Como ajudar as pessoas a atravessar a incerteza

Uma reestruturação está vindo e você sente a sala mudar. As pessoas ficam mais caladas nas reuniões. Dois dos seus melhores de repente estão polindo os currículos. Alguém te pergunta, meio de brincadeira, se deveria se preocupar, e você ainda não sabe a resposta. Você fica tentado a dizer algo reconfortante e vago. Também fica tentado a não dizer nada.

Esse é o meio difícil de liderar em meio à incerteza. Você não pode prometer que vai dar tudo certo, porque você não sabe. Não pode fingir que nada está acontecendo, porque todo mundo já sente. Então o que você faz com a lacuna entre o que as pessoas querem de você e o que você pode, com honestidade, oferecer a elas?

A maior parte do mau conselho aqui te empurra para a falsa confiança. Projete certeza. Seja a rocha. O problema é que as pessoas costumam perceber quando você está atuando, e isso te custa a única coisa de que você mais precisa agora, que é a confiança delas. Há um jeito melhor de se firmar no não saber, e ele começa por enxergar com clareza o que está acontecendo dentro das pessoas ao seu redor.

O que a incerteza faz com uma pessoa

A incerteza é um tipo próprio de estresse, separado das más notícias. Muita gente consegue levar um golpe duro e definido e dar conta dele. O que desgasta é não saber. A mente, diante de um vazio, o preenche com os piores cenários em loop.

Os psicólogos falam de algo chamado intolerância à incerteza, e a American Psychological Association aponta uma consequência simples disso: pessoas que têm mais dificuldade com o desconhecido tendem a ficar mais propensas ao humor baixo e à ansiedade. Parte da sua equipe vai aguentar a ambiguidade numa boa. Outros vão, em silêncio, se desfazendo nela, e nem sempre você vai conseguir distinguir quem é quem por fora.

Na prática, isso significa que, durante um trecho de incerteza, uma parcela das suas pessoas está rodando o sistema nervoso mais forte que o normal só para aparecer. Estão mais cansadas do que o trabalho explica. Mais lentas para decidir. Mais rápidas para ler uma mensagem neutra como mau sinal. Nada disso é defeito de caráter. É o que uma ameaça em aberto faz com um ser humano, e é a condição real das pessoas que você está tentando liderar.

Quando você lembra disso, muitos movimentos de liderança deixam de ser sobre estratégia e passam a ser sobre baixar o zumbido de fundo do medo o bastante para as pessoas conseguirem pensar de novo.

Nomeie o desconhecido em voz alta

O instinto sob pressão é esconder o que você não sabe. Resista. Dizer "isto é o que eu sei, isto é o que eu não sei, e é quando eu espero saber mais" faz algo silenciosamente poderoso: dá às pessoas um quadro para o silêncio. O não saber deixa de ser um sinal de que algo está sendo escondido delas. Vira uma condição compartilhada em que todos estão juntos.

É aqui que vale a pena ouvir a pesquisa sobre segurança psicológica. Amy Edmondson, que estuda como as equipes se saem sob pressão, descobriu que a segurança psicológica, a sensação de que você pode se manifestar, fazer uma pergunta ou admitir que está preocupado sem ser punido por isso, importa mais quando a incerteza é maior, não menos. Quanto mais turva a situação, mais a equipe precisa de pessoas levantando preocupações e propondo ideias para achar um caminho. E os líderes constroem esse clima em parte ao nomear a própria incerteza, o que torna seguro para todo mundo falar dela também.

A versão prática é pequena e repetível. Em tempos tensos, diga primeiro a coisa silenciada. "Eu também ainda não tenho clareza total sobre isso." "Essa é uma preocupação justa, e eu também a tive." Toda vez que você faz isso, dá às pessoas permissão para parar de fingir, que é exatamente quando elas começam a te contar o que está realmente acontecendo.

Diga a verdade, mesmo quando ela é parcial

Há uma diferença entre não ter respostas e não ser franco. As pessoas convivem com a primeira. A segunda é o que as quebra.

