Швидкі поради
- Ask one question before you give an answer.
- Hand over a whole thing, not a sliver.
- Name one thing they're genuinely good at.
Людина у вашій команді тихо застрягла. Можливо, на папері в неї все гаразд: показники виконує, ніколи не створює проблем. Але іскра пригасла. Вона перестала ставити запитання на зустрічах. Вона робить роботу, а не доростає до більшої. Ви це відчуваєте, і вона теж.
Більшість із нас, помітивши це, хапається за неправильні інструменти. Ми записуємо її на курс. Ми надсилаємо посилання на вебінар. Ми обіцяємо «виділити час на розвиток» наступного кварталу, а наступний квартал ніяк не настає. Ніщо з цього, власне, не погане. Просто не звідти насправді береться зростання.
Зростання береться зі звичайних, щоденних стосунків між людиною та тим, кому вона підзвітна. Це ви. І дані щодо цього важко заперечити.
Ви важите більше, ніж програма
Gallup десятиліттями вимірює, що дає людям розквітати на роботі, на основі мільйонів працівників і десятків тисяч команд. Одне число з цього дослідження раз по раз спливає: менеджери відповідають приблизно за 70 відсотків варіації в тому, наскільки залученою є команда. Сімдесят відсотків. Не пільги, не місія, не каталог навчань. Людина, якій вони підзвітні.
Це може лягти як тиск. Прочитайте це навпаки. Це означає, що ви маєте набагато більше сили допомогти комусь зрости, ніж будь-яка програма, яку могла б купити ваша компанія, і ви можете користуватися нею в тих малих моментах, у яких уже перебуваєте. Двохвилинна розмова в коридорі. Шматок роботи, який ви передаєте, замість того щоб лишити собі. Запитання, яке ви ставите, замість відповіді, яку даєте.
Те саме дослідження виявило дещо конкретне про те, куди спрямувати цю увагу. Коли люди цілком згодні, що їхній менеджер зосереджується на їхніх сильних сторонах, близько 67 відсотків із них залучені. Коли вони відчувають, що їхній менеджер зациклений на їхніх слабких сторонах, це число обвалюється. Інстинкт, який має більшість із нас, — знайти, що не так у чиїйсь роботі, і виправити, — виявляється повільною дорогою. Будувати на тому, в чому людина вже хороша, — це швидка.
Спершу сильні сторони, а не лише слабкі
Це часто читають неправильно, тож скажімо ясно. «Зосередься на сильних сторонах» не означає ігнорувати справжні проблеми чи роздавати порожню похвалу. Якщо хтось зриває дедлайни чи погано ставиться до колег, це потребує прямої розмови, по-доброму й скоро.
Що це означає — це те, куди ви обираєте інвестувати. Уявіть когось у вашій команді, хто блискуче пише й незграбно виступає. Ви можете витратити рік, витягуючи його презентації з четвірки до шістки. Або ви можете витратити цей рік, перетворюючи його письмо з вісімки на те, на що покладається вся ваша команда, і знайти когось іншого, хто нестиме великі презентації. Друга дорога дає більше, а людина почувається поміченою, а не виправленою. Вона починає день, знаючи, для чого вона.
Тож перш ніж будувати план розвитку для будь-кого, ви маєте знати його. Не його резюме. Його самого. Який вид роботи змушує його губити лік часу? Що йому дається легко, а іншим важко? Куди колеги вже йдуть до нього по допомогу? У чому він хотів стати хорошим, коли брав цю роботу? Ви не можете виростити людину, яку насправді не помітили, і більшість людей, запитані прямо й без осуду, скажуть вам точно, куди хочуть прямувати. Ми рідко питаємо. Ми припускаємо. Саме в припущенні починається чимало тихого застрягання.
Перестаньте давати відповіді
Ось звичка, яка змінює найбільше, і її найважче зламати.
