விட்டுக்கொடுக்கக் கற்றுக்கொள்ளுதல்: வேலையை ஒப்படைப்பது உண்மையில் உங்கள் குழுவை எப்படி வளர்க்கிறது

திறமையான பலருக்கு நன்கு தெரிந்த ஒரு தருணம் இருக்கிறது. உங்கள் குழுவின் மேல் ஒரு பணி வந்து விழுகிறது. நீங்கள் அதை விளக்கலாம், காத்திருக்கலாம், முதல் கரடுமுரடான வரைவின் ஊடே யாரையாவது பயிற்றுவிக்கலாம், அது நீங்கள் செய்திருக்கும் விதத்தில் அப்படியே திரும்பி வராமல் இருப்பதைப் பெரும்பாலும் பார்க்கலாம். அல்லது நீங்களே அதை இருபது நிமிடங்களில் செய்துவிட்டு அடுத்ததற்கு நகரலாம். எனவே நீங்களே அதைச் செய்கிறீர்கள். மீண்டும்.

அது திறமையானதாகத் தோன்றுகிறது. அது அக்கறையாகக் கூடத் தோன்றுகிறது. நீங்கள் தரத்தைப் பாதுகாக்கிறீர்கள், உங்கள் மக்களை ஒரு கடினமான விஷயத்திலிருந்து காக்கிறீர்கள், ரயில்களை ஓடவைக்கிறீர்கள். ஒரு பிற்பகலுக்கு, அந்தக் கணக்கு சரியாக இருக்கிறது. பிரச்சினை என்னவென்றால், அது மாதங்களில் என்ன செய்கிறது என்பதுதான். வேலை மீண்டும் உங்கள் மேல் குவிகிறது, உங்களைச் சுற்றியுள்ள மக்கள் இருந்த அளவுக்கே பயிற்சி பெற்றவர்களாக இருக்கிறார்கள், எல்லாமே கடந்து செல்ல வேண்டிய தடையாக நீங்கள் மெதுவாக மாறுகிறீர்கள்.

மற்றவர்களை வழிநடத்துவதில் விட்டுக்கொடுப்பது மிகவும் கடினமான திறமைகளில் ஒன்று. இரண்டு முறை பலனளிக்கும் சில திறமைகளில் அதுவும் ஒன்று: அது உங்கள் நேரத்தைத் திரும்பத் தருகிறது, நீங்கள் வேலையை ஒப்படைக்கும் நபரையும் வளர்க்கிறது. நம்மில் பெரும்பாலோருக்கு பணிப்பொறுப்பு ஒப்படைத்தல் ஒரு நேர மேலாண்மைத் தந்திரமாகக் கற்பிக்கப்படுகிறது. அது உண்மையில் ஒரு நேர மேலாண்மை உடையணிந்த ஒரு வளர்ச்சிக் கருவி.

பிடித்துக்கொண்டிருப்பது இருப்பதை விட ஏன் பாதுகாப்பாகத் தோன்றுகிறது

விஷயங்களை ஒப்படைப்பதில் நீங்கள் சிரமப்பட்டிருந்தால், நீங்கள் ஒழுங்கற்றவர் அல்ல, கட்டுப்பாட்டு வெறியர் அல்ல. அது கடினமாக இருப்பதற்கு உண்மையான, சாதாரணமான காரணங்கள் இருக்கின்றன, அவற்றைப் பெயரிடுவது உதவுகிறது.

