İnsanlara Gerçek Özerklik Vermek

Çoğu yöneticiyi ele veren bir an vardır. Birine bir projeyi vermişsinizdir, onun olduğunu söylemişsinizdir, gerçekten de öyle kastetmişsinizdir. Sonra işler biraz sarsılır ve ellerinizin direksiyona geri uzandığını hissedersiniz. Hızlı bir "şuna bir bakayım." Beğenmediğiniz slaytın yeniden yapılması. Tam olarak bırakamadığınız için katıldığınız bir toplantı. Siz buna destek dersiniz. Bunun ucundaki kişinin başka bir kelimesi vardır.

Özerklik, neredeyse herkesin verdiğini iddia ettiği ama çok daha azının gerçekten verdiği şeylerden biridir. "Bu senin" demek kolaydır. Birinin onu sahiplenmesine izin vermek, üstelik siz onu sizden farklı biçimde, sizden daha yavaş, ara sıra yanlış yaparken izlerken, işte zor olan kısım budur. İkisi arasındaki boşluk, birçok iyi insanın sessizce kendini çektiği yerdir.

Bu, kulağa geldiğinden neden daha önemli

Kendi eylemlerinizin sorumlusu hissetme ihtiyacı bir kişilik tuhaflığı ya da bir kuşak talebi değildir. Devreye işlenmiştir.

Psikologlar Edward Deci ve Richard Ryan tarafından geliştirilen öz-belirleme kuramı bayrağı altındaki onlarca yıllık araştırma, sağlıklı insan motivasyonunu yönlendiren üç temel psikolojik ihtiyaca işaret eder: yetkinlik (yeterli hissetmek), ilişkililik (bağlı hissetmek) ve özerklik (yaptığınız şeyin omzunuzun üstüne eğilen birinden değil, sizden geldiğini hissetmek). Bu ihtiyaçlar karşılandığında insanlar iyi olan şeyleri kendiliğinden getirir: enerji, yaratıcılık, sebat. Özellikle özerklik sıkıştırıldığında, motivasyon sadece düşmez. Karakter değiştirir; içsel ve kalıcı bir şeyden, baskıyla sürekli satın almak zorunda olduğunuz bir şeye dönüşür.

Kontrolün pratik bedeli budur. İstediği için iş yapan bir kişi ile aynı işi izlendiği için yapan bir kişi bir salı günü aynı görünür. Altı ay sonra aynı değildirler. Biri hâlâ kendi muhakemesini getiriyordur. Diğeri ise muhakemesinin istenmediğini öğrenmiştir, bu yüzden onu sunmayı bırakmıştır.

Bunun ölçeği bir tahmin değil. Gavin Slemp ve meslektaşlarının 2018 tarihli bir meta-analizi, 32.000'den fazla çalışan insanı kapsayan 72 çalışmayı bir araya getirerek özellikle lider özerklik desteği dedikleri şeye baktı: çalışanlarının bakış açısını benimseyen, gerçek seçenekler sunan ve kararların gerekçesini sadece bildirmek yerine açıklayan yöneticiler. Örüntüyü kaçırmak güçtü. Özerklik desteği, iş tatminiyle ve insanların kalmasıyla güçlü biçimde örtüştü ve işten ayrılma dürtüsüyle de aynı güçte ters yönde örtüştü. Koşmaları için alan verilen insanlar orada koşmaya devam etmek istedi.

O davranış listesinin neyi içerdiğine ve neyi içermediğine dikkat edin. Birinin bakış açısını benimsemek. Gerçek seçenekler sunmak. Nedenini açıklamak. Hiçbiri yumuşak ya da muğlak değil ve hiçbiri çıtayı düşürmekle ilgili değil. Meşgul bir yöneticinin bir çarşamba öğleden sonrası gerçekten yapabileceği belirli bir hamleler kümesi. İnsanlardan en iyisini alan liderler daha az liderlik yapmıyordu. Karşı tarafın sahiplenme duygusunu bozulmadan bırakan bir biçimde liderlik yapıyorlardı.

Gerçek özerklik aslında nedir

İşte yanlış anlaşıldığı yer burası. Özerklik, terk etmekle aynı şey değildir. Birini derin sulara atıp buna güven demek değildir. Ve kesinlikle standartların yokluğu değildir.

Gerçek özerklik, *ne* ve *neden* konusunda net olmak, sonra *nasıl* kısmını gerçekten açmaktır.

Sonuç pazarlık konusu olmayabilir. Teslim tarihi kesin olabilir. Kalite çıtası yüksek olabilir. Bıraktığınız şey yöntemdir, sıralamadır, yetkin bir yetişkinin kendisi için verebileceği o yüzlerce küçük seçimdir. General Patton'dan, yönetim araştırmacılarının alıntılamaya devam ettiği eski bir söz vardır, çünkü tam da doğrudur: insanlara neyi yapmaları gerektiğini söyleyin, nasıl yapacaklarını değil, ve sizi marifetleriyle şaşırtsınlar.

