İnsanları Bulduğundan Daha İyi Bir Halde Bırakmak

Sahip olduğun en iyi patronu gözünün önüne getir. En etkileyici olanı ya da köşe ofisi olanı değil. Seni bulduğundan daha iyi bir halde bırakanı. Belki sen kendini hazır hissetmeden önce sana bir şey emanet etti. Belki bir toplantıda, suçu sana yükletmek daha kolayken kabahati üstlendi. Belki de sadece, sen kendine inanmadığın bir günde senin yetenekli olduğuna inandı ve sen o inancın boyutuna doğru büyüdün.

Şimdi de en kötüsünü gözünün önüne getir. Muhtemelen o kadar uzun düşünmen gerekmiyor.

Tuhaf olan, bu iki anının da ne kadar kalıcı olduğu. Projeleri, yeniden yapılanmaları, o zaman ölüm kalım meselesi gibi hissettiren çeyreklik rakamları unutabilirsin. Ama belirli bir kişinin kendi değerin hakkında sana ne hissettirdiğini unutmazsın. Liderliğin uzun oyunu budur ve neredeyse hiç kimse bu olup biterken bunun üzerinden ölçülmez.

İnsanlar üzerindeki etkin sandığından daha büyük

Yöneticilerin kendilerine anlattığı rahatlatıcı bir hikâye vardır. Şöyle gider: insanlar özel hayatlarını kapıda bırakır, iş sadece iştir ve benden gelen zor bir hafta, hafta sonuna kadar dağılır gider. Hoş bir hikâye. Ama doğru değil.

UKG bünyesindeki Workforce Institute, on ülkede binlerce çalışan ve liderle anket yaptı ve insanların yöneticilerinin, ruh sağlıklarını aşağı yukarı eşleri ya da partnerleri kadar, doktorlarından ya da terapistlerinden ise daha fazla etkilediğini buldu. Ankete katılanların yüzde altmışı, işinin ruh sağlığındaki tek en büyük etken olduğunu söyledi. Bunu bir kez daha oku. Çalışan yetişkinlerin çoğu için, ekibini yöneten kişinin elinde, uykularına, ilişkilerine, eve getirdikleri ruh haline kadar uzanan bir düğme var.

Bu, taşınması ağır bir şey. İki türlü oturabilir içine. Biri korku: asla kötü bir günün olmasa iyi olur hissi. Mesele bu değil. Diğeri gerçeğe daha yakın: zaten bu kadar etkin var, o halde bunu bilerek, kasıtlı yönlendirsen de olur. İnsanları etkileyip etkilemeyeceğini seçemezsin. Yalnızca hangi yönde olacağını seçebilirsin.

"Daha iyi" aslında ne demek

Birini daha iyi bir halde bırakmak yumuşak olmak değildir ve övgüyle de ilgili değildir. Pek çok zorlu patron, insanları daha güçlü bırakır; pek çok hoş patron ise insanları daha küçük bırakır. Fark, varlığının bir insanı genişletip genişletmediğinde ya da büzüştürüp büzüştürmediğindedir.

İnsanları genişlettiğine dair birkaç işaret:

• Yanında daha çok risk alırlar, daha az değil. Yarı oluşmuş fikri ortaya atarlar, hatayı erkenden itiraf ederler, aptalca olmasından korktukları soruyu sorarlar.
• Seninle yaptıkları konuşmalardan, zor konuşmalar bile olsa, geldiklerinden daha berrak çıkarlar.
• Senin ekibinde, daha sessiz ve daha temkinli bir versiyonları değil, daha çok kendileri haline geliyorlardır.
• Yollarına devam ettiklerinde, geldiklerinden daha yetkin olurlar ve bunu söylerler.

Ve onları büzüştürdüğüne dair birkaç işaret, ki bunlar konusunda dürüst olmaya değer:

• Sen içeri girince insanlar susar.
• Kötü haber sana geç, yumuşatılmış halde ya da hiç ulaşmaz.
• En yetenekli insanların fikir sunmayı bırakıp sadece seninkileri uygulamaya başlar.

Bunların hiçbiri bir kişilik nakli gerektirmez. Çoğu, araştırmacıların onyıllardır incelediği tek bir şeye dayanır.

Güven, geri kalan her şeyin içinde büyüdüğü topraktır

Harvard profesörü Amy Edmondson, bazı ekiplerin neden diğerlerinden çok daha iyi performans gösterdiğini çözmek için yıllarını harcadı. Psikolojik güvenlik dediği sessiz, sağlam bir fikre vardı: bir ekipte kişilerarası bir risk almanın sorun olmadığına dair ortak duygu. Patronla aynı fikirde olmamak sorun değil. "Anlamıyorum" demek sorun değil. Bir şeyi daha kötüye gitmeden bozduğunu itiraf etmek sorun değil.

İlk bulgularından biri insanları hâlâ şaşırtıyor. Hastane ekiplerini incelerken, en iyi ekiplerin en az hatayı yapmasını bekliyordu. Onun yerine en iyi ekipler daha fazla hata bildirdi. Daha özensiz oldukları için değil. Hataları yüksek sesle konuşacak kadar güvende oldukları için; ki bu, herhangi birinin onları düzeltmesinin ya da onlardan ders çıkarmasının tek yoludur. Korku içindeki ekiplerde hatalar yer altına iner ve orada kalır.

