Как помочь двоим уладить это самим

Кто-то появляется в вашем дверном проёме или пишет вам, и фраза всегда близка к одной и той же. «Можно поговорить с тобой кое о чём насчёт такого-то?» Вы уже примерно знаете, куда это идёт. Двое, которые раньше прекрасно работали вместе, стали тихими, или резкими, или холодными. Один из них пришёл к вам. И есть тяга, сильная, выслушать дело, решить, кто прав, и спустить исправление.

Сопротивляйтесь ей на минуту. Не потому, что улаживать спор неверно, а потому, что версия, где вы улаживаете это за них, редко держится. Они усваивают, что способ иметь дело друг с другом — приходить к вам. Сами отношения между этими двоими, та вещь, что сломалась, остаются сломанными. И в следующий раз, когда это случится, вы снова в разговоре в дверном проёме, только теперь это привычка.

Умение, которое стоит строить, иное и тише. Это помочь этим двоим уладить это самим, с вами поблизости, а не улаживать за них. Это требует больше терпения вначале. Оно отплачивает вам каждый раз после.

Почему очевидный ход даёт обратный эффект

Вмешаться и вынести решение ощущается эффективным. Вы решительны, шум прекращается, все возвращаются к работе. Беда показывается позже.

Первая цена — для вас. В тот миг, когда вы берёте жалобу одного человека и несёте её другому, вы начинаете выглядеть так, будто выбираете сторону. Сделайте это несколько раз, и люди перестанут видеть в вас справедливость. Рекомендации SHRM для рабочих мест говорят прямо: столкните одного сотрудника с обидами другого, и вас сочтут принимающим чью-то сторону, что подтачивает ваш авторитет и заставляет людей опасаться приносить вам что-либо настоящее. Вы становитесь менее полезны как лидер ровно тем, что пытаетесь быть полезнее.

Вторая цена — для них. Каждый раз, когда вы это решаете, эти двое становятся чуть менее способны решить следующее. Вы ничего не строите. Вы становитесь оборудованием, без которого они не могут функционировать. Формулировка SHRM в том, что цель — культура, где управление конфликтом — дело каждого, а не услуга, которую начальник предоставляет по запросу.

Есть и простая правда о причастности. Люди держат договорённости, которые помогли заключить. Решение, которое вы навязываете, — это то, что сделано с ними; решение, которое они сформировали, — это то, в защите чего у них есть доля. Гарвардские исследователи переговоров описывают медиатора как того, кто, вместо того чтобы навязывать решение, использует слушание и терпение, чтобы помочь людям в конфликте прийти к их собственному добровольному решению. Это слово, добровольному, делает много работы. Это разница между перемирием, которое длится, и тем, что растворяется в тот миг, как вы отвернётесь.

Что «помочь им» на самом деле значит

Итак, вы не судите. Вы не судья. Кто вы?

Ближе к тренеру, который подводит их к разговору, которого они избегают, а потом в основном уходит с дороги. Ваша задача — сделать прямой разговор возможным и безопасным, а не вести его за них. Эта переформулировка меняет почти всё в том, как вы обходитесь с человеком в вашем дверном проёме.

Когда кто-то приходит излить душу о коллеге, самое полезное, что вы можете сделать, — выслушать его, а потом развернуть обратно к человеку, с которым ему на самом деле нужно поговорить. Не холодно. Вы его не отшиваете. Вы могли бы сказать что-то вроде: «Это звучит по-настоящему обидно. Ты говорил ей это напрямую?» Часто честный ответ — нет. Большинство людей будут жаловаться вбок неделями, прежде чем скажут трудную вещь тому единственному лицу, которому надо это услышать. Часть лидерства — мягко закрыть этот зазор.

Здесь есть реальная черта, и вам следует назвать её вслух самому себе. Тренировать людей справляться с собственным трением — цель для обычных вещей: уязвлённое самолюбие, перепутанные сигналы, медленное накопление обиды о том, кто что делает. Это не ход для домогательства, дискриминации, угроз, безопасности или чего угодно, что нарушает ясное правило. Это ложится на вас и на отдел кадров, немедленно, и вы действуете. Сказать двоим «разберитесь сами», когда с одним из них дурно обходятся, — не наделение силой. Это бросание. Держите эту границу яркой.

