Znać granice swojej roli

Ktoś w twoim zespole się męczy. Widzisz to. Praca się posypała, kamera zostaje wyłączona, znikła zwykła iskra, a pewnego popołudnia ta osoba mówi ci więcej, niż spodziewałeś się usłyszeć. Może płacze. Może mówi coś, co ląduje w twojej piersi i zostaje tam po zakończeniu rozmowy.

To, co zrobisz dalej, ma znaczenie. Tak samo to, czego nie zrobisz.

Instynkt dobrego lidera w tej chwili to wejść w to do końca. Udźwignąć to. Być osobą, która wreszcie pomoże. Ten instynkt bierze się z prawdziwego i przyzwoitego miejsca i warto go zachować. Ale niepohamowany prowadzi tam, gdzie nikomu nie pomaga: po cichu bierzesz na siebie zadanie, do którego nigdy cię nie szkolono, druga osoba opiera się na niewłaściwym rodzaju wsparcia, a oboje kończycie bardziej utknięci niż przedtem.

Znajomość granic swojej roli to nie chłód. To jedna z najżyczliwszych, najbardziej profesjonalnych rzeczy, jakie możesz zaoferować.

Znaczysz więcej, niż myślisz, i mniej, niż się boisz

Zacznij od faktu, który zaskakuje większość ludzi. Duże badanie Workforce Institute przy UKG, obejmujące tysiące pracowników w dziesięciu krajach, wykazało, że ludzie oceniali wpływ swojego menedżera na ich zdrowie psychiczne jako mniej więcej równy wpływowi ich partnera i większy niż wpływ ich lekarza czy terapeuty. Większość pracowników w tym badaniu wskazała swoją pracę jako pojedynczy największy czynnik tego, jak czują się na co dzień.

Daj temu na sekundę zapaść. Sposób, w jaki prowadzisz spotkanie, wyznaczasz termin, reagujesz na błąd albo po prostu pytasz, jak się ktoś ma, ma realną wagę w wewnętrznym życiu drugiej osoby. Nie wymyślasz sobie tego wpływu. On tam jest.

Oto druga połowa, a musisz trzymać obie naraz. Ten wpływ przebiega przez to, jak traktujesz ludzi. Nie czyni cię ich klinicystą. Możesz ukształtować czyjś tydzień, nie będąc w stanie leczyć jego depresji, rozplątać jego żałoby ani przenieść go przez kryzys. To inne zadania, wykonywane przez przeszkolonych ludzi, a mylenie obu to miejsce, gdzie dobrzy liderzy wpadają w kłopoty.

Gdzie naprawdę leży granica

Menedżerowie, którzy próbują być terapeutami, robią to zwykle z najlepszymi intencjami i najgorszym przygotowaniem. Niemal nikt z nas nie jest do tego szkolony. W Harvard Business Review psycholożka poradnictwa Kiran Bhatti i profesor przywództwa z Cambridge Thomas Roulet ujmują to wprost: menedżerowie nie powinni próbować być terapeutami. To, co mogą zrobić, to zaoferować rodzaj pierwszej pomocy w zdrowiu psychicznym — odpowiednik umiejętności uspokojenia kogoś i wezwania pomocy, a nie przeprowadzenia operacji.

Więc co mieści się w twojej roli?

• Zauważanie. Często jako pierwszy dostrzegasz, że coś jest nie tak, bo z bliska widzisz pracę i rytm tej osoby.
• Pytanie, po prostu i bez nacisku. "Ostatnio jakbyś nie był sobą. Jak się naprawdę masz?" to kompletne i potężne zdanie.
• Słuchanie bez pędzenia do naprawiania. Większość ludzi w trudnym stanie nie prosi cię, byś to rozwiązał. Chcą przez minutę nie być z tym sami.
• Dostosowywanie pracy tam, gdzie rozsądnie możesz. Lżejszy tydzień, przesunięty termin, jedna rzecz mniej na stosie. To często najbardziej konkretna pomoc, jaką możesz dać, i wprost jest twoja do dania.
• Wskazywanie prawdziwego wsparcia i sprawdzanie, jak poszło. Program pomocy pracownikom, dział kadr, lekarz, doradca, linia kryzysowa, jeśli to pilne.

A co leży poza nią? Diagnozowanie. Doradzanie w sprawie leczenia. Stawanie się codziennym wsparciem emocjonalnym, na którym ktoś polega zamiast na profesjonalnej opiece. Obiecywanie, że utrzymasz go w porządku. Branie na siebie odpowiedzialności za wynik, którego nie kontrolujesz. W chwili, gdy wkraczasz na to terytorium, przestałeś przewodzić, a zacząłeś wykonywać zadanie, którego nikt nie może wykonać za drugą osobę.

Dlaczego przekraczanie granic przynosi odwrotny skutek

Wydaje się to hojnym wyborem. Rzadko nim jest.

Kiedy stajesz się czyimś głównym źródłem wsparcia, wypychasz pomoc, która naprawdę mogłaby leczyć to, co jest nie tak. Doradca ma wyszkolenie, poufność i metodę. Ty masz dobre intencje i kalendarz pełen innych rzeczy. Zastępowanie profesjonalisty, choćby najbardziej z miłości, może po cichu opóźnić dzień, w którym ta osoba dostanie to, czego naprawdę potrzebuje.