İnsanları daha iyi bırakmanın makine dairesi budur işte. Bir insan, gün boyu kendi korkusunu yönettiği bir ortamda büyüyemez. Senin tepkine karşı kendini germeye harcanan her gram enerji, düşünmeye, üretmeye ya da sana duyman gereken gerçeği söylemeye harcanmayan enerjidir. Güven, yüksek standartların zıttı değildir. Yüksek standartların gerçekten işlemesini sağlayan şeydir, çünkü insanlar ıskalarlarsa ne olacağına dair ürkmeden sallayabilirler sopayı.

Sıradan haftalarda bu şekilde nasıl liderlik edilir

Bu, büyük ilham verici konuşmayla değil, küçük ve tekrar eden anlarla inşa edilir. İğneyi oynatan birkaç şey:

Kötü habere iyi karşılık ver. Bütün maç budur. Biri sana bir sorun getirdiğinde ilk kez sakin kalır, erken söylediği için teşekkür eder ve suçlamak yerine çözüme dönersen, bütün ekibine gerçeğin sana güvenli olup olmadığını öğretirsin. Onlar her zaman bunu izliyorlar.

İyi olan konusunda belirgin ol. "Harika iş" buharlaşır. "O sinirli müşteriyle başa çıkma şeklin -işi yavaşlattın ve sonunda sana güvendiler- akılda kalır, çünkü bir insana neyi daha çok yapması gerektiğini tam olarak söyler. Belirgin takdir, insanların kendi güçlü yanlarının şeklini öğrenme biçimidir.

Krediyi ver, suçu emici gibi üstlen. İyi gittiğinde adlarını söyle. Kötü gittiğinde öne geç. Bu sana neredeyse hiçbir şeye mal olmaz ve insanlar bunu yıllarca hatırlar. Ayrıca bir ekibi cesur kılan türden güveni kazanmanın en hızlı yoludur.

Gelecekleri hakkında gerçek bir konuşma yap. Aceleyle yapılan yıllık değerlendirme değil. Nereye gitmek istedikleri ve neyde iyi olmak istedikleri hakkında içten on dakika, ve sonra sessizce o yöne işaret eden işleri onlara devretmeye başla. Çok az şey, bir insana onu gördüğünü, henüz tam olarak var olmayan bir versiyonuna yatırım yapmak kadar anlatır.

Önce kendi halini yönet. Dengeli bir lider, dengeli bir ekip yapar. İçeri kendi paniğini taşıyarak girersen, onu herkese aktarırsın ve panik içindeki insanlar büyümez. Zor bir konuşmadan önce yavaş bir nefes, yumuşak bir beceri değildir. Senin ve onların en iyi muhakemesini odada tutan şeydir.

Bunların hiçbirinin bir unvana bağlı olmadığını fark edeceksin. Kıdemli bir ekip arkadaşı, bir proje lideri, yakında çalışmanın nasıl hissettirdiği üzerinde biraz etkisi olan herkes, çevresindeki insanları zaten şekillendiriyordur. Organizasyon şeması yalnızca sonradan yetişir buna.

Yük senin de olduğunda

Bunun daha sessiz bir yüzü var. İnsanları iyi taşımak gerçek bir iştir ve seni yıpratabilir, özellikle herkesin moralinden kendini sorumlu hisseden biriysen. İnsanları bulduğundan daha iyi bırakmak, tüm streslerini hissetmek zorunda kalmasınlar diye onu sünger gibi emmek demek değildir. Bu liderlik değildir, tükenmişliğe giden yavaş bir yoldur ve bitkin bir lider hiç kimse için dengeli olamaz.

Liderlik etmenin duygusal emeğinin uykuna, sağlığına ya da ev hayatına sızdığını fark ediyorsan, dişini sıkıp katlanmak yerine bunu ciddiye almaya değer. Kendi yöneticinle, bir mentorla ya da bir terapistle konuş. Ekibindeki insanların özgürce koymasını isteyeceğin sınırı sen de koy. Sen de daha iyi bir halde bırakılmayı hak eden insanlardan biri olmana izin verilen birisin.

Ve ekibinden biri zorlu bir dönemin ötesinde, açıkça zorlanıyorsa, senin işin onu düzeltmek ya da teşhis koymak değildir. İşin fark etmek, nazikçe sormak ve onları gerçek desteğe -bir doktora, bir danışmana, iş yerinde varsa bir çalışan destek hattına- yönlendirmektir. Bir liderin yapabileceği en şefkatli şey, bazen sadece yardım almayı normal ve güvenli kılmaktır.

Bugünden onyıllar sonra, savunduğun bütçe ve yetiştirdiğin teslim tarihi dipnot olacak. Dünyada hâlâ dolaşacak olan şey insanlar. Senin yakınında yetenekli olduklarını öğrenenler. Sana davranış şeklini, ileride liderlik edecekleri herkese davranışlarına taşıyanlar. Şu anda, kimsenin saymadığını düşündüğün yüzlerce küçük anda yazdığın miras budur.

Birileri sayıyor. Hep sayıyorlar.

Kaynaklar

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)