O yeniden çerçeveleme epey iş görür. Sonuçlar konusunda talepkâr kalmanızı, ama uygulamada yoldan çekilmenizi sağlar. Kişi başarının tam olarak neye benzediğini ve oraya varmak için ne kadar özgürlüğe sahip olduğunu tam olarak bilir. Yüksek netlik ve yüksek serbestlik, işte o bileşim en tatlı noktadır. İnsanların "fazla özerklik"e yükledikleri başarısızlıkların çoğu aslında ilk yarının başarısızlığıdır: kimse hedefi netleştirmemiştir, bu yüzden özgürlük yalnızca sis gibi hissettirir.

Liderler nerede yanılır

Birkaç örüntü tekrar tekrar ortaya çıkar. Bakın, herhangi biri tanıdık geliyor mu.

• Görevi devretmek ama kararları elde tutmak. İşi devredersiniz ve sonra yol boyunca her seçimi onaylarsınız. Kişi sizin ellerinizin emeğini, beyniniz hâlâ başta olarak yapıyordur. Bu özerklik değil. Sadece işi kendiniz yapmanın daha uzun bir yolu.
• Kimsenin istemediği yardım. Çokça alıntılanan bir *Harvard Business Review* yazısında Colin Fisher, Teresa Amabile ve Julianna Pillemer keskin bir noktaya değiniyor: insanlar istemedikleri yardıma karşı güçlü, neredeyse fiziksel olumsuz tepkiler verir. İyi niyetli, hatta yetkin yardım bile, istenmeden ve zamansız geldiğinde, bir güvensizlik oyu olarak okunur. Çözüm yardımı kesmek değil. Müdahaleci olmak yerine ulaşılabilir olmaktır; yardımı insanların üstüne itmek yerine, ihtiyaç duyduklarında çekmelerine izin vermektir.
• Görünürlüğü kontrolle karıştırmak. İşlerin nasıl gittiğini bilmek için birinin her hareketini yönetmenize gerek yok. Bilgi istemek makuldür. Her durum kontrolünü bir rota düzeltmesine çevirmek, insanlara herhangi bir şeye karar vermeyi bırakmayı öğretmenin yoludur.
• İlk sarsıntıda direksiyonu geri almak. Asıl büyük olan bu. Özellikle riskler yüksek hissettirdiğinde kurtarma içgüdüsü, tam da sahiplenmeyi içini boşaltan içgüdüdür. Bir projeyi baskı altında ilk kez geri çekip aldığınızda ders yapışır. Bir dahaki sefere gerçekten denemezler.

Onu gerçekten nasıl devredersiniz

Gerçek özerklik vermek bir beceridir ve çoğu beceri gibi, ağırlıklı olarak küçük, göz alıcı olmayan alışkanlıklardan oluşur.

1. Tamamlanmışı yüksek sesle tanımlayın. Herhangi biri başlamadan önce, harika bir sonucun neye benzediği konusunda belirgin olun; neyin sabit olduğu (teslim tarihi, bütçe, olmazsa olmazlar) ve neyin ardına kadar açık olduğu. Belirsizlik özgürlük değildir. İnsanların düştüğü ve sonra suçlandığı bir tuzaktır.
2. Ne ile birlikte nedeni de devredin. Bir hedefin ardındaki gerekçeyi açıklamak, araştırmadaki en güvenilir özerklik desteği biçimlerinden biridir. İnsanlar amacı anladığında, asla öngörmediğiniz durumlarda akıllı kararlar verebilir. Yalnızca talimatları olduğunda ise, gerçeklik senaryodan çıktığı anda tıkanırlar.
3. Yöntem onların olsun. Yaklaşımı kendinizinkine doğru düzeltme dürtüsüne direnin. Eğer oraya varacaksa ve çıtayı karşılıyorsa, sizin farklı yapacak olmanız çözülmesi gereken bir sorun değildir. Bütün mesele odur.
4. Kontrol görüşmelerini bilerek kurun. Ne zaman konuşacağınız ve neyi görmeniz gerektiği konusunda önceden anlaşın. İkinizin de onayladığı bir ritim ortaklık gibi hissettirir. Sürpriz bir uğrama gözetim gibi hissettirir. Aynı konuşma, tamamen farklı bir mesaj.
5. Yardımı zorunlu değil, ulaşılabilir kılın. Açıkça söyleyin: bir fikir alışverişi istersen buradayım, istemezsen de bunu yürütmen için sana güveniyorum. Sonra gerçekten sorulmayı bekleyin. Açık bir kapı sunmak destektir. Davetsiz içinden geçmek ise Fisher ve eş yazarlarının uyardığı şeydir.
6. Küçük hataların kalmasına izin verin. Felaket olanlar değil elbette. Ama sıradan, telafi edilebilir türden olanlar, insanların, sahip olmalarını istediğinizi söylediğiniz o muhakemeyi inşa etme biçimidir. Birinin yapmasına, fark etmesine ve kendi başına düzeltmesine izin verdiğiniz bir hata, önlediğiniz üç hatadan daha değerlidir.

Bunun gerçek hayatta nasıl göründüğüne dair kısa bir resim. Diyelim birinden bir müşteri sunumunu yürütmesini istediniz. Yanlış versiyon: sunumu siz yazarsınız, devredersiniz, odada oturursunuz ve ilk zor soruyu kendiniz yanıtlamak için araya girersiniz. Onlara bir görev verip her kararı elde tutmuş olursunuz ve müşteri artık asıl kimin başta olduğunu bilir. Daha iyi versiyon: müşterinin neye inanarak ayrılması gerektiği ve neyin kesinlikle söz verilemeyeceği konusunda anlaşırsınız, onlara bütçenin sabit, çerçevelemenin açık olduğunu söylersiniz, isterlerse bir prova yapmayı teklif edersiniz ve sonra odayı taşımalarına izin verirsiniz. Aynı sunum. Biri bir insan inşa eder. Diğeri bir bağımlı.

Onlar için değil, sizin için zor olan kısım

Gerçek direncin nerede yaşadığı konusunda dürüst olalım. Genellikle karşı tarafın bunu kaldırıp kaldıramayacağında değildir. Bırakmanın *size* yaptığındadır.

Bir şeyi daha yavaş ya da sizin seçmeyeceğiniz bir yoldan yapan birini izlemek, sonuçta sizin de adınız varken gerçekten rahatsız edicidir. Kaygı gerçektir. Araya girme dürtüsü, işe duyulan özen kılığına bürünmüş, kendi rahatsızlığınızı yönetme biçimidir. Bunu dürüstçe adlandırmak yardımcı olur. Devralmanın kısa vadeli rahatlığının, sizi beklemeyi öğrenmiş bir insanın uzun vadeli bedeliyle satın alındığını hatırlamak da öyle.

Altta daha sessiz bir korku da var: ekibiniz sizsiz çalışabiliyorsa, bir şekilde daha az gereklisinizdir. Tersi doğru. Yalnızca siz direksiyondayken işleyen bir ekip kırılgan bir şeydir ve sizin için bir tuzaktır. Gerçek sahiplenmeyi taşıyabilen bir ekip, gerçekten sizi gerektiren işi yapmanıza izin veren tek türdür. Bırakmak bir önem kaybı değildir. Kendinize verdiğiniz bir terfidir.

Özerkliğin nadiren ya hep ya hiç olduğunu hatırlamak yardımcı olur. Birine bir şeyin tam sahipliğini verirken bir başkasında yakın kalabilirsiniz ve güven inşa oldukça pisti genişletebilirsiniz. Yeni bir çalışan bu ay küçük, düşük riskli bir parçada nasıl kısmını sahiplenebilir, ilkbahara kadar çok daha büyüğünü. Bu, özgürlüğü harçlık gibi dağıtmanız değil. Serbestliği ana uydurmanız; ki bu da tam olarak iyi liderliğin yapıldığı muhakemedir. Amaç bir anda geri çekilmek değil. Kişi hazır olduğunu size gösterdikçe biraz daha geri çekilmeye devam etmek ve hazır olduklarında yeniden içeri sızmaya direnmektir.

Gerçekten zorlanan insanlar üzerine bir not

Göz önünde tutmaya değer bir uyarı. Özerklik, temelde iyi olan ve büyümeye hazır insanlar için yakıttır. Biri gerçekten bunalmışken, tükeniyorken ya da başının üstünde işin içine girmişken destek yerine geçmez. Zaten boğulan bir kişiye söylenen "hepsi senin" güçlendirme değildir. Daha iyi markalanmış bir terk ediştir.

İyi liderlik etmenin bir parçası bu farkı söyleyebilmektir. Ekibinizden biri ısrarla kaygılı, içine kapanmış, dinlenmenin dokunmadığı bir biçimde yorgun ya da sessizce dağılıyor gibi görünüyorsa, hamle daha fazla bağımsızlık değildir. Gerçek bir konuşma, daha fazla destek, daha hafif yük ve açıkça işin sınırlarının ötesindeyse, bir profesyonele ya da kurumunuzun sağladığı her ne yardım varsa ona doğru nazik bir dürtmedir. Özerklik ve özen birbirinin karşıtı değildir. Bir kişinin şu an hangisine ihtiyaç duyduğunu bilmek işin çoğudur.

İnsanların altında çalışmayı hatırladığı liderler, tepelerinde dolaşanlar değildi. Önemli olan bir şeyi devredip, gerçek bir düşüşü tutacak kadar yakın kalan ve sonra onların neler yapabileceğini keşfetmelerine izin verenlerdi. Bu, neredeyse her gün verebileceğiniz bir armağandır. Size yalnızca ellerinizi direksiyondan uzak tutmanın rahatsızlığına mal olur.

Kaynaklar

• selfdeterminationtheory.org, Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
• Slemp, Kern, Patrick & Ryan, Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
• Harvard Business Review, How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)