Liderar em meio a uma crise

O telefone toca na hora errada. Um acordo desmorona, um sistema cai, os números voltam errados, alguém se machuca. Qualquer que seja o formato, você sente a sala se virar para você, esperando. Talvez você tenha um cargo que te torna responsável. Talvez você só por acaso seja a pessoa mais perto do problema. De qualquer forma, as próximas horas vão ser definidas, em grande parte, por como você lida consigo mesmo.

Isso é uma coisa pesada de ler quando o seu próprio estômago acabou de despencar. Então vamos ser honestos sobre a situação primeiro. Você está com medo, ou pelo menos abalado, e fingir o contrário vai te custar mais energia do que poupa. O objetivo aqui não é não sentir nada. É continuar funcional enquanto você sente, e ser uma pessoa contra quem as pessoas ao seu redor possam se firmar.

Há pesquisa de verdade sobre o que isso exige. É menos misterioso do que parece.

Primeiro, recupere o seu próprio cérebro

Sob estresse agudo, o seu corpo faz algo útil para fugir de um predador e inútil para conduzir uma reunião. A parte do seu cérebro que detecta ameaças, a amígdala, dispara rápido e alto, e faz isso antes de a parte mais lenta e deliberada, o córtex pré-frontal, alcançá-la. Hormônios do estresse inundam tudo. O seu foco se estreita. Justo o pensamento de que você mais precisa, pesar opções, ler as pessoas, escolher palavras, fica mais difícil de alcançar bem quando os riscos estão mais altos.

Então o primeiro movimento em qualquer crise não é estratégico. É físico. Você tem que baixar o seu próprio sistema um grau antes de conseguir liderar o de qualquer outra pessoa.

Há uma ferramenta simples para isso com evidências surpreendentemente boas por trás. Nomeie o que você está sentindo. Um estudo de neuroimagem da UCLA liderado por Matthew Lieberman descobriu que o simples ato de colocar uma emoção em palavras, rotular um rosto como "com raiva" ou "com medo", aquietava de modo mensurável a atividade na amígdala enquanto trazia a parte mais racional do cérebro de volta. Lieberman comparou isso a pisar no freio. Você não precisa anunciar para a sala. Dito em silêncio para si mesmo, "ok, estou com medo e meu coração está disparado", começa a te devolver os controles.

Combine isso com uma expiração lenta. Pés no chão. Depois dê o próximo passo, em vez de todos eles de uma vez.

O que as pessoas de fato precisam de você

Quando você conseguir pensar, a tentação é encenar certeza. Não encene. A pesquisa sobre liderar em tempos difíceis aponta para a outra direção, para a honestidade.

Uma revisão da liderança durante o início da pandemia, publicada num periódico clínico por Beilstein e colegas, extraiu um punhado de princípios de comunicação que se sustentaram sob pressão real. Comunique-se com mais frequência do que parece necessário. Seja claro sobre a diferença entre o que você sabe e o que está supondo. Repita a mensagem central, porque pessoas sob estresse não absorvem as coisas da primeira vez. Torne seguro para as pessoas te dizerem o que de fato está acontecendo, inclusive a má notícia.

Esse último importa mais do que parece. Numa crise, informação é oxigênio, e você só recebe a verdade se as pessoas não tiverem medo de te entregá-la.

Há um nome para a condição que torna isso possível. Amy Edmondson, que estuda equipes na Harvard Business School, a chama de segurança psicológica: o senso compartilhado de que você não vai ser punido ou humilhado por falar com uma pergunta, uma preocupação ou um erro. O trabalho recente de Edmondson defende com firmeza que, quando as coisas ficam difíceis e os orçamentos apertam, os líderes muitas vezes tratam a segurança psicológica como um luxo a cortar. Ela argumenta que é o oposto. Quanto mais difícil o momento, mais você precisa de pessoas dispostas a dizer "isso não está funcionando" antes que seja tarde demais para fazer algo a respeito.

