Szybkie wskazówki
- Help a colleague before you ask anything.
- Ask people in, don't assign at them.
- Say their names when the work wins.
W zeszłym tygodniu byłeś jednym z zespołu. W tym tygodniu prowadzisz projekt, a te same osoby wciąż siedzą obok ciebie. Nikt ci nie podlega. Nikt nie musi robić tego, co mówisz. A mimo to sprawa musi jakoś zostać doprowadzona do końca, na czas, z wszystkimi ciągnącymi mniej więcej w tym samym kierunku.
To najdziwniejszy rodzaj przywództwa, a zarazem najczęstszy. Większość kierowania, jakiego ktokolwiek z nas się podejmuje, odbywa się w bok, a nie w dół. Koordynujesz wprowadzenie produktu w trzech działach. Jesteś nieoficjalną osobą kontaktową, której nikt oficjalnie nie wyznaczył. Jesteś tym, kto zauważa, że praca zbacza z kursu, i mówi o tym głośno. Żadne z tego nie daje władzy, by zmusić kogokolwiek do czegokolwiek.
Gdy nie masz autorytetu, odruchem jest sięgnięcie po jego pozory. Mówienie odrobinę głośniej, wysłanie nieco rozkazującego maila, rzucenie aluzji o tym, kto cię poprosił, żebyś tym pokierował. To prawie zawsze przynosi odwrotny skutek wśród współpracowników, bo wyczuwają pożyczoną odznakę z drugiego końca pokoju. Jest lepszy sposób, a badania na ten temat są zaskakująco zgodne.
Dlaczego tytuł nigdy nie był sednem
Oto coś, przy czym warto się zatrzymać: nawet ludzie, którzy mają autorytet, rzadko nim kierują. Szef, który musi ciągle powtarzać „bo jestem szefem”, już stracił salę. Prawdziwy wpływ to coś, co przyznają ci inni ludzie. Harvard Business Review ujął to wprost lata temu: liderzy są skuteczni, gdy inni uznają ich za takich — traktując ich pomysły poważnie, idąc za ich sugestiami i przychodząc do nich po radę. Zauważ, że każdy czasownik w tym zdaniu należy do drugiej osoby. Oni słuchają. Oni idą za tobą. Oni zwracają się do ciebie. Niczego z tego nie bierzesz sam. Na to zasługujesz.
To znaczy, że brak tytułu nie jest takim utrudnieniem, jakim się wydaje. Po prostu odbiera skrót i zostawia cię z tym, co naprawdę działa: zaufaniem, wiarygodnością i dorobkiem bycia użytecznym dla ludzi wokół ciebie.
Cichy silnik: dawaj, zanim poprosisz
Najtrwalszy model kierowania współpracownikami pochodzi od dwóch badaczy ze szkół biznesu, Allana Cohena i Davida Bradforda, którzy badali, jak ludzie doprowadzają sprawy do końca w całej organizacji, gdy nie mogą nikomu wydawać poleceń. Ich odpowiedzią była wzajemność. Wszyscy prowadzimy zgrubną, w większości nieświadomą rachubę tego, kto nam pomógł, a kto nie. Gdy pomagasz koledze, budujesz pewien rodzaj kredytu, a większość ludzi odczuwa prawdziwą potrzebę, by go spłacić.
Ich bystrzejsze spostrzeżenie dotyczyło tego, co liczy się jako pomoc. Cohen i Bradford mówią o „walutach” — różnych rzeczach, które ludzie naprawdę cenią w pracy. Dla jednego kolegi to uznanie przy szefie. Dla innego to informacja, albo lżejsze obciążenie pracą, albo bycie włączonym w ciekawe decyzje, albo po prostu poczucie szacunku jako eksperta. Błędem jest zakładanie, że każdy chce tego, czego chciałbyś ty. Umiejętnością jest zwracanie uwagi wystarczająco długo, by nauczyć się, czego naprawdę brakuje każdej osobie, a potem bycie tym, kto to zapewnia.
Nic z tego nie jest manipulacją, dopóki masz to na myśli szczerze. Nie kupujesz ludzi. Zauważasz, czego potrzebują, i pomagasz, gdzie możesz, tak jak miałbyś nadzieję, że dobry współpracownik pomógłby tobie. To, co czyni cię liderem, to robienie tego celowo i robienie tego pierwszy.
Pięć ruchów, które naprawdę działają
Gdy kierujesz w bok, drobiazgi niosą większość ciężaru. Garść takich, które niezawodnie pomagają:
- Proś, nie przydzielaj. „Mógłbyś wziąć część z danymi, skoro znasz ją najlepiej?” brzmi zupełnie inaczej niż „Potrzebuję, żebyś zrobił część z danymi”. Pierwsze traktuje twojego kolegę jak zdolną dorosłą osobę, którą jest. Drugie traktuje go jak podwładnego, którym nie jest.
- Niech szefem będzie cel, a nie ty. Ludzie pójdą za jasnym, wspólnym celem znacznie chętniej niż za preferencjami kolegi. Wskazuj wciąż na to, co wszyscy próbujecie osiągnąć, żeby to projekt ciągnął zespół, a nie żebyś ty musiał go popychać.