MIT Sloan இல் மூத்த விரிவுரையாளரான எல்ஸ்பெத் ஜான்சன், நன்றாகத் தெரிந்த தலைவர்கள் கூட ஏன் சிறு சிறு விவரங்களில் சிக்கிக் கிடக்கிறார்கள் என்பதைப் பல ஆண்டுகள் ஆய்வு செய்திருக்கிறார். Harvard Business Review இல் அவர் மீண்டும் மீண்டும் தோன்றும் சில குற்றவாளிகளை வெளிப்படுத்துகிறார். ஒன்று, ஒரு உறுதியான பணியை முடிப்பதிலிருந்து வரும் திருப்தியின் சிறு தட்டு. ஒரு நபரை வளர்ப்பதன் மெதுவான, தெளிவற்ற வேலை தராத விதத்தில் ஒரு பெட்டியில் குறியிடுவது நன்றாக உணரவைக்கிறது. மற்றொன்று, உதவிக்காக நம்மிடம் வரும் ஒரு சகாவை நிராகரிக்க நமக்குப் பிடிக்காது, எனவே நாம் மீண்டும் செய்வதற்குள் இழுக்கப்படுகிறோம். மூன்றாவது, விவரங்களில் நம்மைப் பார்க்க விரும்பும் நமது சொந்த முதலாளிகள் அல்லது வாடிக்கையாளர்களிடமிருந்து வரும் அழுத்தம். நான்காவது, மிகவும் தந்திரமானது, அடையாளம். செய்யும் கைவினையில் சிறந்தவர்களாக இருந்ததால் பதவி உயர்வு பெற்ற பலருக்கு, வேலை செய்வதே அவர்கள் யார் என்பதாக இருக்கிறது. பின்வாங்குவது உங்களில் ஒரு பகுதியை இழப்பது போல் உணரலாம்.

அந்தக் காரணங்களில் எதுவும் உங்கள் குழு திறமையற்றது என்பதைப் பற்றியது அல்ல என்பதைக் கவனியுங்கள். அவை அனைத்தும் உங்களைப் பற்றியவை. அது ஒரு விமர்சனம் அல்ல. அதுதான் நல்ல செய்தி, ஏனெனில் அந்த நெம்புகோல் உங்கள் கைகளில் இருக்கிறது என்று அது அர்த்தம்.

பிடித்துக்கொண்டிருப்பது மற்ற நபருக்கு என்ன விலை கொடுக்கிறது

உதவ முயற்சித்துத் தலைகுனிந்திருக்கும்போது எளிதில் தவறவிடும் பகுதி இதோ. நீங்கள் சுவாரஸ்யமான, சவால் தரும் வேலையை உங்களுக்காகவே வைத்துக்கொள்ளும்போது, நீங்கள் வழிநடத்தும் மக்கள் வெறும் ஒரு பணியை மட்டும் இழக்கவில்லை. மக்கள் ஊக்கத்துடன் இருக்க உண்மையில் தேவைப்படும் நிலைமைகளை அவர்கள் இழக்கிறார்கள்.

சுய-நிர்ணய கோட்பாடு என்று அறியப்படும், மனித ஊக்கம் குறித்த பல தசாப்தகால ஆய்வு, ஒருவர் வேலையில் ஈடுபாட்டுடனும் நலமாகவும் உணர பூர்த்தி செய்யப்பட வேண்டிய மூன்று அடிப்படைத் தேவைகளைச் சுட்டிக்காட்டுகிறது: தன்னாட்சி, அதாவது வழிநடத்தப்படுவதை விட நீங்கள் எப்படி வேலை செய்கிறீர்கள் என்பதை நீங்களே தேர்ந்தெடுக்கிறீர்கள் என்ற உணர்வு; திறன், அதாவது உண்மையான ஒன்றில் நன்றாகிக் கொண்டிருக்கும் உணர்வு; தொடர்பு, அதாவது சேர்ந்திருக்கும், நம்பப்படும் உணர்வு. அந்தத் தேவைகள் பூர்த்தி செய்யப்படும்போது, மக்கள் அதிக சுய-ஊக்கமும் அதிக திருப்தியும் கொள்கிறார்கள். வேலை ஒருவர் தோள் மேல் குனிந்து நிற்பதால் இயக்கப்படும்போது, ஈடுபாடு குறைகிறது, நிறைவும் குறைகிறது.

அதுதான் பிடித்துக்கொண்டிருப்பதின் அமைதியான விலை. தன்னாட்சியை எடுத்துக்கொள்ளுங்கள், நீங்கள் எரிபொருளை எடுத்துக்கொள்கிறீர்கள்.

