คำแนะนำสั้นๆ
- Take one slow breath before you speak.
- Say what you know and what you don't.
- Promise the next update, then keep it.
ลองนึกภาพห้องหลังจากข่าวร้ายมาถึง มีข่าวลือเรื่องการเลิกจ้างรอบหนึ่ง การควบรวมกิจการที่ไม่มีใครคาดคิด กำหนดส่งงานที่เพิ่งเพิ่มเป็นสองเท่าโดยไม่มีคนช่วยเพิ่ม คำพูดเพิ่งหลุดออกมา และห้องก็เปลี่ยนไปแล้ว ผู้คนเงียบลง หรือไม่ก็เริ่มพูดเร็ว สายตาแวบไปที่ประตู ที่โทรศัพท์ ที่ตัวคุณ
ในจังหวะนั้นทุกคนกำลังถามคำถามเงียบ ๆ เดียวกัน ไม่ว่าพวกเขาจะพูดมันออกมาดัง ๆ หรือไม่ก็ตาม เราโอเคไหม และจริง ๆ แล้วพวกเขาไม่ได้กำลังขอข้อมูล พวกเขากำลังอ่านสีหน้าของคุณ ไหล่ของคุณ ความเร็วของน้ำเสียงคุณ พวกเขาอยากรู้ว่าคนที่อยู่ตรงหน้ากำลังตื่นตระหนกหรือไม่ เพราะนั่นบอกพวกเขาว่าพวกเขาควรตื่นตระหนกด้วยไหม
นี่คือน้ำหนักประหลาดของการพยายามประคองกลุ่มให้มั่นคงในยามที่คุณมองเห็นอนาคตไม่ได้ดีไปกว่าพวกเขา คุณไม่มีคำตอบ คุณอาจกลัวเท่า ๆ กับคนอื่น และกระนั้นงานของคุณ ในช่วงของการไม่รู้นั้น คือการเป็นที่ที่ผู้คนสามารถยืนได้
ข่าวดีคือ ความมั่นคงท่ามกลางความไม่แน่นอนไม่ใช่สิ่งเดียวกับการมีแผน มันคือชุดของสิ่งต่าง ๆ ที่คุณทำได้จริง แม้ในยามที่ยังไม่มีอะไรลงตัว
ทำไมการไม่รู้จึงเป็นส่วนที่ยาก
มนุษย์ถูกสร้างมาให้สแกนหาภัยคุกคาม และภัยที่ชัดเจนเกือบจะเผชิญหน้าได้ง่ายกว่าภัยที่คลุมเครือ กับภัยที่ชัดเจนคุณลงมือได้ ความไม่แน่นอนปล่อยให้สัญญาณเตือนทำงานต่อไปโดยไม่มีที่ให้วางพลังงาน ดังนั้นจิตใจจึงเติมช่องว่างด้วยฉากที่เลวร้ายที่สุด การปั่นป่วนนั้นบั่นทอนกำลัง และมันติดต่อกันได้ คนวิตกกังวลคนเดียวที่อ่านอีเมลคลุมเครือซ้ำ ๆ สามารถดึงทั้งทีมให้เข้าสู่วังวนเดียวกันได้
นักวิจัยที่ศึกษาภาวะผู้นำเริ่มเรียกความไม่แน่นอนเองว่าเป็นลักษณะหลักของงานยุคใหม่ ไม่ใช่พายุที่ผ่านมาแล้วรอให้มันผ่านไป บทความหนึ่งของ Harvard Business Review เมื่อไม่นานมานี้แย้งว่า สิ่งที่มีประโยชน์ที่สุดที่ผู้นำสร้างได้ในตอนนี้คือความสามารถในการทนต่อการไม่รู้ที่สูงขึ้น ความสามารถในการคิดอย่างชัดเจนต่อไปในขณะที่สิ่งที่ไม่รู้มีมากกว่าสิ่งที่รู้ การมองใหม่นั้นสำคัญต่อทุกคนรอบตัวคุณ เพราะผู้นำที่ปฏิบัติกับความไม่แน่นอนเหมือนเป็นเหตุฉุกเฉินถาวรก็สอนทีมให้ใช้ชีวิตในโหมดฉุกเฉิน ผู้นำที่ปฏิบัติกับมันเหมือนเป็นสภาพอากาศธรรมดาของงาน ก็ให้ทุกคนได้รับอนุญาตให้หายใจ