Способ это устроить

Когда ситуация повседневного рода, и они, похоже, не могут дойти туда сами, вы можете свести этих двоих вместе и держать рамку, пока говорят они. Рабочая форма:

1. Поговорите с каждым из них сперва, кратко и поровну. Дайте им равное время. Вы не собираете доказательства, чтобы судить. Вы даёте каждому человеку почувствовать себя услышанным, прежде чем они окажутся в одной комнате, и сигналите, что вы ни в чьём углу.
2. Получите настоящее согласие встретиться. Оба должны на самом деле хотеть решения, а не просто хотеть победить. Если один из них тут только чтобы доказать свою правоту, скажите это прямо и подождите, пока это сдвинется. Принуждение к встрече того, кто не готов, делает хуже.
3. Задайте основные правила в начале. Каждый говорит, не будучи перебитым. Цель — починить проблему, а не пересудить всю историю. Вы здесь, чтобы держать честно и в русле, а не решать, кто победит.
4. Нацельте разговор на поведение, а не на характер. «Когда встречи начинаются без меня, я теряю нить и чувствую себя отрезанным» куда-то ведёт. «Ты помешан на контроле» — нет. Продолжайте подталкивать их назад от ярлыков к конкретике. Конкретика решаема.
5. Направьте их вперёд. Самый полезный вопрос в комнате почти никогда не «кто что сделал». Это «что каждому из вас нужно, чтобы в следующий раз было иначе?» Заставьте их сделать настоящие просьбы друг к другу, вслух, с которыми они оба могут согласиться.
6. Пусть они назовут исправление, и запишите его. Когда они приземлятся на чём-то, пусть и малом, сделайте это конкретным и сделайте это их. Вы держали пространство. Они построили договорённость. В этом весь смысл.

Сквозь всё это ваш главный инструмент — ваша собственная сдержанность. Слушайте больше, чем говорите. Когда падает тишина, посидите в ней на удар дольше, чем удобно, потому что тот, кто её заполнит, обычно один из них, с чем-то истинным. Гарвардские рекомендации по управленческому образованию приходят к той же горстке ходов: оставайтесь нейтральны, выслушивайте каждую сторону, будьте достаточно терпеливы, чтобы понять каждое измерение, и держите фокус на проблеме, а не на людях в ней.

Ловушки, в которые легко попасть

Даже лидеры, которые желают добра, склонны оступаться несколькими предсказуемыми способами. Знать их заранее — половина дела.

Первый — заканчивать их предложения. Вы обычно видите форму решения раньше, чем они, и тяга перескочить вперёд и объявить его сильна. Не надо. В тот миг, как вы говорите, каков ответ, вы забрали договорённость обратно у них и снова держите её. Дайте им дойти медленнее. Их версия удержится; ваша — нет.

Второй — тихо решить, кто прав, и потом подруливать. Люди удивительно хороши в том, чтобы чуять накренённые весы, даже едва заметно. Если вы в частном порядке заключили, что один из них — проблема, ваши вопросы будут крениться, ваш тон будет крениться, и оба это почувствуют. Другой человек перестаёт доверять процессу, и вы потеряли то, что делало вас полезным: что вы не были ни на чьей стороне.

Третий — относиться к этому как к разовому событию. Один хороший разговор редко завершает конфликт, который строился месяцами. Запланируйте справиться через пару недель, легко. «Как у вас двоих идут дела?» Эта сверка делает две работы разом. Она ловит исправление, которое соскальзывает, прежде чем оно рухнет, и говорит обоим, что вы заметили усилие, которое они приложили. Это замечание — часть того, что делает усилие достойным повторения.

Последняя ловушка — самая человеческая: сделать это про себя. Если вы уходите от разговора с ощущением героя, который всё починил, вы, вероятно, сделали слишком много работы. Лучший исход здесь странно невпечатляющ. Двое разбираются с чем-то, в основном между собой, а вам едва пришлось что-то сказать. Эта тишина — знак, что вы сделали это правильно.