பிடித்துக்கொண்டிருப்பதின் தீவிர வடிவத்திற்கு எல்லோரும் அறிந்த ஒரு பெயர் இருக்கிறது: நுணுக்க மேலாண்மை (micromanaging). மேலாண்மை எழுத்தாளர் விக்டர் லிப்மேன் அதன் தீங்கைத் தெளிவாகச் சொல்கிறார். தொடர்ச்சியான மேற்பார்வை ஒரு திறமையான வயது வந்தவரிடம் நீங்கள் அவர்களை நம்பவில்லை என்று சொல்கிறது, அந்தச் செய்திக்கு மக்கள் நீங்கள் எதிர்பார்க்கும் விதத்திலேயே பதிலளிக்கிறார்கள். படைப்பாற்றல் குறுகுகிறது. ஊக்கம் மெலிகிறது. குழுவில் மிகவும் திறமையான நபர், தேர்வுகள் இருப்பவர், தன்னை வயது வந்தவராக நடத்தும் ஒரு இடத்தைத் தேடத் தொடங்குகிறார். அவர் சொன்ன ஒரு பணியாளர் முழு அனுபவத்தையும் ஒரு வாக்கியத்தில் சுருக்கினார்: அது உங்களை ஐந்து வயது குழந்தை போல் உணரவைக்கிறது.

நுணுக்க மேலாண்மை செய்யும் பெரும்பாலான மக்களுக்கு தாங்கள் அதைச் செய்கிறோம் என்பதே தெரியாது. தாங்கள் நுணுக்கமாக இருக்கிறோம் என்று அவர்கள் நினைக்கிறார்கள். எண்ணத்திற்கும் விளைவுக்கும் இடையிலான இடைவெளியே முழுப் பிரச்சினை.

ஒப்படைப்பது உண்மையில் ஒருவரை வளர்க்கும் விதத்தில் வேலையை எப்படி ஒப்படைப்பது

மோசமாக விட்டுக்கொடுப்பது அதற்கே ஒரு பொறி. ஒருவரிடம் எந்தச் சூழலும் இல்லாமல் ஒரு பணியைக் கொட்டிவிட்டு மறைந்துவிடுவது பணிப்பொறுப்பு ஒப்படைத்தல் அல்ல, அது கைவிடுதல், மேலும் பணிப்பொறுப்பு ஒப்படைத்தல் "வேலை செய்யாது" என்று அது உங்களுக்குக் கற்பிக்கிறது. மக்களை வளர்க்கும் வடிவத்திற்கு ஒரு அமைப்பு இருக்கிறது.

செய்முறையை அல்ல, விளைவைக் கொடுங்கள்

ஒரு சலிப்பான வேலையை வளர்ச்சியாக மாற்றும் நகர்வு இதுதான்: வெற்றி எப்படி இருக்கும் என்பதைத் தெளிவாக்குங்கள், எப்படி என்பதை அவர்களிடம் விட்டுவிடுங்கள். உங்களுக்குத் தேவையான முடிவை, அது எட்ட வேண்டிய தரத்தை, காலக்கெடுவைப் பெயரிடுங்கள். பிறகு நிறுத்துங்கள். ஒருவரிடம் செய்முறையைப் படிப்படியாகக் கொடுக்கும்போது, அவர்கள் செயல்படுத்துகிறார்கள். அவர்களிடம் விளைவைக் கொடுக்கும்போது, அவர்கள் சிந்திக்க வேண்டியிருக்கிறது. அந்தச் சிந்தனையே வளர்ச்சி.