ดังนั้นการเคลื่อนไหวแรกจึงเป็นเรื่องภายใน และมันเงียบ ก่อนที่คุณจะพูดสักคำกับใคร ให้สังเกตภาวะของคุณเอง ไหล่ของคุณยกขึ้นมาเกือบถึงหูไหม ลมหายใจสูงและเร็วไหม คุณส่งมอบความสงบที่คุณไม่มีให้ใครไม่ได้ การหายใจออกช้า ๆ เท้าราบกับพื้น ช่วงเงียบสักจังหวะก่อนพูด เล็กน้อย แต่ผู้คนรู้สึกถึงความแตกต่างระหว่างคนที่กำลังเกร็งรับกับคนที่ตั้งหลักได้
มีความจริงที่ยากซ่อนอยู่ในทั้งหมดนี้ เมื่อคุณไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นต่อไป แรงกระตุ้นของคุณอาจเป็นการรอจนกว่าจะมีอะไรแน่นอนก่อนที่จะพูดอะไรเลย ความเงียบนั้นแทบไม่เคยถูกอ่านในแบบที่คุณหวัง สำหรับกลุ่มที่กังวล ผู้นำที่เงียบไม่ได้ดูใคร่ครวญ พวกเขาดูเหมือนคนที่กำลังซ่อนข่าวร้าย หรือคนที่ถอนตัวออกไปแล้ว แรงดึงให้เงียบสนิทจนกว่าจะมีความชัดเจนคือหนึ่งในวิธีที่พบบ่อยที่สุดที่คนหวังดีทำให้สถานการณ์ตึงเครียดแย่ลง
เรียกชื่อความไม่แน่นอนออกมาดัง ๆ
สัญชาตญาณเมื่อสิ่งต่าง ๆ สั่นคลอน มักเป็นการแสดงความมั่นใจเต็มที่ ยิ้ม บอกว่ามันจะเรียบร้อยทั้งหมด เปลี่ยนเรื่อง ผู้คนมองทะลุสิ่งนี้แทบจะทันที และมันย้อนกลับมาทำร้าย ความร่าเริงปลอมถูกอ่านว่าเป็นความไม่รู้เรื่องหรือการปิดบัง และทั้งสองอย่างทำให้ทีมวิตกกังวลมากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง
การเคลื่อนไหวที่มั่นคงกว่าคือการพูดสิ่งที่จริงอย่างเรียบง่าย "ฉันยังไม่รู้ว่าเรื่องนี้จะลงเอยอย่างไร นี่คือสิ่งที่ฉันรู้ นี่คือสิ่งที่ฉันไม่รู้ และนี่คือตอนที่ฉันคาดว่าเราจะรู้มากขึ้น" ฟังดูง่าย มันยังเป็นทางเลือกที่ยากกว่าและกล้าหาญกว่า และมันทำบางสิ่งที่ทรงพลัง มันบอกผู้คนว่าพวกเขาไม่ได้บ้าที่รู้สึกไม่สบายใจ และว่าคุณจะไม่จัดการพวกเขาด้วยการพูดเลี่ยง
เอมี เอ็ดมอนด์สัน นักวิจัยแห่งฮาร์วาร์ดผู้อยู่เบื้องหลังแนวคิดเรื่องความปลอดภัยทางจิตใจ ใช้เวลาหลายทศวรรษแสดงให้เห็นว่าเกิดอะไรขึ้นเมื่อผู้คนรู้สึกปลอดภัยพอที่จะพูดออกมา ถามคำถาม และยอมรับว่าพวกเขายังคิดไม่ตก งานของเธอชี้ไปที่พฤติกรรมผู้นำที่ประเมินค่าต่ำได้ง่าย เมื่อคุณยอมรับความไม่แน่นอนของตัวเองและความผิดพลาดของตัวเอง คุณก็ทำให้ปลอดภัยสำหรับคนอื่นทุกคนที่จะทำเช่นเดียวกัน ในทางตรงกันข้าม ผู้นำที่ต้องดูเหมือนรู้ทุกอย่างเสมอ ก็สอนทีมอย่างเงียบ ๆ ให้ซ่อนความกังวลและสัญญาณเตือนของพวกเขา พอดีในเวลาที่สัญญาณเหล่านั้นสำคัญที่สุด