Коли хтось приносить вам проблему, найшвидше, що ви можете зробити, — розв’язати її. Ви знаєте відповідь. Ви це вже бачили. Сказати її займає тридцять секунд. Це відчувається як керівництво й відчувається як допомога.
Це також те, як ви тримаєте людей малими.
Автори Harvard Business Review Ермінія Ібарра та Енн Скулар прямо кажуть про це у широко цитованій статті про перехід менеджера від боса до коуча. Стара модель була простою: менеджер знав відповіді й передавав їх униз. Це працювало, коли робота була стабільною, а бос справді знав найкраще. Це не працює тепер, коли люди, найближчі до проблеми, часто розуміють її краще за вас і коли ваша робота — менше мати відповіді, ніж вирощувати людей, які можуть знайти власні.
Зсув — від казання до запитування. Не терапія. Не нескінченні відкриті роздуми. Просто щире запитання перед вашою порадою. Спробуйте ці в наступній розмові:
- «Що ти вже пробував?»
- «Що, на твою думку, тут насправді відбувається?»
- «Якби мене тут не було, що б ти зробив?»
- «У якій частині ти найменш певен?»
Тоді почекайте. Тиша здаватиметься довгою. Дайте їй бути. Більшість людей, отримавши дві секунди й щире запитання, пройдуть більшу частину шляху до відповіді самі. Коли вони це роблять, дві речі стаються одночасно. Вони розв’язують проблему — і стають трохи більшими. Зробіть це сто разів за рік, і ви виростили когось, кому ви не потрібні для кожного рішення. Це і є вся гра.
Є й тихіша вигода для вас. Команда, яка приносить вам проблеми вже пережованими, а не сирими, — це команда, яка повертає вам ваш час.
Передавайте справжню роботу
Ви не можете зростати всередині своєї зони комфорту, і ніхто інший теж. Люди тягнуться, коли їм передають щось трохи більше за те, що вони робили раніше, з достатньою підтримкою, щоб вони не потонули, і достатнім простором, щоб вони справді цим володіли.
Ось де глухне більшість доброзичливих менеджерів. Ми делегуємо нудне й лишаємо собі цікаву, помітну роботу з високими ставками, бо саме в тій роботі помилки ранять. Але саме та помітна робота вирощує людей і саме її їм треба мати в активі, щоб піднятися.
Кілька способів зробити це, не підставляючи когось під провал:
- Дайте цілу річ, а не скибочку. Володіти невеликим проєктом від початку до кінця вчить більше, ніж робити один шматок великого. Люди ростуть від тримання результату.
- Будьте ясні щодо мети, вільні щодо методу. Скажіть, який вигляд має «зроблено» і чому це важить. Тоді дайте їм дійти туди власним шляхом, навіть якщо це не ваш шлях.
- Назвіть це викликом уголос. «Це більше за те, що ти робив, і я дав це тобі навмисно, бо вважаю, що ти готовий. Я тебе підтримаю, якщо стане важко». Це одне речення перетворює страх на вотум довіри.
- Будьте поруч, не нависаючи. Призначте одну-дві звірки, щоб вони не були самі, а тоді приберіться з дороги між ними.
Важка частина — дозволити їм зробити це недосконало. Вони ухвалюватимуть рішення, яких ви б не ухвалили. Якщо щось справді не сходить з рейок, дайте цьому котитися. Помилки — це там, де живе навчання. І є пастка, яку варто назвати: тієї миті, коли стає напружено, бажання вихопити роботу назад приголомшливе. Опирайтеся йому. Забрати її назад на першому ж хитанні вчить людину, що ви ніколи насправді не довіряли їй цього, і наступного разу вона вам повірить.
Те, що робить усе це можливим
Ніщо з цього не працює в кліматі страху. Ви можете ставити найкращі запитання й передавати найкращі проєкти, і якщо люди вас бояться, усе це скисає. Вони казатимуть вам те, що, на їхню думку, ви хочете почути. Вони ховатимуть ранні помилки, доки ті помилки не стануть дорогими. Вони гратимуть безпечно, що є протилежністю зростанню.
Емі Едмондсон із Гарварда назвала умову, яка робить зростання можливим: психологічну безпеку — спільне відчуття, що вас не покарають і не принизять за те, що ви висловите запитання, занепокоєння, напівсформовану ідею чи помилку. Це не м’якотілість, і це не про зниження планки. Це протилежне. Як показує робота Едмондсон, команди, що навчаються найшвидше, — це ті, де люди почуваються достатньо безпечно, щоб бути чесними щодо того, що не працює, аби команда могла це справді виправити.
Ви будуєте це в тому, як реагуєте на дрібниці. Коли хтось визнає помилку, ваше обличчя залишається відкритим чи стискається? Коли хтось із вами не згоден, чи платить він за це згодом? Коли хтось ставить очевидне запитання, чи змушуєте ви його почуватися дурним? Люди постійно читають вас у пошуках відповіді на одне запитання: чи безпечно бути чесним із цією людиною? Усе, що ви сподіваєтеся їх навчити, залежить від того, щоб відповідь була «так».
Найпростіший хід — піти першим. Скажіть «я не знаю», коли не знаєте. Визнавайте власні помилки вголос. Подякуйте комусь за те, що сказав вам щось важке. Щоразу, коли ви це робите, ви даєте всій команді дозвіл робити те саме.
Що насправді робити цього тижня
Розвивати людей звучить як велика ініціатива. Насправді це жменька малих звичок, повторюваних. Виберіть одну-дві для початку:
- Проведіть одну справжню розмову з кимось про те, куди він хоче прямувати, а не лише про те, що треба здати в п’ятницю. Запитайте, а тоді здебільшого слухайте.
- Спіймайте себе на тому, що ось-ось дасте відповідь, і поставте натомість запитання. Раз на день для початку цілком досить.
- Знайдіть один шматок роботи, який ви притримуєте, і передайте його тому, хто від нього зросте.
- Зауважте вголос те, в чому людина справді хороша. Будьте конкретні. «Ти добре робиш свою роботу» не дає нічого. «Те, як ти заспокоїв того клієнта під час дзвінка, було майстерно» влучає.
- Наступного разу, коли хтось принесе вам помилку, почніть із «дякую, що сказав мені».
Жодне з цього не потребує бюджету чи зустрічі в календарі. Воно потребує уваги, що є справжньою валютою вирощування людей.
Слово про вагу цього
Є й тихіший бік усього цього. Нести зростання інших людей, на додачу до власних цілей і власного життя, — це справжня вага, і легко вилити себе в розвиток усіх інших, заганяючи себе в землю. Ви не можете бути стійкою, безпечною присутністю для своєї команди, якщо ви виснажені й на межі. Ваша власна опора йде першою — не з егоїзму, а тому, що вона є джерелом усього, що ви намагаєтеся дати.
І зауважте межі своєї ролі. Ви можете розвивати чиїсь навички й відчиняти для них двері. Ви не можете полагодити те, що не вам лагодити. Якщо людина у вашій команді бореться у спосіб, що виходить за межі роботи, — замкнена, перевантажена, явно не в порядку, — найдобріше й найкорисніше, що ви можете зробити, — це не коучити сильніше. Це бути людяним, лагідно запитати, як у неї насправді справи, і вказати їй на справжню підтримку — лікаря, консультанта, програму допомоги працівникам вашої організації, якщо така є, чи кризову лінію, якщо це терміново. Знати межу того, що ви можете нести за когось, — це теж свого роду лідерство.
Вирощування людей — повільна, здебільшого невидима робота. Ви рідко встигаєте побачити всю її дугу. Але через роки хтось розповість історію про боса, який вірив, що вони можуть зробити важку річ, перш ніж вони повірили в це самі, і ставив запитання замість того, щоб давати відповідь, і дав їм спробувати. Ви можете бути цією історією для когось. Імовірно, ви вже нею є для когось, помітили ви це чи ні.
Джерела
- Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)