Hızlı ipuçları
- Tepki vermeden önce bir saat kazan.
- Omuzlarını gevşet, ayaklar yerde.
- Sinirli yanıtı yaz, sonra sabaha kadar bekle.
Bir lider sabah 8.40'ta kötü haber alır. Bir anlaşma elden kaçıyordur, ya da rakamlar tutmuyordur, ya da üstündeki biri çok öfkelidir. 8.55'te ekibiyle bir ayaküstü toplantıdadır, her zamanki şeyleri her zamanki sırayla söylemektedir. Ve ekip bir şeylerin yolunda olmadığını anlar. Kimseye bir şey söylenmemiştir. Ama oda gerilmiştir. İnsanlar soruları dünden daha dikkatli yanıtlamaktadır. Genellikle rahat olan biri birden masanın altından telefonunu kontrol etmektedir.
İşte bu, kaygının gruplarda yaptığı şeyi yapmasıdır. Yayılır. Ve onu taşıyan kişi ne kadar üst düzeydeyse, o kadar hızlı ve uzağa gider.
Başkalarına liderlik eden çoğu insan, hiç kelimelere dökmemiş olsa da bunu içten içe bilir. Bir yöneticinin korkusunun koca bir departmana sızdığını hissetmişsindir. Tek bir panik e-postasının sıradan bir salıyı bir yangın tatbikatına çevirdiğini görmüşsündür. İyi haber, ki bu gerçek bir haber, kaygıyı yaymanı sağlayan aynı mekanizmanın onu içine almanı da sağlamasıdır. Onun durduğu yer olabilirsin.
Senin ruh halin neden başka herkesinkinden daha uzağa gider
Duyguların bulaşıcı olduğuna dair gündelik hissin arkasında sağlam araştırmalar var. Wharton'lı akademisyen Sigal Barsade kariyerini, duygusal bulaşma dediği şeyi inceleyerek geçirdi; ruh hallerinin çoğunlukla bilinçli düşüncenin altında insanlar arasında nasıl dolaştığını. Birbirimizin duygusal hallerini, bir aksanı ya da bir esnemeyi kaptığımız gibi, çoğu zaman bunu yaptığımızı fark etmeden kaparız. Bu, yüz yüze, video üzerinden, hatta okunacak hiç yüzün olmadığı e-posta ve sohbette bile olur.
O çalışmadan, sana bağlı çalışan insanlar varsa en çok önem taşıyan iki şey var.
Birincisi, senin duyguların başka herkesinkinden daha yakından izlenir. İnsanlar, işlerin güvende olup olmadığına dair ipuçları için başta olan kişiyi tarar. Bu eski bir kablolama. Lider sakinse, grup biraz gevşeyip işe koyulabilir. Lider sarsılmışsa, grup kasılır. Yani senin ruh halin yalnızca odanın ruh haline katılmaz. Onu eğer.
İkincisi, endişe yapışkandır. Kaygı ve gerginlik, bir grup içinde rahatlığın yayıldığından daha kolay hareket etme eğilimindedir; kısmen tehditleri ciddiye almak ve onları hızla ciddiye almak üzere kurulu olduğumuz için. Sakin bir varlık, zamanla istikrarla sunulmalıdır. Tedirgin biri ise tüm odayı bir dakikada sıfırlayabilir.
Bunları bir araya koy ve sade, biraz da rahatsız edici bir gerçeğe ulaşırsın. İçeri kendi kaygını işlenmemiş halde taşıyarak girdiğinde, sadece onu hissetmiyorsun. Onu, insanların en çok izlediği kanalda, en kolay yayılan biçimde yayınlıyorsun.
Dalga dalga yayılırken nasıl göründüğü
Bunun gerçekte nasıl yaşandığını gözünde canlandırmaya değer, çünkü yayılım nadiren dramatiktir. Küçüktür.