การเรียกชื่อความไม่แน่นอนไม่ใช่สิ่งเดียวกับการเททุกความกลัวและทุกฉากเลวร้ายที่สุดแบบไม่กรองลงบนกลุ่ม มีเส้นแบ่งระหว่างความซื่อตรงกับการสั่นคลอน บอกความจริงกับผู้คนในระดับที่พวกเขารับไหวและลงมือได้ ละเว้นการพากย์สดถึงความดิ่งวนของตัวคุณเอง
ให้บางสิ่งที่หนักแน่นแก่ผู้คนได้ยึดเหนี่ยว
เมื่อภาพรวมถูกปกคลุมด้วยหมอก ยาแก้ไม่ใช่การพยากรณ์ปลอม ๆ แต่คือวงเล็กกว่าของสิ่งต่าง ๆ ที่ยังคงเป็นจริงจริง ๆ ผู้คนทนต่อความไม่แน่นอนมหาศาลเกี่ยวกับอนาคตได้ หากพวกเขามีบางสิ่งที่เป็นรูปธรรมและเชื่อถือได้ให้ยืนในตอนนี้
ไม่กี่สิ่งที่คุณเสนอได้แม้เมื่อคุณเสนอคำตอบไม่ได้
- เรียกชื่อสิ่งที่ไม่กำลังเปลี่ยนแปลง ในความปั่นป่วนแทบทุกอย่าง สิ่งส่วนใหญ่ยังคงมั่นคง งานในสัปดาห์นี้ วิธีที่คุณปฏิบัติต่อกัน สิ่งที่ทีมเก่งจริง ๆ การพูดออกมาดัง ๆ ว่าอะไรยังคงเหมือนเดิม ช่วยย่อเมฆแห่งความไม่แน่นอนลงมาเหลือขนาดจริงของมัน ซึ่งมักจะเล็กกว่าที่รู้สึก
- ทำให้ขอบฟ้าสั้นลง เมื่อปีหน้าคาดเดาไม่ได้ ให้ชี้ผู้คนไปที่สองสัปดาห์ข้างหน้า จุดโฟกัสระยะใกล้ที่ชัดเจนและทำได้ ให้พลังงานวิตกกังวลมีที่ที่เป็นประโยชน์ให้ไป ความคืบหน้าในบางสิ่งที่เป็นจริงเป็นหนึ่งในวิธีที่เร็วที่สุดที่กลุ่มจะตั้งหลักได้
- บอกผู้คนว่าคุณจะทำอะไรและเมื่อใด "ฉันจะแบ่งปันสิ่งที่ฉันรู้ภายในวันศุกร์ แม้ข่าวจะเป็นว่าไม่มีข่าวก็ตาม" จังหวะของการอัปเดตที่ซื่อตรงและคาดเดาได้ คือความมั่นคงในแบบของมันเอง มันหยุดผู้คนจากการเติมความเงียบด้วยความหวาดหวั่น
- รักษากิจวัตรของคุณไว้ การเช็กอินประจำ วิธีที่การประชุมเริ่มต้น พิธีกรรมเล็ก ๆ น้อย ๆ ในยามที่สั่นคลอน สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย มันคือราวจับที่บอกระบบประสาทว่าโครงสร้างยังรับไหว
สังเกตว่าไม่มีอันไหนเลยที่ต้องการให้คุณรู้ว่าเรื่องราวจบลงอย่างไร มันแค่ต้องการให้คุณซื่อตรงเกี่ยวกับปัจจุบันและเชื่อถือได้เกี่ยวกับความประพฤติของตัวเอง นั่นคือความแน่นอนชนิดหนึ่งที่คุณส่งมอบได้จริง
ทำให้โรงสีข่าวลืออดอยากด้วยการป้อนความจริงให้ผู้คน
