات چیت شروع ہونے سے پہلے ہی آپ کے سینے میں کیا ہوتا ہے۔ ایک کھنچاؤ، ہلکا سا خوف، شاید ایک سنجیدگی جو آپ پہلے سے رٹ کر آزما رہے ہیں۔ اور اگر آپ یہ محسوس کرتے ہیں، تو تصور کیجیے کہ کمرے میں داخل ہوتے وقت اُس شخص پر کیا گزرتی ہوگی۔
یہ وہ جال ہے جو ہم میں سے اکثر کو ورثے میں ملا۔ کہیں نہ کہیں ہم نے یہ سیکھا کہ کسی کو جوابدہ ٹھہرانے کا مطلب اُسے اتنا بے چین کر دینا ہے کہ وہ دوبارہ غلطی نہ کرے۔ خوف کو سکھانے کے اوزار کے طور پر برتنا۔ یہ ایک پرانا خیال ہے، اور زیادہ تر کام نہیں کرتا۔ خوف زدہ لوگ اپنی بہترین سوچ نہیں سوچ پاتے۔ وہ مسائل چھپاتے ہیں، سوال اٹھانا بند کر دیتے ہیں، اور اصل مسئلہ حل کرنے کے بجائے اپنی توانائی آپ کے ردِعمل کو سنبھالنے میں لگا دیتے ہیں۔
اسے چلانے کا ایک بہتر طریقہ ہے، اور وہ زیادہ نرم نہیں۔ وہ زیادہ سخت تقاضے والا ہے۔ آپ بہترین کام کا مطالبہ بھی کر سکتے ہیں اور لوگوں کو محفوظ بھی محسوس کروا سکتے ہیں، دونوں ایک ساتھ۔ یہ دو چیزیں آپس میں ٹکراتی نہیں۔ اگر صحیح طریقے سے کی جائیں تو ایک دوسرے کی محتاج ہیں۔
خوف الٹا کیوں پڑتا ہے
جب کوئی واقعی خطرہ محسوس کرتا ہے، تو اُس کے دماغ کا تیز، دفاعی حصہ کمان سنبھال لیتا ہے اور محتاط، مسئلہ حل کرنے والا حصہ خاموش ہو جاتا ہے۔ اگر کوئی گاڑی آپ کی طرف آ رہی ہو تو یہ کارآمد ہے۔ لیکن کسی غلطی کی ذمہ داری قبول کرنے یا یہ سمجھنے کے لیے کہ کسی کام میں کہاں خرابی ہوئی، یہ بہت برا ہے۔
چنانچہ آپ کمرے میں جو ماحول بناتے ہیں وہی طے کرتا ہے کہ آپ کو جواب میں کیا ملتا ہے۔ الزام سے آغاز کریں گے تو آپ کو واقعات کا ایک دفاعی، آدھا سچا بیان ملے گا، کیونکہ اُس شخص کا پورا نظام آپ سے اُس کی حفاظت میں مصروف ہوتا ہے۔ اطمینان سے آغاز کریں گے تو آپ کو اصل کہانی ملے گی، اور یہی وہ واحد چیز ہے جسے آپ حقیقتاً درست کر سکتے ہیں۔
محقق Amy Edmondson، جنہوں نے کئی دہائیاں بہترین کارکردگی والی ٹیموں کے مطالعے میں گزاریں، اِس غائب جزو کو نفسیاتی تحفظ (psychological safety) کہتی ہیں: یہ مشترکہ احساس کہ آپ بول سکتے ہیں، غلطی مان سکتے ہیں، یا مدد مانگ سکتے ہیں، بغیر اس کے کہ آپ کو ذلیل یا سزا دی جائے۔ یہ آرام دہ ہونے یا نرمی برتنے کی بات نہیں۔ یہ اُس خوف کو دور کرنے کی بات ہے جو لوگوں کو سچ بولنے سے روکتا ہے۔
دو گھنڈیاں، ایک نہیں
یہاں وہ بات ہے جو پوری تصویر کو نئے سرے سے دیکھنے پر مجبور کرتی ہے۔
تحفظ اور جوابدہی کو ایک ہی سلائیڈر پر تصور کرنا آسان لگتا ہے۔ گرم جوشی بڑھائیں تو گویا آپ معیار گرا رہے ہیں۔ زیادہ مطالبہ کریں تو گویا آپ ماحول کو مزید ڈراؤنا بنا رہے ہیں۔ Edmondson کا کام دکھاتا ہے کہ یہ سوچ کا غلط خاکہ ہے۔ یہ دو الگ الگ گھنڈیاں ہیں، اور آپ ہر ایک کو الگ سے مقرر کرتے ہیں۔
ایک سادہ خانہ نما نقشہ تصور کیجیے۔ ایک محور یہ ہے کہ لوگ کتنا محفوظ محسوس کرتے ہیں۔ دوسرا یہ کہ معیار کتنا بلند ہے۔
- کم تحفظ، کم معیار۔ نہ کوئی ڈرا ہوا ہے نہ کوئی خود کو آگے بڑھا رہا ہے۔ لوگ آتے ہیں، کم سے کم کام کرتے ہیں، اور خاموشی سے دل چھوڑ دیتے ہیں۔ اِسے بے حسی کہیے۔
- زیادہ تحفظ، کم معیار۔ ہر کوئی آرام دہ اور مہربان ہے مگر کام معمولی ہے۔ محسوس اچھا ہوتا ہے۔ لیکن کہیں نہیں پہنچتا۔
- کم تحفظ، بلند معیار۔ معیار سزا کی طرح سخت ہیں اور ماحول تناؤ سے بھرا ہے۔ خوف پر چلنے والے منتظمین انجانے میں یہی صورت پیدا کرتے ہیں۔ لوگ پریشان رہتے ہیں، اِس لیے مسائل چھپاتے ہیں، اور بلند معیار کبھی حقیقتاً پورا نہیں ہوتا۔
- زیادہ تحفظ، بلند معیار۔ لوگ اتنا محفوظ محسوس کرتے ہیں کہ خطرہ مول لیں اور سچ بولیں، اور وہ جانتے ہیں کہ کام واقعی اہمیت رکھتا ہے۔ Edmondson اِسے سیکھنے کا خطہ (learning zone) کہتی ہیں، اور بہترین ٹیمیں یہیں بستی ہیں۔
زیادہ تر رہنماؤں کو جو قدم اٹھانا ہے وہ مہربان ہونے اور سخت تقاضے کرنے کے بیچ انتخاب نہیں۔ بلکہ دونوں گھنڈیاں ایک ساتھ اوپر چڑھانا ہے۔ خوف سے پاؤں ہٹا لیجیے، اور معیار پر پاؤں مضبوطی سے جمائے رکھیے۔
جوابدہی کا اصل مطلب کیا ہے
مسئلے کا ایک حصہ خود یہ لفظ ہے۔ ”جوابدہ ٹھہرایا جانا“ اب ”سزا ملنے والی ہے“ جیسا لگنے لگا ہے۔ لیکن اِس کا کارآمد مطلب ملکیت کے احساس کے زیادہ قریب ہے: کسی شخص کا اپنا یہ عزم کہ وہ ایسا کام کرے جس پر اُسے فخر ہو، اور یہ کہ وہ کام کیسا رہا اس کا ایمانداری سے جواب دے۔
آپ کسی کو دھونس سے اس تک نہیں پہنچا سکتے۔ ملکیت کا یہ احساس اُن لوگوں میں پروان چڑھتا ہے جو خود پر بھروسا اور صورتحال میں واضحیت محسوس کرتے ہیں۔ اِس کا مطلب یہ ہے کہ ٹیم کو جوابدہ رکھنے کا اصل کام کسی بھی خرابی سے بہت پہلے ہو جاتا ہے۔
معیار کے بارے میں واضح رہیے
زیادہ تر ”جوابدہی کے مسائل“ دراصل واضحیت کے مسائل ہوتے ہیں۔ لوگ ایسا نشانہ نہیں لگا سکتے جو انہیں کبھی دکھایا ہی نہ گیا ہو۔ کسی کام کے شروع ہونے سے پہلے صاف بتائیے کہ اچھا کام کیسا دکھتا ہے، ”مکمل“ سے کیا مراد ہے، کب تک ہونا ہے، اور آپ کس چیز پر نظر رکھیں گے۔ مبہم توقعات اور اُس کے بعد تیز مایوسی، لوگوں کو یہ سکھانے کے تیز ترین طریقوں میں سے ہے کہ آپ کے پاس تحفظ نہیں۔
کام کو شخص کی قدر سے الگ رکھیے
جب کوئی چیز توقع پر پوری نہ اترے، تو کام کے بارے میں بات کیجیے۔ فیصلہ، چھوٹ جانے والا قدم، نتیجہ۔ شخص کے کردار کے بارے میں نہیں۔ ”یہ دیر سے آیا اور ہمارا موقع ہاتھ سے نکل گیا“ ایک حقیقت ہے جسے آپ دونوں مل کر دیکھ اور حل کر سکتے ہیں۔ ”تم پر بھروسا نہیں کیا جا سکتا“ ایک فیصلہ ہے، اور فیصلے لوگوں کو مرمت کے بجائے دفاع پر مجبور کرتے ہیں۔
فیصلہ کرنے سے پہلے تجسّس کی طرف جائیے
جب آپ کو ابھی معلوم نہ ہو کہ کوئی چیز کیوں بگڑی، تو نتیجہ نکالنے سے پہلے پوچھیے۔ ”مجھے تفصیل سے بتائیے کہ کیا ہوا“ آپ کو ”تم نے اِسے کیوں نہیں سنبھالا“ کے مقابلے میں کہیں آگے لے جاتا ہے۔ اکثر کوئی ایسی وجہ ہوتی ہے جو آپ کو نظر نہ آئی، کوئی چھوٹ جانے والی ذمہ داری، کوئی غلط مفروضہ، کہیں اور لگی کوئی آگ۔ آپ اُسے درست نہیں کر سکتے جسے آپ سمجھتے نہیں، اور آپ اُسے سمجھ نہیں پائیں گے اگر وہ شخص آپ کو بتاتے ہوئے بہت زیادہ ڈرا ہوا ہو۔
ایسی بات چیت جو دونوں کو سنبھالے
جب آپ کو واقعی کسی چوک پر بات کرنی ہی پڑے، تو اس گفتگو کا ڈھانچہ آپ کے لیے تحفظ کا بوجھ اٹھا سکتا ہے۔ موٹے طور پر:
- جو آپ نے دیکھا اُسے صاف صاف بیان کیجیے، بغیر کسی تقریر کے۔ حقائق، حقائق کے بارے میں آپ کی گھڑی ہوئی کہانی نہیں۔
- بتائیے کہ یہ کیوں اہم ہے۔ اِسے کام سے، ٹیم سے، اُن لوگوں سے جوڑیے جو اس پر بھروسا کیے بیٹھے تھے۔ بلند معیار یہیں بستا ہے۔
- اب باری اُن کی۔ سچے دل سے اُن کی رائے پوچھیے، اور اگر مناسب ہو تو اُسے اپنی رائے بدلنے دیجیے۔
- مل کر طے کیجیے کہ آگے کیا کرنا ہے۔ ایک یا دو ٹھوس چیزیں، جن کا نام لے کر ذمہ دار مقرر ہو، اور کوئی وقت مقرر ہو۔
- اُن پر اعتماد کے ساتھ بات ختم کیجیے۔ ”مجھے یقین ہے کہ آپ اِسے وہاں تک پہنچا سکتے ہیں جہاں اِسے ہونا چاہیے“ کوئی نرم خوشامد نہیں۔ یہ وہ پیغام ہے جو کہتا ہے کہ بات کام کی تھی، آپ کے بھروسے کے واپس لے لینے کی نہیں۔
یہی آخری قدم ہے جسے زیادہ تر لوگ چھوڑ دیتے ہیں، اور یہی طے کرتا ہے کہ وہ شخص کمرے سے پُرعزم نکلتا ہے یا ٹوٹا ہوا۔