Lider gergindir, bu yüzden soruları biraz keskinleşir. Biri o keskinliği duyar ve yanlış bir şey yaptığını varsayar, bu yüzden susar ve işe yarayabilecek o yarı oluşmuş fikri ortaya atmaktan vazgeçer. Bir başkası sessizliği işlerin kötü olduğunun teyidi olarak okur, bu yüzden geç saatlere kadar çalışmaya ve zaten sorunsuz olan işi iki kez kontrol etmeye başlar. Üçüncüsü iki meslektaşının gergin davrandığını görür ve kimse tehdidin ne olduğunu söyleyemese de gerginliğin haklı olduğu sonucuna varır. Bir gün içinde koca bir grup ısınmış halde çalışır durumdadır; enerjisini asıl soruna değil, bir ruh halini yönetmeye harcamaktadır.
Hiçbir şey duyurulmadı. Endişe hakkında hiç toplantı yapılmadı. Endişe sadece, hep yaptığı gibi, kişiden kişiye geçerek hareket etti; giderek hızlandı. Ve işin acımasız yanı, kaygılı bir ekibin genellikle daha kötü performans göstermesidir; bu da daha çok kötü haber üretir, o da daha çok kaygı besler. Döngü kendi üstüne sıkılaşır.
İşte bu yüzden içine almak, hissettirdiğinden çok daha orantısız bir öneme sahiptir. Kendi halini yatıştırmak özel bir esenlik inceliği değildir. Tüm sistem üzerinde aynı anda etki eden birkaç koldan biridir.
İletmek mi, içine almak mı
Alternatif için, aile terapisinden ödünç alınmış faydalı bir terim var. Onlarca yıl önce haham ve liderlik düşünürü Edwin Friedman, en iyi liderleri bir "kaygısız varlık" olarak tanımladı: etrafındaki insanlarla bağlı kalan ve gerçekten önemseyen, ama grubun tepkiselliğine kapılıp gitmeyen biri. Odadaki ısıyı, ondan alev almadan hissedebilir.
İçine almak işte budur. Hiçbir şey hissetmediğin anlamına gelmez. Her şeyi saklayıp kimseyi kandırmayan camsı bir sakinlik sergilediğin anlamına gelmez. Kaygının sana ulaştığı ve sende ele alındığı anlamına gelir; öyle ki ekibine ulaşan şey panik değil, durum ve plandır.
Farkı şöyle düşün. Bir verici, gelen her şeyi alır ve genellikle yükselterek doğrudan geçirir. Bir kap, geleni alır, tutar, oturmasına izin verir ve öbür taraftaki insanların gerçekten kullanabileceği bir şey salar. Aynı girdi. Aşağı akıştaki herkes üzerinde çok farklı bir etki.
Bunların hiçbiri stoik olmak ya da kapanmak değildir. Hiçbir şey hissetmiyormuş gibi yapan kap, genellikle yine de sızdırır; kesik bir ton, dalgın bir bakış, e-postalardaki ani bir soğukluk yoluyla. İnsanlar sözlerinle yüzün arasındaki boşluğu okur ve o boşluğun kendisi onları daha kaygılı yapar, çünkü artık bir şey yanlıştır ve üstelik saklanmaktadır. İçine almak bunun tam tersidir. Dürüsttür. Sadece bulaşıcı değildir.
Sende aslında ne oluyor
Neyle çalıştığını bilmek yardımcı olur. Tehdit edici bir şey yerine ulaştığında, beynindeki hızlı bir alarm sistemi, amigdala adı verilen küçük bir yapı merkezli, düşüncen daha yetişemeden ateşlenir. Kalp atışı yükselir, dikkat daralır, bedenin tepki vermeye hazırlanır. İşte bu, kötü haberin ilk saniyelerinde hissettiğin dalgalanmadır.
Senin o alarmı yatıştırabilen kısmın önde, prefrontal kortekste yer alır. Ulusal Ruh Sağlığı Enstitüsü'nün araştırması, kaygısı daha düşük insanların o düzenleyici prefrontal bölgeleri daha kolay devreye soktuğunu, hatta bazen bir tehdit tam gelmeden önüne geçtiğini, kaygısı daha yüksek insanların ise onları daha az devreye soktuğunu buldu. Bir lider için çıkarılacak ders, sakinliğin bazı şanslı insanların doğuştan sahip olduğu sabit bir özellik olduğu değildir. Yatıştırıcı düzeneğin gerçek olduğu, fiziksel olduğu ve güçlendirilip desteklenebileceğidir. İlk tepkin ne olduysa ona mahkûm değilsin.
Pratik hali: dalgalanma otomatiktir, ama sonraki otuz saniyede ne yaptığın değildir. İçine almak işte o boşlukta yaşar.
O anda nasıl içine alınır
Buradaki amaç dar ve ulaşılabilirdir. Odanın emeceği bir şey söylemeden ya da göndermeden önce, düşünebilecek kadar kendini yatıştır.
- Kendine boşluğu kazan. Dalgalanmayla tepki verme. "Buna bir bakayım ve bir saat içinde sana döneyim" neredeyse her zaman mevcuttur ve neredeyse her zaman yeterlidir. İşte çok az şey, başta olan kişiden gerçekten anlık bir duygusal tepki gerektirir.
- Kafandan önce bedenini yatıştır. Sistemin alarm halindeyken kendini akıl yürüterek sakinliğe ulaştıramazsın. Bir uzun, yavaş nefes verişi, ayaklar yerde, omuzlar aşağıda. Bunu toplantıdan önce, koridorda, arabada yap. Bu yumuşak bir ekstra değildir. Muhakemeni yeniden çalışır hale getirme biçimindir.
- Kendine, özel olarak adını koy. "Bu rakam yüzünden kaygılıyım" küçük gelir, ama duyguya sessizce bir etiket koymak yükünün bir kısmını alır ve değilmiş gibi yaparken seni yönetmesini engeller.
- Ekibin senden aslında neye ihtiyaç duyduğuna karar ver. Genellikle iki şeydir: durumun net bir okuması ve bundan sonra ne olacağına dair bir his. Ham korkun değil. İçeri girmeden önce farkı ayır.
- Unuttuğun kanallara dikkat et. Ton, hız, video görüşmesindeki yüzün, yanıtlarının hızı ve keskinliği. İnsanlar bunları sözlerinden daha sıkı okur. Gönder'e basmadan önceki daha yavaş bir nefes verişi, sandığından fazlasını değiştirir.
Bulaşma olmadan dürüstlük
İyi niyetli tavsiyelerin çoğunun rayından çıktığı yer burası. Liderlere her şeyi saklamalarını ve "pozitif kalmalarını" söyler, bu da tam olarak ekipleri tedirgin eden o gergin, sahte sakinliği üretir.
Harvard Business Review'de işyerinde kaygı üzerine yazan liderlik yazarı Morra Aarons-Mele daha keskin bir sav öne sürüyor. Hissettiğini bastırmak işe yaramaz ve insanlar bastırmayı sezer. Daha iyi işe yarayan şey, halin konusunda dürüst olmaktır; ama bunun ağırlığını sana bağlı çalışan insanların üzerine boşaltmadan. "Pek uyuyamadım, bugün bana sabredin" hem dürüst hem yatıştırıcıdır. Ekibe insan olduğunu ve zeminin hâlâ sağlam olduğunu söyler. Odanın içine çöküp her en kötü senaryoyu anlatmak, ekibinden seni rahatlatmasını istemek de dürüsttür, ama onlara taşıman gereken yükü devreder.
Yani çizgi, saklamakla paylaşmak arasında değildir. Yatıştıracak biçimde paylaşmakla yayacak biçimde paylaşmak arasındadır. Zor şeyi adıyla anabilirsin. Zor olduğunu söyleyebilirsin. Sadece bunu yaparken odadaki yetişkin olarak kalırsın; onu çoktan ele almaya başlamış olan kişi.