துண்டுகளை அல்ல, முழு விஷயங்களை ஒப்படையுங்கள்

சலிப்பான, குறைந்த பணயம் கொண்ட பகுதிகளை மட்டும் ஒப்படைத்துவிட்டு, முக்கியமான அனைத்தையும் வைத்துக்கொள்ளும் ஆசை வரும். ஆனால் மக்கள் வேலைக்காக வேலை மேல் அல்ல, உண்மையான பொறுப்பின் மேல் வளர்கிறார்கள். ஒருவருக்கு உண்மையிலேயே கணக்கில் எடுத்துக்கொள்ளப்படும் ஒன்றை, அவர்கள் சுட்டிக்காட்டி உரிமையை உணரக்கூடிய ஒரு முடிவுடன் கொடுங்கள். உரிமையிலிருந்துதான் பெருமையும் திறனும் வருகின்றன.

நபருக்கேற்ப கடிவாளத்தைப் பொருத்துங்கள்

நீங்கள் எவ்வளவு இடம் கொடுக்கிறீர்கள் என்பது, நீங்கள் எவ்வளவு பதற்றமாக உணர்கிறீர்கள் என்பதைப் பொறுத்து அல்ல, இந்த வகையான வேலையில் ஒருவர் எவ்வளவு அனுபவம் பெற்றவர் என்பதைப் பொறுத்து இருக்க வேண்டும். ஒரு புதிய நபருக்கு நடுவழியில் ஒரு பரிசோதனையும், "நல்லது" எப்படி இருக்கும் என்பதற்கு ஒரு தெளிவான உதாரணமும் தேவைப்படலாம். அனுபவம் உள்ள ஒருவருக்கு நீங்கள் பின்வாங்கி அவர்களை ஓட விடுவது தேவை. நம்மில் பெரும்பாலோர் செய்யும் தவறு, எல்லோர் மேலும் அதே இறுக்கமான பிடியைப் பயன்படுத்துவதுதான், அது உங்கள் வலிமையான மக்களுக்குப் போதிய இடம் தராமல் அவர்களை அமைதியாக அவமதிக்கிறது.

முதல் பதிப்பு குறையுள்ளதாக இருக்க விடுங்கள்

இதுதான் கடினமானது. வேலை நீங்கள் செய்திருக்கும் விதத்தில் அப்படியே திரும்பி வராது, அதைச் சரிசெய்யவோ திரும்பப் பெறவோ உங்கள் உள்ளுணர்வு கத்தும். ஏதோ உண்மையிலேயே தவறாக இல்லாத வரை, தடுத்து நிறுத்துங்கள். "நான் செய்யும் விதத்திலிருந்து வேறு" என்பது "தவறு" என்பதற்குச் சமமல்ல, அந்த இரண்டுக்கும் இடையிலான இடமே மற்றொரு நபர் தன் தீர்ப்புக்கு உரிமை கொள்ளக் கற்றுக்கொள்ளும் இடம். வேலை கரடுமுரடாக இருக்கும் முதல் முறையே நீங்கள் அதைப் பறித்துக்கொண்டால், முயற்சிக்க வேண்டாம் என்று நீங்கள் அவர்களுக்குக் கற்பித்துவிட்டீர்கள்.

கேள்வியைத் திருப்பிக் கொடுத்துப் பயிற்றுவியுங்கள்

யாராவது சிக்கிக்கொண்டு உங்களிடம் வரும்போது, விரைவான நகர்வு பதில் சொல்வது. வளர்ச்சிக்கான நகர்வு கேட்பது: நீங்கள் என்ன முயற்சித்தீர்கள், தேர்வுகள் என்ன என்று நினைக்கிறீர்கள், நான் இங்கே இல்லாவிட்டால் நீங்கள் என்ன செய்வீர்கள்? அவர்களை அவர்களின் சொந்தச் சிந்தனையை நோக்கித் திருப்புவது இன்று சற்று அதிக நேரம் எடுக்கும், நாளை உங்கள் இருவருக்கும் ஏராளமான நேரத்தைச் சேமிக்கும். நீங்கள் உதவ மறுக்கவில்லை. உங்களை குறைவாகத் தேவைப்படும் அந்தத் தசையை உருவாக்க அவர்களுக்கு உதவுகிறீர்கள்.

