Como dar um feedback que cola

Você está segurando isso há duas semanas. Alguém da sua equipe continua fazendo aquela coisa, e toda vez que acontece você diz a si mesmo que vai falar algo, e toda vez você não fala. A conversa se desenrola na sua cabeça e sempre vai mal. A pessoa se magoa, ou fica na defensiva, ou concorda com a cabeça e não muda nada. Então você espera. E quanto mais você espera, maior e mais estranho tudo fica.

Se isso te soa familiar, você está em boa companhia. Dar feedback é uma das tarefas mais evitadas em qualquer ambiente de trabalho, e quase não tem a ver com você estar certo ou não. Você pode estar completamente certo sobre o que precisa mudar e ainda assim ver a conversa explodir nas suas mãos. O problema raramente é o conteúdo. É a entrega, e o estado em que a outra pessoa está quando ouve.

Por que um feedback honesto tantas vezes sai pela culatra

Vale saber uma coisa antes de abrir a boca. Para o cérebro, uma crítica vinda de alguém que importa para você é registrada de um jeito muito parecido com uma ameaça física.

Pesquisadores do NeuroLeadership Institute descrevem assim: somos muito sensíveis a informações que parecem um golpe no nosso status ou na nossa posição dentro de um grupo, e quando essa ameaça dispara, ela pode desligar justamente o raciocínio que você esperava acionar. A pessoa à sua frente perde a capacidade de absorver as suas palavras cuidadosamente escolhidas. Ela não está sendo difícil. O sistema de alarme dela está mais alto do que a sua voz.

Essa é a armadilha. Quanto mais pontual e surpreendente o seu feedback, mais provável que ele dispare esse alarme, e menos provável que ele realmente cole. Você pode vencer a discussão e perder a mudança de comportamento. A maior parte da habilidade em dar um bom feedback é, na verdade, manter a resposta de ameaça da outra pessoa quieta o suficiente para que ela consiga te ouvir.

Nomeie o comportamento, não a pessoa

A mudança mais útil de todas é falar sobre o que alguém *fez*, não sobre quem a pessoa *é*.

"Você é desorganizado" é um veredito sobre o caráter de alguém. Não há o que fazer com isso a não ser discutir. "A apresentação saiu às 23h na véspera da reunião com o cliente, então não tive tempo de revisar" é a descrição de uma coisa específica que aconteceu. Uma convida para a briga. A outra convida para o conserto.

O Center for Creative Leadership construiu uma estrutura simples e firme em torno dessa ideia, e vale tomar emprestada. Eles a chamam de SBI, de Situação, Comportamento e Impacto (Situation, Behavior, Impact):

• Situação. Ancore num momento específico. "Na reunião de ontem" é melhor que "ultimamente" ou "você sempre". A vagueza é o que faz o feedback parecer um ataque ao caráter, porque a outra pessoa não consegue apontar o evento real e então supõe que você está falando dela inteira, o tempo todo.
• Comportamento. Descreva o que você observou, tão claramente quanto uma câmera teria captado. Fatos, não interpretações. "Você cortou a Priya duas vezes enquanto ela apresentava", não "você foi mal-educado".
• Impacto. Diga o que aconteceu como resultado, especialmente a parte que a pessoa não conseguia ver. "A Priya não terminou o raciocínio dela, e seguimos sem o único número de que a gente de fato precisava."

Essa última parte importa mais do que as pessoas imaginam. Na maior parte das vezes, a pessoa não fazia ideia de que o comportamento dela causou o problema que você está descrevendo. Ela não estava sendo descuidada de propósito. Ela simplesmente não conseguia ver o rastro que suas ações deixaram. Quando você mostra o impacto em vez de pronunciar um julgamento, você dá a ela uma informação nova em vez de uma sentença contra a qual se defender.

Pergunte antes de dizer

Existe um movimento que parece pequeno demais para importar, e que muda a temperatura inteira da conversa. Antes de entregar o seu veredito, peça à pessoa a leitura dela mesma.

"Como você acha que foi a reunião com o cliente?" "Qual a sua sensação sobre como o lançamento se saiu?" Muitas vezes ela já sabe. As pessoas costumam estar mais cientes dos próprios deslizes do que a gente imagina, e quando elas mesmas nomeiam um problema, não há ameaça contra a qual se defender, porque ninguém está atacando. Elas estão examinando o problema junto com você.