Henüz bilmediğin şey için de aynısı geçerli. "Tüm resme sahip değilim ve onu nasıl elde edeceğimiz şöyle" demek, insanların kokusunu aldığı sahte kesinlikten ya da insanların yakaladığı görünür çaresizlikten çok daha yatıştırıcıdır. Sakin belirsizlik, her seferinde kaygılı kesinliği yener.
Bir ekranın ardından içine almak
Liderliğin çoğu artık yazı üzerinden gerçekleşiyor. Akşam 9'da bir mesaj, tek satırlık bir yanıt, üç kişi üç farklı ruh halinde okurken yana savrulan bir konu başlığı. Barsade'nin araştırması açık: bulaşma bir yüze ihtiyaç duymaz. Yazı üzerinden de yolculuk eder ve yazı, kaygının yüz yüze asla izin vermeyeceğin biçimlerde sızdığı yerdir.
Birkaç alışkanlık yardımcı olur. Birincisi, gönderilmemiş taslaktır. Seni dürten bir mesaj geldiğinde, gerekiyorsa tepkini yaz, ama gönderme. Onunla birkaç dakika ya da gece boyunca otur; neredeyse her zaman daha iyi bir şey göndereceksin. Akşam 9'da hissettiğin dalgalanma, bir gecelik uykuyu nadiren atlatır.
İkincisi, varsayılanlarına dikkat etmektir. Verimli olsun diye yazdığın kısa bir "tamam." soğuk okunur. Geç saatte gönderilen uzun bir mesaj dizisi, her biri makul olsa bile alarm olarak okunur. Göndermek üzere olduğun şeyin zamanlamasının ve tonunun, göndermeyi kastetmediğin bir bilgi taşıyıp taşımadığını sor. Çoğu zaman en nazik, en sağlam hamle, sabaha kadar beklemek ve onu bir kez, açıkça söylemektir.
Üçüncüsü, mesafeyi olduğu gibi adıyla anmaktır. Yazı, sert bir mesajı yüz yüze yumuşatacak sıcaklığı ve beden dilini söküp atar. Bir şey önemliyse ve yanlış anlaşılabilecekse, bir konu başlığı yerine bir telefon ya da kısa bir yüz yüze görüşmeye değer. En hızlı olan araç, her zaman insanları yatıştıran araç değildir.
Kaygı andan daha büyük olduğunda
Yukarıdaki her şey, insanlara liderlik etmenin sıradan çalkantısıyla ilgili. Kötü haberler, zorlu çeyrekler, gergin odalar. İçine almak bunun için bir beceridir ve her beceri gibi sakin zamanlarda inşa edilir, zorlu zamanlarda çağrılır.
Ama farklı bir durum konusunda kendine karşı dürüst ol. Kaygın herhangi bir tek olaya bağlı değilse, çoğu gün oradaysa, uykunu, odaklanmanı, sevdiğin insanlara sabrını yıpratıyorsa ya da işte adrenalinle dişini sıkıyorsan ve boş saatler onu indirmiyorsa, bu bir içine alma sorunu değildir ve koridorda yavaş yavaş nefes almak bunu düzeltmez. Bu bir doktora ya da terapiste götürmeye değer. Gerçek, tedavi edilebilir, yaygın. Bu tür bir yardıma uzanmak liderliğinde bir çatlak değildir. Onun en sorumlu versiyonudur, çünkü kendi kaygısıyla ilgilenen bir lider, ödünç verecek çok daha fazla sağlamlığa sahip bir liderdir.
İşte bütün bunların sessiz karşılığı bu. Sana bakan insanlar, bir düzeyde her zaman aynı soruyu soruyor: burası güvenli mi, iyi iş yapabilir miyim, zemin tutacak mı? Onlara kolay zamanlar vaat edemezsin. Sunabileceğin şey, işler zorlaştığında sağlam bir yer olarak kendindir; endişenin yayılmak yerine içine oturduğu kişi. Bu, insanlara verilecek gerçek bir armağandır. Ve sana geri dönme eğilimindedir.
Kaynaklar
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)