அசௌகரியத்துடன் அமர்ந்திருத்தல்

இதில் எதுவும் முதலில் நன்றாக உணரவைக்காது, அதைப் பற்றி நேர்மையாக இருப்பது மதிப்புடையது. ஒருவர் ஒரு பணியை உங்களை விட மெதுவாக, அல்லது வேறு விதமாக, அல்லது நீங்கள் வருவதைப் பார்க்கக்கூடிய ஒரு தடுமாற்றத்துடன் செய்வதைப் பார்ப்பது தலையிட ஒரு உண்மையான அரிப்பைத் தூண்டுகிறது. அந்த அரிப்புதான் மற்றவர்களை வழிநடத்தும் உண்மையான வேலை. அதன் மேல் செயல்படாமல் அதைக் கடந்து செல்ல விடுவதுதான், பெரும்பாலும், முழுத் திறமையும்.

முக்கியமானதாகத் தோன்றுவதை விடச் சிறியதாகத் தொடங்குங்கள். இந்த வாரம் நீங்கள் வழக்கமாக வைத்துக்கொள்ளும் ஒரு விஷயத்தைத் தேர்ந்தெடுத்து, வேண்டுமென்றே அதைக் கொடுத்துவிடுங்கள், விளைவு தெளிவாக, கை விலகி. வேலையிலும் நபரிலும் என்ன நடக்கிறது என்பதைக் கவனியுங்கள். நம்பிக்கை பொதுவாக அதே வரிசையில்தான் வளர்கிறது: நீங்கள் சிறிதளவு துணிகிறீர்கள், அவர்கள் அதற்கு எழுகிறார்கள், நீங்கள் இன்னும் சிறிது துணிகிறீர்கள்.

வளரும் அசௌகரியத்திற்கும், ஏதோ உண்மையில் தவறாக இருப்பதன் அறிகுறிகளுக்கும் இடையே ஒரு வேறுபாடு இருக்கிறது. எந்த வேலையை ஒப்படைத்தாலும் அது உங்களை உண்மையிலேயே ஓய்வெடுக்க முடியாதவராக விட்டுவிட்டால், கவலை உங்களை வீடு வரை பின்தொடர்ந்து அமைதியாக மறுத்தால், அல்லது எல்லாவற்றையும் கட்டுப்படுத்தும் தூண்டல் உங்கள் வாழ்க்கையின் மற்ற பகுதிகளுக்குள் கசிந்தால், அதைத் தனியாக பல் கடித்துச் சமாளிப்பதை விட ஒரு சிகிச்சையாளர் அல்லது பயிற்சியாளருடன் பேசுவது மதிப்புடையது. உங்கள் குழுவால் நன்றாகச் செய்ய விரும்புவது ஒரு நல்ல தூண்டல். அது உங்கள் மனநிம்மதிக்கு விலையாகக்கூடாது.

மக்கள் நினைவில் வைத்திருக்கும் தலைவர்கள் எல்லாவற்றையும் தாங்களே செய்தவர்கள் அல்ல. அவர்கள் மற்றவர்களை, தாங்கள் கண்டதை விடத் திறமையானவர்களாக ஆக்கியவர்கள். வேலையைச் சுற்றி உங்கள் கைகளைப் பொத்தி வைத்துக்கொண்டு அதைச் செய்ய முடியாது. அவற்றைத் திறப்பதன் மூலம் அதைச் செய்கிறீர்கள்.

ஆதாரங்கள்

• Harvard Business Review, பணிப்பொறுப்பு ஒப்படைப்பதில் நான் ஏன் சிறந்தவனாக இல்லை? (எல்ஸ்பெத் ஜான்சன், MIT Sloan)
• American Psychological Association, சுய-நிர்ணய கோட்பாடு: மனித ஊக்க ஆய்வின் கால் நூற்றாண்டு
• Psychology Today, நுணுக்க மேலாண்மை ஏன் இவ்வளவு தீங்கானது (விக்டர் லிப்மேன்)