ความไม่แน่นอนไม่อยู่ว่างเปล่าได้นาน เมื่อผู้คนไม่มีข้อมูลจริง พวกเขาก็ผลิตของตัวเองขึ้นมา และเวอร์ชันที่พวกเขาคิดขึ้นแทบจะมืดมนกว่าความเป็นจริงเสมอ คำเตือนคลุมเครือเรื่อง "จะมีการเปลี่ยนแปลงบางอย่างกำลังมา" กลายเป็น ภายในมื้อกลางวัน ความแน่ใจที่กระซิบกันว่าทุกคนในแผนกกำลังจะถูกตัด เรื่องราวแพร่ในบทสนทนาข้าง ๆ และแชตกลุ่มที่คุณจะไม่มีวันเห็น และเมื่อคุณได้ยินมัน มันก็แข็งตัวเป็นข้อเท็จจริงไปแล้ว
คุณหยุดผู้คนจากการพูดไม่ได้ แต่คุณเบียดข่าวลือที่เลวร้ายที่สุดออกไปได้ด้วยการเป็นแหล่งความจริงที่เชื่อถือได้ที่สุดในห้อง พูดมากขึ้น ไม่ใช่น้อยลง แม้แต่ "ฉันไม่รู้จริง ๆ และนี่คือสิ่งที่ฉันกำลังทำเพื่อหาคำตอบ" ก็ชนะความเงียบ เพราะมันให้ที่ซื่อตรงแก่ความกังวลได้ลง แทนที่จะปล่อยมันเป็นอิสระให้แต่งเรื่อง เมื่อผู้คนไว้ใจว่าคุณจะบอกสิ่งที่คุณรู้ในนาทีที่คุณทำได้ พวกเขาก็ใช้พลังงานคาดเดาน้อยลงมาก และใช้พลังงานในการคงสภาพทำงานได้มากขึ้นมาก
ปล่อยให้ผู้คนมีความรู้สึกของพวกเขาโดยไม่ดูดซับความตื่นตระหนก
กลุ่มภายใต้ความเครียดจะนำความกลัว ความหงุดหงิด และคำถามมากมายที่คุณตอบไม่ได้มาหาคุณ ปฏิกิริยาอัตโนมัติคือไม่รีบเข้าไปแก้ความรู้สึก ("ไม่ต้องห่วง มันจะเรียบร้อย") ก็กั้นมันออกไป ("เรามาคิดบวกและจดจ่อกับงานกันเถอะ") ทั้งสองอย่างทิ้งให้ผู้คนรู้สึกว่าไม่ถูกมองเห็น และคนที่ไม่ถูกมองเห็นก็เสียงดังขึ้นหรือถอนตัวออกไป
มีทางที่สาม และมันส่วนใหญ่คือการฟัง ปล่อยให้ผู้คนพูดสิ่งที่ยาก "นี่มันชวนกังวล" หรือ "ฉันได้ยินว่าคุณกังวลเรื่องตำแหน่งของคุณ และนั่นเป็นเรื่องที่ควรกังวลอย่างเป็นธรรมโดยสิ้นเชิง" ทำได้มากกว่าคำให้กำลังใจใด ๆ คุณไม่ได้เห็นด้วยว่าหายนะกำลังมา คุณกำลังแสดงให้พวกเขาเห็นว่าความเป็นจริงของพวกเขาได้รับอนุญาตให้อยู่ในห้องนี้ การรวบรวมคำแนะนำจาก Harvard Business Review เรื่องการนำพาผ่านความไม่แน่นอนพูดประเด็นเดียวกันด้วยถ้อยคำเรียบง่าย ยอมรับสิ่งที่ผู้คนกำลังรู้สึก ซื่อตรงเกี่ยวกับสิ่งที่คุณไม่รู้ และอย่ากลบมันด้วยการมองโลกในแง่ดีแบบฝืน
วินัยที่ยากกว่าคือครึ่งหลัง ยืนหยัดให้มั่นคงในขณะที่คุณทำ คุณอยู่กับความกลัวของใครสักคนได้อย่างเต็มที่โดยไม่ติดมันมา ลองนึกภาพว่าเป็นห้องที่สงบที่ผู้คนเข้ามาได้ ไม่ใช่กระจกที่สะท้อนความตื่นตระหนกกลับไป ใหญ่ขึ้น ถ้าคุณพบว่าตัวเองกำลังถูกดึงลงไป นั่นคือสัญญาณให้ถอยกลับ หายใจ และดูแลจุดยืนของตัวเองก่อนที่จะประคองของพวกเขาต่อไป