Дать им слова, чтобы начать

Много конфликтов застревают потому, что ни один человек не знает, как начать так, чтобы это не обернулось дракой. Вы можете вручить им вход. Не сценарий для зачитывания, просто форму, которая удержит первую фразу от того, чтобы сделать всё хуже.

Самая простая — вести с того, что вы увидели и как это легло, а потом спросить, а не обвинить. Что-то вроде: «Когда отчёт ушёл без моего раздела, я почувствовал, что меня застали врасплох. Можешь провести меня по тому, что произошло?» Это называет конкретную вещь, признаёт чувство как чувство и оставляет место для ответа, который не оборона.

Несколько маленьких ходов, которым вы можете научить людей:

• Поменяйте «ты всегда» и «ты никогда» на один конкретный момент. Размашистые обвинения приглашают встречное обвинение. Один пример приглашает разговор.
• Задайте искренний вопрос, прежде чем строить дело. Бо́льшая часть трения построена на истории, которую каждый человек дофантазировал о мотивах другого, и история обычно хуже правды.
• Скажите, чего вы хотите вперёд, а не только что пошло не так. «Я хотел бы, чтобы мы помечали изменения, прежде чем они уйдут» — это то, что другой человек на самом деле может сделать.
• Допустите, что вы что-то упускаете. «Может, я читаю это неверно, но» убавляет температуру, не сдавая суть.

Ничто из этого не про мягкотелость. Это про то, чтобы сказать трудную вещь так, чтобы другой человек на самом деле мог её услышать, что единственный способ, которым трудная вещь когда-либо приносит пользу.

Когда стало слишком горячо

Иногда эти двое слишком взбудоражены, чтобы говорить хорошо. Голоса повышены, лица раскраснелись, и что угодно, сказанное в этом состоянии, запомнится неверно. Не продавливайте это. Короткий период остыть — это не избегание, это стратегия. Гарвардские рекомендации по командному конфликту прямо советуют дать людям простор остыть, прежде чем браться за горячий конфликт, и подумать дважды, прежде чем браться за него в пылу момента.

Назначьте реальное время вернуться, достаточно скоро, чтобы оно не загноилось. Часы или следующее утро, а не «как-нибудь». Люди рассуждают лучше, как только их тело сошло с тревоги, и та их версия, что появится завтра, обычно честнее и щедрее той, что в дверном проёме сегодня.

Где ваши пределы, и это нормально

Не всё разрешается, и вы не можете заставить двух взрослых полюбить друг друга. Честная цель часто уже дружбы. Это рабочие отношения, которые вежливы, функциональны и делают работу, не отравляя всех вокруг.

Знайте, когда это больше, чем конфликт между двумя коллегами. Если узор продолжает повторяться, что бы они ни договорились, если один человек, кажется, в настоящем бедствии, если есть хоть намёк на травлю или что кого-то берут в мишень, это за пределами тренерства и в вашей ответственности эскалировать. Подключите отдел кадров. Опирайтесь на людей, чья это работа. Пытаться справиться в одиночку с тем, что требует формального процесса, не делает вас более сильным лидером, а ждать слишком долго обычно делает ущерб хуже.

И следите за собой во всём этом. Сидеть посреди чужого конфликта по-настоящему истощает, и если вы это впитываете, несёте домой, лежите без сна, прогоняя разговоры, это стоит внимания. Устойчивое лидерство работает на устойчивом человеке. Вы не можете продолжать предлагать спокойствие двоим в конфликте, если тихо исчерпали своё собственное.

Отдача за то, чтобы делать это более медленным путём, — команда, которой вы нужны меньше как раз для этого. Люди, которые проработали одно настоящее разногласие, с вами, державшим рамку, вместо того чтобы спускать вердикт, — это люди, которые смогут сделать это снова сами в следующий раз. Это версия, где вы на самом деле получаете свой дверной проём обратно.

Источники

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track