Esse é um dos passos que os pesquisadores do NeuroLeadership recomendam exatamente por essa razão. Perguntar primeiro entrega à outra pessoa uma medida de controle num momento em que, de outra forma, ela se sentiria sem poder, e controle é uma das coisas que o cérebro fica rastreando quando decide se vai tratar uma conversa como segura ou perigosa. Você não está sendo mole ao perguntar. Você está baixando o alarme para que a conversa de verdade possa acontecer.

Aponte para a frente, não só para trás

Um feedback que só rediscute o passado não dá à pessoa nada para fazer com as mãos. Ela pode se sentir mal em relação a ontem, mas não pode mudar ontem.

Então gaste a maior parte da sua energia no que vem a seguir. Depois de nomear o comportamento e o impacto, vire-se para o futuro junto com a pessoa. "Da próxima vez, o que te ajudaria a perceber isso mais cedo?" "Olha o que eu adoraria ver na próxima versão." O objetivo é a pessoa sair com uma imagem clara e factível de uma versão melhor, não só com uma imagem clara de onde ela falhou. Pessoas que sentem ter um caminho real para melhorar tendem a melhorar. Pessoas que só se sentem julgadas tendem a se fechar ou a se calar.

As condições que fazem tudo isso funcionar

Nenhuma dessas técnicas te salva se a relação por baixo é fria. O feedback cola na proporção da confiança sobre a qual é entregue.

A pesquisadora de Harvard Amy Edmondson passou décadas estudando o que ela batizou de segurança psicológica: a sensação compartilhada, dentro de um time, de que você pode se manifestar, admitir um erro ou ouvir uma verdade difícil sem ser humilhado ou punido por isso. É fácil confundir isso com gentileza, e não é isso. Como coloca Amy Gallo, da HBR, a segurança psicológica é justamente o que torna a franqueza possível. Os times que lidam melhor com feedback não são os que evitam atrito. São aqueles em que as pessoas confiam que o atrito está a serviço do trabalho, não que é uma arma apontada para elas.

Algumas coisas constroem essa confiança, nos pequenos momentos muito antes de qualquer conversa difícil:

• Dê feedback com regularidade, em situações de baixo risco, para que ele não seja um evento raro e aterrorizante. Uma cultura em que pequenos ajustes acontecem o tempo todo nunca precisa encenar a temida Grande Conversa.
• Seja pelo menos tão específico com o elogio quanto com a crítica. "Bom trabalho" não ensina nada. "O jeito como você desacelerou a reunião para garantir que todo mundo entendesse a mudança foi exatamente do que a gente precisava" diz à pessoa, com precisão, o que fazer de novo.
• Pergunte como as pessoas querem receber feedback, e lembre da resposta. Algumas querem na hora. Outras precisam de um dia. Honrar isso é um jeito silencioso de dizer que você está do lado delas.
• Assuma a sua própria parte em voz alta. "Eu devia ter sinalizado isso há duas semanas, a culpa é minha" torna você uma pessoa segura para se ser honesto, e dá o exemplo exato do comportamento que você espera ver.

Quando a conversa é maior do que uma técnica

Algumas conversas são sobre mais do que um prazo perdido. Se o desempenho de alguém despencou de um penhasco, se a pessoa parece estar passando por algo que parece mais do que uma semana ruim, ou se a questão toca uma conduta que afeta a segurança de outras pessoas, isso não é mais um bate-papo de orientação para lidar sozinho. Envolva seu gestor ou seu parceiro de RH, e faça isso mais cedo do que parece confortável.

E fique atento ao momento em que o que você está vendo não é uma falta de habilidade. Às vezes, um problema de desempenho é a ponta visível de algo mais pesado acontecendo na vida da pessoa. Você não é o terapeuta dela, e não deveria tentar ser. Mas você pode ser um ser humano. Você pode dizer que percebeu que as coisas parecem difíceis ultimamente, que você está ao lado dela, e que não há vergonha em buscar apoio de verdade. Então aponte o caminho, um programa de apoio ao funcionário, um médico, um profissional, e deixe os especialistas cuidarem da parte que não cabe a você carregar.

O objetivo do feedback nunca foi fazer alguém se sentir pequeno. Foi ajudar a pessoa a fazer um trabalho do qual ela possa se orgulhar, com você, num time onde a verdade é suportável. Acerte a entrega e é nisso que a conversa difícil de fato se transforma: não numa punição, mas numa porta pela qual alguém pode atravessar.

Fontes

• Center for Creative Leadership, Use the Situation-Behavior-Impact (SBI) Feedback Model
• NeuroLeadership Institute, Use This 3-Step Approach to Give Better Negative Feedback
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (Amy Gallo)
• Harvard Business School, Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy Edmondson)