Na prática, durante uma crise, isso se parece com algumas pequenas escolhas repetidas sob pressão.

• Pergunte mais do que afirma. "O que estou deixando passar?" te dá informação melhor do que "aqui está o que vamos fazer".
• Agradeça à pessoa que te traz a má notícia, em voz alta, mesmo quando a notícia é terrível. Você está treinando todos que observam sobre o que é seguro dizer.
• Separe o problema da culpa. Há tempo para responsabilização depois. Agora você precisa dos fatos, e o medo esconde fatos.

Decida, depois continue decidindo

As crises punem dois erros opostos. Um é congelar, esperando por uma certeza que não vem. O outro é se travar no seu primeiro plano e se recusar a levantar o olhar.

A pesquisa sobre liderança na pandemia enquadrou o caminho melhor como um ciclo, e não uma única grande decisão. Você antecipa o que provavelmente vem a seguir, toma a melhor decisão que consegue com a informação que tem, diz às pessoas com clareza o que escolheu e por quê, e então fica humilde o bastante para mudar isso conforme o quadro muda. Boas decisões de crise raramente são perfeitas. São oportunas, explicadas e revisáveis.

Algumas coisas tornam isso mais fácil no momento:

1. Nomeie a decisão de fato que precisa ser tomada agora, e separe-a das dez que podem esperar uma hora.
2. Marque uma hora para decidir, mesmo que aproximada. "Decidimos até o meio-dia" vence esperar por uma clareza que nunca chega.
3. Diga em voz alta o que faria você mudar de rumo. Isso te libera para se comprometer agora sem fingir que é infalível.
4. Diga às pessoas o porquê, não só o quê. Uma decisão que as pessoas entendem é uma que elas conseguem executar quando você não está na sala.

Note que nada disso exige que você tenha a resposta. Exige que você mantenha o grupo se movendo e pensando junto.

Você está definindo a temperatura

Aqui está a parte fácil de esquecer quando você está submerso nos detalhes. As pessoas ao seu redor estão lendo você o tempo todo, e o seu estado está se espalhando quer você queira, quer não. A calma é contagiosa. O pânico também, e o pânico se espalha mais rápido.

Isto não é um argumento por uma máscara congelada. As pessoas percebem quando um líder está fingindo serenidade, e isso é lido como desonestidade ou negação. O que firma um grupo é algo mais durável: um líder que está visivelmente afetado, mas ainda funcionando. Alguém que consegue dizer "isto é difícil, e aqui está o que estamos fazendo a respeito" no mesmo fôlego. Isso dá às pessoas permissão para sentir o medo e agir mesmo assim, que é a única versão de coragem que de fato existe.

Você não vai fazer tudo isso com perfeição. Ninguém faz. Você vai ser seco com alguém, ou tomar uma decisão que retiraria, ou ficar calado quando deveria ter falado. O que as pessoas lembram de uma crise raramente é se o líder foi impecável. É se o líder foi honesto, presente e disposto a assumir os erros. "Errei nisso, aqui está a correção" é uma das frases mais estabilizadoras que uma pessoa sob pressão pode ouvir.

Quando buscar mais

Liderar uma crise é exaustivo. Liderar uma longa, ou uma sequência delas, pode te desgastar em silêncio de jeitos que só aparecem mais tarde. Se você não está dormindo, se o pavor virou a sua linha de base, se você está perdendo a paciência com quem você ama ou se sente esvaziado mesmo depois que a emergência passa, isso vale levar a sério. Converse com o seu médico ou com um terapeuta. Apoie-se num amigo de confiança ou num colega que já carregou algo parecido. Carregar o peso pelos outros é trabalho de verdade, e você tem o direito de precisar de apoio para continuar fazendo isso.

E se em algum ponto as coisas parecerem mais do que você consegue segurar, pedir ajuda é o movimento forte, não o fraco. A firmeza que você oferece a todos os outros é algo que você merece receber também.

Fontes

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (pesquisa de Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)