Jest też koszt dla ciebie i nie jest mały. Badacze, którzy badają wypalenie, wskazują garstkę zwykłych winowajców: za duże obciążenie, za mała kontrola oraz niejasne lub rozlewające się oczekiwania co do tego, czym twoja praca w ogóle jest. Weź na siebie cudzy trudny stan jako swoją prywatną odpowiedzialność, a zapisałeś się na wszystkie trzy naraz. Praca, która naprawdę jest twoja, nie kurczy się, by zrobić miejsce. Po prostu pracujesz na wyższych obrotach, gorzej poświęcasz uwagę wszystkim, a w końcu nie zostaje ci nic dla ludzi, którzy na ciebie liczą, w pracy czy w domu.

Obciążenie, którego nie widać, jest najcięższe. Menedżer, który prywatnie postanawia, że jest teraz odpowiedzialny za utrzymanie męczącego się pracownika na powierzchni, niesie ciężar, którego żaden opis stanowiska tam nie umieścił, zwykle w milczeniu, często przez miesiące.

Jak pozostać na swoim pasie i wciąż być głęboko ludzkim

Granice i ciepło nie są przeciwieństwami. Najbardziej troskliwi liderzy, jakich widziałem, są zarazem najjaśniejsi co do tego, co mają, a czego nie mają tam robić. Kilka rzeczy, które pomagają.

Powiedz na głos, co możesz zaoferować. Spróbuj czegoś takiego: "Nie jestem doradcą i wyrządziłbym ci krzywdę, udając, że nim jestem. Co mogę zrobić, to zadbać, by twoje obciążenie pracą było do udźwignięcia, i pomóc ci znaleźć kogoś, kto naprawdę jest do tego przeszkolony. Zrobimy obie rzeczy?" Nazwanie granicy uspokaja, nie odrzuca. Mówi tej osobie, że traktujesz jej sytuację na tyle poważnie, by chcieć dla niej właściwej pomocy.

Poznaj swoje ścieżki skierowań, zanim ich potrzebujesz. Dowiedz się dziś, jak działa wasz program pomocy pracownikom, co dział kadr może, a czego nie może zrobić, i do jakich zasobów kryzysowych skierowałbyś kogoś w nagłym wypadku. Szukanie tego po omacku w trudnej chwili pogarsza wszystko. Mając to gotowe, możesz być spokojny i przydatny, gdy się liczy.

Sprawdzaj, jak poszło, nie przejmując kontroli. Krótkie "Udało ci się do kogoś dotrzeć? Czy jest coś, co mogę po swojej stronie dostosować?" kilka dni później pokazuje, że nie zapomniałeś, nie czyniąc z siebie planu. Celem jest być mostem do wsparcia, a nie samym wsparciem.

Pilnuj własnego wskaźnika. Jeśli tracisz sen przez problemy członka zespołu, w nocy odtwarzasz rozmowy albo czujesz się osobiście odpowiedzialny za to, czy on jest w porządku, to twój sygnał, że odpłynąłeś poza swoją rolę. Porozmawiaj z własnym menedżerem, działem kadr albo własnym doradcą. Dbanie o siebie tutaj nie jest egoizmem. To właśnie utrzymuje cię w stanie, w którym w ogóle możesz przewodzić.

Traktuj skierowanie jako sukces, nie porażkę. Pomoc komuś w dotarciu do profesjonalisty jest wygraną. To najbardziej przydatna rzecz, jaką zrobisz w całej tej sytuacji. Jeśli menedżer przekazuje męczącego się pracownika prawdziwej, przeszkolonej opiece, wykonał swoje zadanie dokładnie tak, jak trzeba.

Kiedy to wyraźnie przekracza nas wszystkich

Niektóre chwile wołają o więcej niż skierowanie i lżejszy tydzień. Jeśli ktoś mówi ci, że myśli o odebraniu sobie życia, albo masz poważny powód, by obawiać się o jego bezpieczeństwo, to już nie jest sprawa wyników w pracy i to daleko poza tym, co jakikolwiek menedżer ogarnia sam. Zostań z tą osobą, potraktuj to poważnie i od razu połącz ją z pomocą w nagłych wypadkach lub linią kryzysową. Włącz ludzi i zasoby, które twoja organizacja ma dokładnie do tego. Nie musisz znać właściwych słów. Musisz tylko nie zostawić tej osoby z tym samej i szybko zaangażować kogoś przeszkolonego.

Ulga w tym wszystkim jest prawdziwa, gdy ją do siebie wpuścisz. Nigdy nie miałeś być wszystkim dla wszystkich, którym przewodzisz. Masz być stabilną, przyzwoitą obecnością, która zauważa, której zależy na tyle, by być szczerą co do swoich granic, i która wie, jak wskazać pomoc większą niż ona sama. Zrób to, a dałeś więcej, niż większość ludzi kiedykolwiek dostaje od szefa. Zachowałeś też dość siebie w całości, by robić to dalej jutro.

Źródła

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review