Quando você fica vago para proteger as pessoas, elas costumam sentir a vagueza e supor que a verdade é pior do que é. A imaginação delas é quase sempre mais escura que a realidade. Então dê o quadro real, parcial. O que está decidido. O que não está. O que você genuinamente ainda não pode dizer, e por quê. "Não posso compartilhar o cronograma porque ele não está definido, e não vou chutar e errar" é uma frase que constrói confiança. Uma não resposta animada a destrói.

Isso exige certa coragem, porque a incerteza honesta parece fraqueza no momento. Não é. Os líderes que as pessoas continuam seguindo pelos trechos difíceis raramente são os que tinham tudo resolvido. São os que foram francos com elas quando teria sido mais fácil não ser.

Não fique em silêncio na lacuna

Há um trecho em toda situação incerta em que você não tem nada novo a reportar. Decisões estão sendo tomadas acima de você, ou o mercado não virou, ou você está simplesmente esperando. A tentação é ficar calado até ter algo sólido para dizer. Esse silêncio é um dos erros mais comuns que um líder comete aqui.

Quando os líderes ficam em silêncio, as pessoas não concluem que nada está acontecendo. Concluem que algo está acontecendo e que elas estão sendo deixadas de fora. A fábrica de boatos preenche a lacuna, e o boato corre mais escuro e mais rápido do que qualquer atualização que você tivesse dado. Então comunique num ritmo, não só quando há notícia. "Nada mudou desde a semana passada, e eu aviso no instante em que mudar" é uma atualização de verdade. Vale enviar.

Algumas coisas tornam isso mais fácil de manter:

• Estabeleça uma expectativa com que as pessoas possam contar. Diga quando vão ter o próximo retorno seu, e então cumpra esse prazo, mesmo que tudo o que você tenha seja "ainda sem notícia". A própria confiabilidade já tranquiliza.
• Diga a mesma coisa verdadeira mais de uma vez. Pessoas sob estresse não absorvem a informação na primeira vez, e se repetir não é tratá-las como crianças. É como a mensagem de fato chega.
• Deixe espaço para perguntas e responda as que você puder. Um "não sei" dito abertamente vence uma resposta confiante que você vai ter que desdizer.

O objetivo é simples. Ninguém deveria ter que adivinhar se você esqueceu dele ou se o silêncio significa más notícias. Uma batida constante de contato, mesmo que magro, impede que o medo se acumule no escuro.

Dê às pessoas algo para segurar

É aqui que você pode ser genuinamente útil. Pessoas se afogando no que não podem controlar se acalmam de forma perceptível quando você as ajuda a encontrar o que podem.

O conselho central da APA para o estresse da incerteza é exatamente este: concentre-se no que está sob o seu controle, até nas pequenas coisas. Como líder, você pode fazer isso por uma equipe inteira. Quando o quadro geral está fora do alcance de qualquer um, encolha a moldura para aquilo que de fato é deles esta semana.

• Aponte para o trabalho que ainda importa independentemente de como as coisas se desenrolem. "Aconteça o que acontecer lá em cima, este projeto ainda precisa sair bem, e ele é nosso."
• Proteja algumas rotinas estáveis de propósito. Um ponto de acompanhamento fixo que não é cancelado, um próximo passo claro ao fim de cada reunião. A previsibilidade é uma gentileza quando todo o resto está em movimento.
• Tome decisões num ritmo normal onde puder, em vez de congelar tudo "até a gente saber mais". Movimento visível para frente, mesmo em coisas pequenas, diz ao corpo que a situação é administrável.
• Seja específico sobre o que você precisa de cada pessoa agora. Uma tarefa clara e possível é uma das coisas mais aterradoras que você pode entregar a alguém cuja mente está girando.

Nada disso é maquiagem. Você não está dizendo que a tempestade não é real. Está entregando um remo a elas.