- Prowadź pytaniami. Gdy nie jesteś najbardziej doświadczonym ekspertem w pokoju, twoim najlepszym narzędziem jest dobre pytanie. Sygnalizuje, że jesteś tu po to, by rozgryźć to razem, a nie by odgrywać pewność siebie. Zwykle też daje lepsze odpowiedzi niż twoje pierwsze przeczucie.
- Doceniaj głośno i często. Współpracownicy bacznie obserwują, czy zagarniesz sukcesy dla siebie. Bądź osobą, która dokładnie wymienia, kto co zrobił, zwłaszcza gdy kierownictwo słucha. Hojność w docenianiu to jedna z najtańszych, a zarazem najpotężniejszych walut, jakie masz.
- Bądź nienaganny w swojej własnej części. Nic nie zaskarbia bocznego autorytetu szybciej niż wykonanie swojej części dobrze i na czas. Nie możesz wymagać od innych standardu, którego sam nie dotrzymujesz, a wśród współpracowników ten standard egzekwuje się wyłącznie przykładem.
Spraw, by mówienie ci prawdy było bezpieczne
Dobre kierowanie współpracownikami to nie tylko skłonienie ich do działania. To także skłonienie ich, by mówili ci prawdę, łącznie z tymi częściami, których nie będziesz chciał słyszeć. Projekt po cichu zbacza z kursu, gdy ludzie widzą górę lodową i uznają, że to nie ich sprawa, by o niej wspomnieć.
Badaczka z Harvardu Amy Edmondson spędziła lata, badając to zjawisko, i nadała mu nazwę: bezpieczeństwo psychologiczne. To wspólne poczucie, że możesz zabrać głos z obawą, pytaniem czy błędem, nie zostając ukaranym ani upokorzonym. Jej wczesna praca odkryła coś, co ją zaskoczyło. Najsilniejsze zespoły zgłaszały więcej błędów, nie mniej. Nie były bardziej niechlujne. Były po prostu na tyle bezpieczne, by rozmawiać o tym, co poszło źle, a to jedyny sposób, w jaki zespół cokolwiek naprawia.
Dla kogoś, kto kieruje bez tytułu, to dar, bo budowanie bezpieczeństwa nie wymaga żadnego autorytetu. Budujesz je tym, jak reagujesz. Gdy kolega sygnalizuje problem, podziękuj mu, zanim zrobisz cokolwiek innego. Gdy się mylisz, powiedz to pierwszy i wprost. Gdy czyjś pomysł nie działa, oddziel pomysł od osoby. Zrób tak kilka razy, a ludzie nauczą się, bez jednego słowa z twojej strony, że szczerość wobec ciebie jest bezpieczna. Taka reputacja zrobi dla twojego wpływu więcej niż jakikolwiek tytuł.
Kiedy boczne przywództwo przestaje być twoje do naprawienia
Istnieje tu realna granica i warto ją nazwać, bo udawanie, że jej nie ma, będzie cię wyczerpywać.
Czasem kolega nie zechce współpracować, choćbyś był nie wiem jak hojny i jasny. Czasem dwie osoby w zespole są w otwartym konflikcie, albo czyjeś zachowanie przekracza granicę, albo praca wciąż się nie udaje, bo role nigdy nie zostały naprawdę określone przez kogoś z władzą, by je określić. To nie są problemy, które rozwiążesz lepszymi pytaniami i większą życzliwością. Próba dźwigania ich w pojedynkę, na pożyczonym autorytecie, to droga, którą dobrzy ludzie kończą wyczerpani i pełni żalu.
To moment, by włączyć tego, kto faktycznie ma formalny autorytet — twojego przełożonego, sponsora projektu, dział HR, jeśli chodzi o kwestię zachowania. Zrobienie tego nie jest porażką twojego przywództwa. Znajomość granicy tego, co możesz rozwiązać, i przekazanie reszty właściwej osobie to jest przywództwo. Dano ci wpływ, a nie zadanie, które nigdy nie było twoje.
A jeśli ten rodzaj pośredniej roli wyczerpuje cię bardziej ogólnie — odpowiedzialność bez autorytetu, napięcie trzymania zespołu razem za pomocą samych relacji — to też warto potraktować poważnie. Porozmawiaj z przełożonym o tym, czego naprawdę potrzebujesz, by się powiodło. Jeśli ten ciężar idzie z tobą do domu i osadza się w twoim śnie albo nastroju, lekarz lub terapeuta może pomóc ci go unieść. Kierowanie ludźmi to prawdziwa praca, nawet jeśli żaden tytuł tego nie mówi. Masz prawo potrzebować w niej wsparcia.
Najczęściej jednak to działa. Pomagasz najpierw. Prosisz zamiast rozkazywać. Sprawiasz, że szczerość jest bezpieczna, i utrzymujesz w czystości swoją własną część. Rób tak wystarczająco długo, a pewnego dnia uświadomisz sobie, że zespół idzie za tobą — nie dlatego, że ktoś im kazał, lecz dlatego, że tak postanowili. To rodzaj przywództwa, które trwa.
Źródła
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)