Hızlı ipuçları
- Kendini sağlamlaştırmak için korkunu sessizce adlandır.
- Sana kötü haberi getiren kişiye teşekkür et.
- Karar vermek için bir zaman belirle, sonra yeniden bak.
Telefon yanlış saatte çalar. Bir anlaşma çöker, bir sistem çöker, sayılar yanlış döner, biri yaralanır. Şekli ne olursa olsun, odanın sana döndüğünü, beklediğini hissedebilirsin. Belki seni sorumlu kılan bir unvanın vardır. Belki sadece soruna en yakın duran kişi olursun. Her iki durumda da önümüzdeki birkaç saat, büyük ölçüde kendinle nasıl baş ettiğine göre belirlenecek.
Kendi miden çökmüşken bunu okumak ağır bir şey. O yüzden önce durum hakkında dürüst olalım. Korkmuşsun ya da en azından sarsılmışsın ve aksini gibi davranmak, sana tasarruf ettirdiğinden daha fazla enerjiye mal olacak. Buradaki hedef hiçbir şey hissetmemek değil. Hissederken işlevsel kalmak ve etrafındaki insanların yaslanarak sağlamlaşabileceği bir kişi olmaktır.
Bunun ne gerektirdiğine dair gerçek bir araştırma var. Göründüğünden daha az gizemli.
Önce, kendi beynini geri al
Akut stres altında bedenin, bir yırtıcıdan kaçmak için yararlı ama bir toplantı yürütmek için yararsız bir şey yapar. Beynin tehdit algılayan kısmı, amigdala, hızlı ve gürültülü ateşlenir ve bunu, daha yavaş, daha bilinçli kısım, prefrontal korteks, yetişmeden önce yapar. Stres hormonları akın eder. Odağın daralır. En çok ihtiyaç duyduğun düşünme; seçenekleri tartmak, insanları okumak, kelimeleri seçmek; riskler en yüksekken tam da o anda ulaşması zorlaşır.
Yani herhangi bir krizdeki ilk hamle stratejik değildir. Fizikseldir. Başka birinin sistemine liderlik edebilmeden önce kendi sistemini bir kademe indirmek zorundasın.
Bunun için, arkasında şaşırtıcı derecede iyi kanıtlar olan basit bir araç var. Ne hissettiğini adlandır. Matthew Lieberman'ın önderlik ettiği bir UCLA beyin görüntüleme çalışması, bir hissi kelimelere dökmenin sade eyleminin, bir yüzü "öfkeli" ya da "korkmuş" diye etiketlemenin, beynin daha akıl yürüten kısmını devreye sokarken amigdaladaki etkinliği ölçülebilir biçimde susturduğunu buldu. Lieberman bunu frene basmaya benzetti. Bunu odaya ilan etmen gerekmiyor. Kendine sessizce söylendiğinde, "tamam, korkuyorum ve kalbim güm güm atıyor," kontrolleri sana geri vermeye başlar.
Bunu bir yavaş nefes vermeyle eşleştir. Ayaklar yerde. Sonra hepsini birden değil, bir sonraki adımı at.
İnsanların senden aslında ne ihtiyacı var
Düşünebilir hâle geldiğinde, ayartı kesinlik gösterisi yapmaktır. Yapma. Zor zamanlarda liderlik üzerine araştırmalar diğer yöne, dürüstlüğe işaret ediyor.
Beilstein ve meslektaşları tarafından bir klinik dergide yayımlanan, pandeminin erken dönemindeki liderlikle ilgili bir derleme, gerçek baskı altında geçerliliğini koruyan bir avuç iletişim ilkesini çıkardı. Gerekli hissettirdiğinden daha sık iletişim kur. Bildiğin ile tahmin ettiğin arasındaki fark konusunda net ol. Temel mesajı tekrarla, çünkü stres altındaki insanlar şeyleri ilk seferde soğurmaz. Bilgi dahil, gerçekte ne olduğunu sana söylemeyi insanlar için güvenli kıl; kötü haber de buna dahil.
Bu sonuncusu kulağa geldiğinden daha çok önem taşıyor. Bir krizde bilgi oksijendir ve insanlar onu sana vermekten korkmuyorsa ancak o zaman gerçeği alırsın.
Bunu mümkün kılan durumun bir adı var. Harvard Business School'da ekipleri inceleyen Amy Edmondson buna psikolojik güvenlik diyor: bir soru, bir endişe ya da bir hatayla konuştuğun için cezalandırılmayacağın ya da küçük düşürülmeyeceğin ortak duygu. Edmondson'ın son çalışması, işler zorlaştığında ve bütçeler kısıldığında liderlerin psikolojik güvenliği genellikle kesilecek bir lüks gibi gördüğüne dair keskin bir savunu yapıyor. Bunun tam tersi olduğunu savunuyor. An ne kadar zorsa, hakkında bir şey yapmak için çok geç olmadan "bu işe yaramıyor" demeye razı insanlara o kadar çok ihtiyacın olur.