ลำดับขั้นง่าย ๆ เมื่อคุณต้องเผชิญหน้ากับห้อง
เมื่อคุณต้องยืนอยู่หน้ากลุ่มที่กังวลจริง ๆ และคุณไม่มีคำตอบ ลำดับการปฏิบัติคร่าว ๆ ช่วยได้
- ตั้งหลักตัวเองก่อน หายใจช้า ๆ หนึ่งครั้งก่อนพูด ร่างกายของคุณกำหนดอุณหภูมิของห้องก่อนคำพูดของคุณ
- พูดความจริงอย่างซื่อตรงในระดับที่ใช้ได้ สิ่งที่รู้ สิ่งที่ไม่รู้ เมื่อใดที่คุณจะรู้มากขึ้น
- ยอมรับความรู้สึกในห้องโดยไม่รีบลบมันออก
- ชี้ไปที่สิ่งที่ยังหนักแน่นและจุดโฟกัสระยะใกล้
- ให้สัญญาที่เป็นรูปธรรมหนึ่งข้อเกี่ยวกับวิธีที่คุณจะแจ้งข่าวพวกเขา แล้วรักษามันไว้
คุณจะทำมันได้ไม่สมบูรณ์แบบ คุณจะตอบคำถามผิดพลาด หรือฟังดูสั่นกว่าที่ต้องการ ไม่เป็นไร และพูดตามตรงมันเป็นมนุษย์ในแบบที่ผู้คนไว้ใจ สิ่งที่พวกเขาจะจำได้ไม่ใช่ว่าคุณดูเนี้ยบหรือไม่ แต่คือว่าคุณซื่อตรงหรือไม่ คุณอยู่ต่อหรือไม่ และคุณกลับมาเมื่อคุณบอกว่าจะกลับหรือไม่
เมื่อมันใหญ่กว่าช่วงเวลายาก ๆ
การประคองผู้อื่นเป็นงานจริง และมันดึงเอาพลังสำรองของคุณเองออกไป การพากลุ่มผ่านช่วงเวลายาวของความไม่แน่นอนในขณะที่จัดการความไม่แน่นอนของตัวเองด้วย เป็นหนึ่งในสิ่งที่บั่นทอนกำลังที่สุดที่คนเราทำได้ และมันมีต้นทุน คอยสังเกตสัญญาณในตัวคุณเอง ความหวาดหวั่นที่ไม่ยอมจางหาย การนอนที่ไม่ยอมมา ความแบนราบหรือความหงุดหงิดต่อเนื่องที่ตามคุณกลับบ้าน การเป็นคนมั่นคงให้ทุกคนอื่นไม่ได้ทำให้คุณภูมิคุ้มกัน บ่อยครั้งมันทำให้คุณเสี่ยงมากขึ้น เพราะคุณกำลังดูดซับมากกว่าและยอมรับน้อยกว่า
ถ้าความตึงเครียดกำลังบั่นทอนคุณ คุยกับใครสักคน แพทย์ นักบำบัด คนที่ไว้ใจได้นอกสถานการณ์ นั่นไม่ใช่การก้าวออกจากบทบาท แต่คือวิธีที่คุณอยู่ในบทบาทนั้นต่อไป ความมั่นคงที่คุณพยายามมอบให้คนของคุณต้องถูกเติมเต็มจากที่ไหนสักแห่ง และการแสร้งทำว่าคุณไม่ต้องการสิ่งนั้นคือวิธีที่แน่นอนที่สุดที่จะทำให้มันหมดไปในเวลาที่พวกเขาต้องการคุณมากที่สุด
ไม่มีใครสัญญากับกลุ่มได้ว่าทุกอย่างจะเรียบร้อย สิ่งที่คุณเป็นได้คือคนที่พูดความจริง ประคองโครงสร้างไว้ และไม่หายตัวไปเมื่อมันยาก ในหมอกหนา นั่นไม่ใช่เรื่องเล็ก สำหรับผู้คนที่ยืนอยู่ใกล้คุณ มันอาจเป็นสิ่งที่มั่นคงที่สุดเท่าที่มองเห็น
แหล่งข้อมูล
- Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety
- Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty