Hızlı ipuçları
- Her şeyde değil, tek bir şeyde tavizsiz olun.
- Bir sorunu erken işaret edene teşekkür edin.
- Kendi hatalarınızı yüksek sesle sahiplenin.
Yol boyunca bir yerlerde çoğumuz sessiz bir denklem benimsedik: sonuçlar önemliyse, birinin ateşi hissetmesi gerekir. Baskı motordur. Korku yakıttır. Sıkıyı gevşetin, iş yumuşar.
Bu derli toplu bir hikâye ve yanlış. İyi hissettiren, çıtayı düşüren türden yanlış değil. Kanıtların gerçekte ne gösterdiği türünden yanlış. Yıllar boyu en zor, en iyi işi yapan ekipler en hararetli koşanlar değildir. Standardın gerçekten yüksek ve odanın aynı anda gerçekten güvenli olduğu ekiplerdir. Bu iki şey gerilim içinde değil. Ortaktırlar.
Eğer hiç birini yönettiyseniz ya da yönetmek istediyseniz, muhtemelen yanlış seçimin çekimini hissetmişsinizdir. Sonuç alan ama insanları tüketen talepkâr patron olun. Ya da iş savrulurken herkesin sevdiği nazik patron olun. Bu yazı üçüncü seçenekle ilgili; çoğu insana hiç örneklenmemiş olanı.
İki kadran ve çoğumuzun neden yalnızca birini bildiği
Bir konsolda iki ayrı kadran hayal edin.
İlk kadran standartlar: çıtanın ne kadar yüksek olduğu, ne kadar beklediğiniz, iyinin neye benzediğini ne kadar net adlandırdığınız ve insanları buna ne kadar tuttuğunuz. İkinci kadran güvenlik: sesinizi yükseltmenin, bir hatayı kabul etmenin, aptalca bir soru sormanın, "geride kaldım" demenin ya da bunun size pahalıya patlamadan patrona karşı çıkmanın ne kadar sorun olmadığı.
Çoğu işyeri bunları tek bir kadran olarak ele alır. Talepleri yükseltirsiniz ve güvenliği düşürdüğünüzü varsayarsınız. Nazik ve sıcak yaparsınız ve çıtayı indirdiğinizi varsayarsınız. Böylece insanlar bir şerit seçer.
Harvard araştırmacısı Amy Edmondson onlarca yılını bunların ayrı kadranlar olduğunu ve sihrin her ikisinin de yüksek olduğu köşede yattığını göstererek geçirdi. Bunu dört bölge olarak haritalandırır. Düşük standartlar ve düşük güvenlik size ilgisizlik getirir; insanlar başlarını belaya sokmamak için asgariyi yapar. Yüksek güvenlik ama düşük standartlar size, sessizce düşük performans gösteren rahat bir yer getirir. Yüksek standartlar ama düşük güvenlik, ki çoğu "yüksek baskılı" kültür aslında budur, size kaygı getirir: insanlar sayıları tutturur ama sorunları gizler, çünkü bir sorunu yüzeye çıkarmak tehlikeli hisseder. Yalnızca son köşe, yüksek standartlar artı yüksek güvenlik, sizi Edmondson'ın öğrenme bölgesi dediği yere indirir; orada insanlar gerçek atılımlar yapar, neyin bozuk olduğunu erkenden adlandırır ve gerçekten daha iyi olur.
İşte üzerinde durmaya değer kısım. Edmondson yıllarını, çalışmasının belirli bir yanlış okunmasını, yani psikolojik güvenliğin insanlara yumuşak davranmak anlamına geldiği fikrini düzeltmekle geçirdi. Öyle değil. Hesap verebilirlik olmadan güvenlik, yüksek performanslı bir ekip değildir. Rahat bir ekiptir. Çalışmasının bir özetinin dediği gibi, insanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmeden ve daha iyi olmak istemeden gerçek psikolojik güvenliğe sahip olamazsınız. Çıta yüksek kalır. Değişen şey, ona yetişememenin atlatılabilir olup olmadığıdır.
"Yüksek stres" işe gerçekte ne yapar
Korku güdümlü mükemmelliğin eninde sonunda kendini yemesinin bir nedeni var ve o fiziksel.
Kısa baskı patlamaları sizi keskinleştirebilir. Bu, bedenin işini yapmasıdır. Ama baskı hiç gevşemediğinde, stres tepkisi açık kalır ve bu bambaşka bir hayvandır. Cleveland Clinic kronik stresi, bedende yıpranmaya neden olan sürekli aktivasyon olarak tanımlar; baş ağrıları, yüksek tansiyon, kas gerginliği, bitkinlik, uyku sorunları ve kaygı ile düşük ruh hâline doğru bir kayış olarak kendini gösterir. Bunların hiçbiri kimseyi işinde daha iyi yapmaz.
Daha sessiz bedel düşünmenin kendisine aittir. İşte en çok ihtiyaç duyduğunuz beyin bölgeleri, yani odak, hafıza ve sağlam muhakemeyi yönetenler, tam da kronik stresin yıprattığı bölgelerdir. Korkuyla çalışan bir kişi, kendisinin daha keskin bir versiyonu değildir. Daha dar bir versiyonudur: daha tepkisel, daha savunmacı, yüksek çıtanın sözde talep ettiği yaratıcı ve dikkatli işte daha kötü. Yani yüksek baskılı dükkânın ironisi, sıkıp çıkarmaya çalıştığı yetinin ta kendisini bozmasıdır.
Ve insanlar size bir şeyler söylemeyi bırakır. Pahalı kısım budur. Düşük güvenlikli, yüksek talepli bir odada akılcı hamle, kötü haberi gömmek, durum güncellemesini çarpıtmak ve asla sıkıştığını kabul etmemektir. Lider, gerçek olmayan yeşil ışıklardan oluşan bir kontrol paneliyle uçarak son bulur. Hatalar kaybolmaz. Sadece büyüyene kadar sessizleşir.
Peki çıtayı yüksek, korkuyu düşük nasıl tutarsınız?
Bu işin pratik kalbi. Birkaç hamle işin çoğunu yapar.
Her şeyde titiz değil, birkaç şeyde tavizsiz olun. Baştan aşağı kusursuzluk talep etmek yüksek standart olarak okunmaz. Tatmin edilemeyen bir patron olarak okunur ve insanlar neyin önemli olduğunu okumaya çalışmayı bırakır. Harvard Business Review'in tavsiyesi, ısrar etmekle tanınmak istediğiniz bir ya da iki şey seçmek, diyelim gerçek kalite ya da her zaman hazırlıklı olmak, ve orada çizgiyi tutmaktır. Net, dar, tavizsiz olan; dağınık ve yorucu olanı yener.
Standardı kişiden ayırın. "Bu taslak henüz olmamış, işte eksik" iş hakkındadır. "Sen bunu hep yaparsın" onların değeri hakkındadır. İlki çıtayı yüksek, tehdidi düşük tutar. İkincisi tam tersini yapar. Geribildirim apaçık işe nişanlandığında ve apaçık onların tarafında olduğunda, insanlar epeyce zor geribildirim kaldırabilir.
Sorunları erken yüzeye çıkarmayı normalleştirin. Sağlıklı, yüksek standartlı bir ekibin en büyük göstergesi, kötü haberin nasıl yol aldığıdır. Biri içeri girip "Sanırım bunu kaçıracağız, işte ne yapardım" diyebiliyor ve bir ceza yerine bir teşekkür alıyorsa, o nadir şeye sahipsiniz. Sadece hedefi tutturan kişiyi değil, riski işaret eden kişiyi ödüllendirin. Aksi hâlde herkese gizlemeyi öğretirsiniz.
Kendi hatalarınızı yüksek sesle sahiplenin. "Bunu yanlış yaptım, işte ne öğrendim" dediğinizde otoritenizi zayıflatmıyorsunuz. Bütün ekibe, yetersiz kalmanın gizleyeceğiniz değil, toparlandığınız bir şey olduğunu gösteriyorsunuz. Edmondson'ın araştırması aynı yöne işaret eder: yanılabilirliğini kabul eden ve görüş isteyen liderler karşılığında daha çok dürüstlük alır ve yüksek standartlar dürüstlükle yürür.
Zoru destekle eşleştirin. Yardımsız yüksek bir çıta, sadece başarısızlığa kurulmuş bir tuzaktır. Zor bir şey istediğinizde bunu açıkça söyleyin, sonra başarmak için neye ihtiyaçları olduğunu sorun. Mesaj "bunu yapabileceğine inanıyorum ve bu işin içindeyim seninle" olarak yerine oturur; ki bu korkunun gönderdiği mesajın tam tersidir.
Hızlı bir iç yoklaması
Hangi yöne meylettiğinizden emin olmadığınızda, kendinize sırayla iki soru sorun. *Buradaki çıta gerçekten net ve yüksek mi?* Ve *bu kişinin bana işlerin nasıl gittiği konusunda gerçeği söylemesi güvenli mi?* İkisine de evet diyemiyorsanız, hangi kadranı çevireceğinizi biliyorsunuz. Bir standart sorunu olduğunu düşünen çoğu liderin aslında bir güvenlik sorunu vardır. Ekip çıtayı biliyor. Sadece ona karşı gerçekte nerede olduklarını size söylemekten korkuyorlar.
Bir yönetim ince ayarından büyük olduğunda
Bazen bir ekipteki stres, ekibin nasıl yönetildiğinden gelmez. Daha derin bir yerden gelir; sessizce boğulan bir kişi, o kadar uzun süre korku güdümlü olmuş bir kültür ki tek bir nazik yönetici onu tek başına geri alamaz, ya da lider olarak kendi yükünüzün sürdürülebilir olanın ötesine geçmesi.
Ekibinizden birinin gerçek gerilim belirtileri gösterdiğini fark ederseniz, içe kapanık, bitkin, haftalarca kendisi gibi değil, yapabileceğiniz en faydalı şey bir moral konuşması değildir. İçten bir yoklama ve gerçek desteğe net bir yönlendirmedir: varsa kuruluşunuzun çalışan destek programı, bir doktor, bir ruh sağlığı uzmanı. Onların terapisti değilsiniz ve olmak zorunda da değilsiniz. Sadece fark eden ve yardım almayı kolaylaştıran kişi olmak zorundasınız.
Ve fazla hararetli koşan kişi sizseniz, bunu ciddiye alın. İstikrarlı liderlik, kavrulurken numarasını yapabileceğiniz bir şey değildir. Yıllarca yüksek bir çıtayı tutmak, ancak bunu yapmak için kendinizi feda etmiyorsanız mümkündür. Bu yumuşak bir taviz değil. Bütün mesele bu. Ekipleri en iyi işini yapan ve kalan liderler, mükemmelliği odadaki herkes için, kendileri dahil, cezalandırıcı değil, mümkün hissettirenlerdir.
Kaynaklar
- Harvard Business Review, Çalışanları Motive Etmek İçin Yüksek Standartlar Kullanın
- NeuroLeadership Institute, Psikolojik Güvenlik ve Hesap Verebilirlik: NLI'nın Amy Edmondson ile Söyleşisinden Üç Çıkarım
- Harvard Business School Working Knowledge, Yüksek Performanslı Ekiplerin Bugün İhtiyaç Duyduğu Psikolojik Güvenliği İnşa Etmek İçin Dört Adım
- Cleveland Clinic, Stres: Belirtiler, Yönetim ve Önleme