Pratikte, bir kriz sırasında bu, baskı altında tekrarlanan birkaç küçük seçim gibi görünür.
- İddia etmekten çok sor. "Neyi atlıyorum?" sana "işte yapacağımız bu"dan daha iyi bilgi verir.
- Sana kötü haberi getiren kişiye, haber berbat olsa bile, yüksek sesle teşekkür et. İzleyen herkese neyi söylemenin güvenli olduğunu öğretiyorsun.
- Sorunu suçtan ayır. Hesap verebilirlik için sonra zaman var. Şu an gerçeklere ihtiyacın var ve korku gerçekleri saklar.
Karar ver, sonra karar vermeye devam et
Krizler iki zıt hatayı cezalandırır. Biri donmaktır; gelmeyecek bir kesinliği beklemek. Diğeri ilk planına kilitlenip başını kaldırmayı reddetmektir.
Pandemi liderliği araştırması daha iyi yolu, tek bir büyük karar yerine bir döngü olarak çerçeveledi. Bir sonraki muhtemel şeyi öngörürsün, elindeki bilgiyle yapabileceğin en iyi seçimi yaparsın, neyi neden seçtiğini insanlara açıkça söylersin ve sonra tablo değiştikçe onu değiştirecek kadar alçakgönüllü kalırsın. İyi kriz kararları nadiren kusursuzdur. Onlar zamanında, açıklanmış ve gözden geçirilebilir kararlardır.
Bunu o anda kolaylaştıran birkaç şey:
- Tam şu an verilmesi gereken gerçek kararı adlandır ve onu bir saat bekleyebilecek ondan ayır.
- Karar vermek için bir zaman belirle, kaba bir zaman bile olsa. "Öğlene kadar seçeceğiz," hiç gelmeyecek bir netliği beklemekten iyidir.
- Rotanı değiştirmene neyin yol açacağını yüksek sesle söyle. Bu, yanılmaz gibi davranmadan şimdi kendini adamana özgürlük verir.
- İnsanlara sadece neyi değil, nedenini söyle. Anlaşılan bir karar, sen odada olmadığında yerine getirilebilen bir karardır.
Bunların hiçbirinin senden cevaba sahip olmanı istemediğine dikkat et. Senden grubu hareket hâlinde ve birlikte düşünür hâlde tutmanı ister.
Sıcaklığı sen belirliyorsun
İşte ayrıntıların içinde boğulurken kolayca unutulan kısım. Etrafındaki insanlar seni sürekli okuyor ve sen istesen de istemesen de hâlin yayılıyor. Sakinlik bulaşıcıdır. Panik de öyle ve panik daha hızlı yayılır.
Bu, donmuş bir maske için bir argüman değil. İnsanlar bir liderin sahte huzur taklidi yaptığını anlar ve bu ya sahtekârlık ya da inkâr olarak okunur. Bir grubu sağlamlaştıran şey daha kalıcı bir şeydir: gözle görülür biçimde etkilenmiş ama yine de işlev gören bir lider. Aynı nefeste "bu zor ve bununla ilgili yaptığımız şu" diyebilen biri. Bu insanlara korkuyu hissetme ve yine de harekete geçme izni verir; cesaretin var olan tek versiyonu budur.
Bütün bunları kusursuz yapmayacaksın. Kimse yapmaz. Birine sert davranacaksın ya da geri alacağın bir karar vereceksin ya da konuşman gerektiğinde sessizleşeceksin. İnsanların bir krizden hatırladığı şey nadiren liderlerinin kusursuz olup olmadığıdır. Liderin dürüst, mevcut ve hatalarını sahiplenmeye razı olup olmadığıdır. "Bunu yanlış yaptım, işte düzeltmesi," baskı altındaki bir insanın duyabileceği en sağlamlaştırıcı cümlelerden biridir.
Ne zaman daha fazlasına uzanmalı
Tek bir kriz boyunca liderlik etmek yorucudur. Uzun bir kriz ya da bir dizi kriz boyunca liderlik etmek, seni daha sonrasına kadar ortaya çıkmayan biçimlerde sessizce yıpratabilir. Uyumuyorsan, dehşet temel hâlin hâline geldiyse, sevdiğin insanlara çıkışıyorsan ya da acil durum geçtikten sonra bile kendini boşalmış hissediyorsan, bunu ciddiye almaya değer. Doktorunla ya da bir terapistle konuş. Güvendiğin bir arkadaşa ya da benzer bir şey taşımış bir akrana yaslan. Yükü başkaları için taşımak gerçek bir emektir ve bunu yapmaya devam etmek için desteğe ihtiyaç duyman normaldir.
Ve herhangi bir noktada işler tutabileceğinden fazlası gibi hissettirirse, yardım istemek güçlü hamledir, zayıf olan değil. Herkese sunduğun sağlamlığı almak senin de hakkın.
Kaynaklar
- Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)