Esperança sem mentir

Há uma armadilha que pega líderes bem-intencionados. Para manter o ânimo, eles recorrem a uma garantia que não é deles para dar. "Vai dar tudo certo." "Ninguém vai a lugar nenhum." "Eu prometo que vai funcionar." A intenção é gentil. O efeito, quando se revela falso, é que as pessoas param de acreditar em qualquer coisa que você diz.

Existe uma versão de esperança que não exige mentir, e ela é mais robusta. Ela soa como confiança nas pessoas, não certeza sobre o resultado. "Não sei como isso vai terminar, mas já vi esta equipe atravessar coisa pior, e prefiro encarar isso com vocês do que com qualquer outra pessoa." Isso é honesto e levanta uma sala. Você não está prometendo o futuro. Está atestando pelas pessoas que vão encará-lo.

A distinção importa porque a notícia difícil, se vier, vai chegar uma hora. Quando chegar, os líderes que nunca venderam demais são os que continuam pisando em chão firme. Os que prometeram o mundo gastam a própria credibilidade muito antes de precisar dela mais. Mantenha as suas promessas pequenas e a sua fé nas pessoas grande, e você pode ser uma fonte de esperança genuína sem nunca dizer algo de que vá se arrepender.

Cuide do seu próprio clima

As pessoas ao seu redor estão te lendo mais de perto do que o normal, e as emoções atravessam um grupo como o tempo. Se você entra com a mandíbula travada e seco, isso viaja. Se você está firme, isso viaja também.

Isso não é um chamado a fingir calma. Calma fingida vaza. É um motivo para de fato cuidar do seu próprio estado, porque, num trecho incerto, você é, queira ou não, o termostato mais observado da sala. Busque o seu próprio apoio. Encontre a pessoa com quem você pode baixar a guarda para não levar tudo para dentro do trabalho. Uma expiração longa e lenta antes de uma conversa difícil faz mais do que você imagina. Você não consegue dar a uma equipe uma firmeza que você mesmo não tem nem um pouco.

E ofereça a si mesmo a mesma honestidade que você está oferecendo a eles. Você não vai acertar toda decisão numa situação em que ninguém tem informação completa. O objetivo não é uma atuação impecável. É ser uma presença confiável e verdadeira pela qual as pessoas possam se orientar enquanto as coisas assentam.

Quando alguém está sofrendo mais do que o momento explica

Às vezes a ajuda de que uma pessoa precisa é maior do que qualquer coisa que um gestor deveria tentar oferecer. Preste atenção se alguém parece estar se desfazendo bem além do que a situação pede. Se isolando muito. Sem conseguir se concentrar por semanas. Falando de si mesmo com uma desesperança que te deixa com uma sensação ruim. A incerteza no trabalho pode pressionar lutos e medos que nada têm a ver com o organograma, e pode puxar as pessoas para um território que precisa de cuidado de verdade.

Você não precisa diagnosticar nada, e não deveria tentar. O que você pode fazer é reparar, dar um retorno como ser humano ("você não tem parecido você mesmo ultimamente, como você está de verdade?") e garantir que a pessoa saiba que os recursos reais existem, um programa de apoio ao funcionário, um terapeuta, o médico dela. Se o sofrimento de alguém algum dia te assustar, trate como urgente e ajude a pessoa a chegar a apoio profissional ou de crise imediatamente, em vez de lidar com isso sozinho.

Liderar bem as pessoas em meio à incerteza não significa carregar o peso de todos sozinho. Significa ser firme o bastante, e honesto o bastante, para que ninguém tenha que carregar o seu em silêncio. Você não pode dizer a elas como tudo termina. Você pode garantir que elas não estejam sozinhas enquanto esperam para descobrir.

Fontes

• Harvard Business Review, 6 Strategies for Leading Through Uncertainty (Rebecca Zucker and Darin Rowell)
• American Psychological Association, Tips for Dealing With the Stress of Uncertainty
• UNSW BusinessThink, Amy Edmondson on Psychological Safety in an Uncertain World