آغاز خود سے کیجیے
اس میں سے کچھ بھی کام نہیں کرتا اگر آپ اِسے صرف دوسروں پر لاگو کریں۔
ٹیم اپنے رہنما کے کہنے سے کہیں زیادہ اُس کے کرنے کو پڑھتی ہے۔ اگر آپ اپنی غلطیوں کو کھل کر مانتے ہیں، وہ غلط فیصلہ جو آپ نے کیا، وہ ترجیح جو آپ نے غلط مقرر کی، تو آپ جوابدہ ہونے کو ایک عام اور برداشت کے قابل بات بنا دیتے ہیں۔ لیکن اگر جب چوک آپ سے ہو تو آپ خاموش اور دفاعی ہو جائیں، تو ہر کوئی سیکھ لیتا ہے کہ یہاں غلطی ماننا خطرناک ہے، اور سچ زمین دوز ہو جاتا ہے۔
Gallup نے، جس نے سیکڑوں کرداروں میں قیادت کا مطالعہ کیا، پایا کہ جوابدہی رہنماؤں کی سب سے کمزور صلاحیتوں میں سے ایک ہے، اور یہ کہ جو رہنما اِسے اچھی طرح نبھاتے ہیں اُن کی ٹیمیں نمایاں طور پر زیادہ منہمک ہوتی ہیں، کم نہیں۔ لوگ انصاف کے ساتھ قائم رکھے گئے بلند معیار سے ناراض نہیں ہوتے۔ وہ اُس تک اٹھتے ہیں، اور اکثر ٹِکے رہتے ہیں۔
جب رویّہ نہ بدلے
تحفظ کا مطلب نتائج کا نہ ہونا نہیں۔ اگر آپ واضح رہے ہیں، منصف رہے ہیں، سہارا دیا ہے، اور پھر بھی وہی مسئلہ بار بار دہرایا جا رہا ہے، تو ایک حقیقی نتیجہ، ذمہ داری کی تبدیلی، ایک باقاعدہ بات چیت، اور کبھی کبھی راہیں الگ کر لینا، خود اُن لوگوں کے لیے احترام کی ایک صورت ہے جو معیار پر پورا اتر رہے ہیں۔ معیار کی حفاظت بھی اِس کام کا حصہ ہے۔
اور اگر کوئی بات چیت کام سے کہیں بڑی کسی جگہ کی طرف مڑ جائے، اگر کوئی صاف طور پر جدوجہد کر رہا ہو، دبا ہوا ہو، یا ٹھیک نہ ہو، تو یہ سنبھالنے والا کارکردگی کا مسئلہ نہیں۔ یہ سہارا دینے والا ایک انسان ہے۔ ایک لمحے کے لیے منتظم کے کردار سے باہر نکلیے، سنیے، اور اُسے اپنے طور پر کوچنگ کرنے کے بجائے حقیقی مدد کی طرف رہنمائی کیجیے، آپ کے ادارے کے سہارے کے وسائل یا کسی ماہر کی طرف۔ یہ جاننا کہ آپ کا کردار کہاں ختم ہوتا ہے، اچھی قیادت کا حصہ ہے۔
جو رہنما لوگوں کو یاد رہتے ہیں وہ نہیں تھے جنہوں نے ڈرا کر اُن سے کام لیا۔ وہ وہ تھے جنہیں یقین تھا کہ یہ لوگ اِس سے زیادہ کے قابل ہیں، اور جنہوں نے اِسے جاننے کو محفوظ بنا دیا۔ آپ ایسے بن سکتے ہیں۔ اِس کا آغاز آپ کی اگلی مشکل بات چیت سے ہوتا ہے، اور اُس میں آپ جو حرارت لانے کا انتخاب کرتے ہیں اُس سے۔
ذرائع
- NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness