Zelfbewustzijn als leiderschapsvaardigheid

Er bestaat een bepaald soort stilte die volgt op een stuk feedback dat je niet zag aankomen. Iemand vertelt je dat je in vergaderingen ongeduldig overkomt, of dat mensen zich inhouden in jouw bijzijn, of dat het ding waarvan je dacht dat het je kracht was, juist het ding is dat je team uitput. Even kantelt de vloer. De versie van jezelf die je met je meedroeg, klopt niet met de versie waarmee andere mensen hebben geleefd.

De meesten van ons kennen dat gevoel. Wat moeilijker te aanvaarden is, is hoe vaak het gebeurt zonder dat iemand een woord zegt.

Psycholoog Tasha Eurich besteedde jaren aan het bestuderen hiervan met haar onderzoeksteam, waarbij ze duizenden mensen ondervroegen. De voornaamste bevinding is nederig stemmend. Ongeveer 95 procent van de mensen gelooft dat ze zelfbewust zijn. Wanneer je het daadwerkelijk meet, is slechts 10 tot 15 procent dat. Bijna iedereen, met andere woorden, loopt redelijk zeker rond dat ze zichzelf kennen, terwijl ze er stilletjes naast zitten.

Die kloof is het echte onderwerp van dit stuk. Zelfbewustzijn klinkt zacht, als iets wat je op een visiebord zou zetten. Het is dichter bij het tegenovergestelde. Het is de vaardigheid die bepaalt of al je andere vaardigheden landen zoals je bedoelt, en het is de vaardigheid waarvan de meeste leiders aannemen dat ze die al beheersen.

Twee soorten zien

Eurichs werk trekt een lijn die het waard is vast te houden. Er zijn twee verschillende soorten zelfbewustzijn, en goed zijn in de ene zegt je niets over de andere.

Het eerste is intern: hoe helder je je eigen waarden begrijpt, je reacties, wat je wilt, wat je triggert, waar je werkelijk goed in bent. Dit is de blik naar binnen. Het is wat mensen meestal bedoelen als ze zeggen "ken jezelf".

Het tweede is extern: hoe accuraat je begrijpt hoe je overkomt op andere mensen. Niet hoe je hoopt over te komen. Hoe je werkelijk overkomt.

Het verrassende is dat deze twee niet samen bewegen. Je kunt diep reflectief zijn, elke ochtend een dagboek bijhouden, je triggers tot in detail kennen, en toch bijna geen idee hebben dat je team jou als koud of controlerend ervaart. Eurich vond een hele categorie mensen zoals dit. Ze hebben het innerlijke werk gedaan, dus zijn ze ervan overtuigd dat ze zelfbewust zijn, maar ze hebben de buitenste helft volledig overgeslagen. Het resultaat is iemand die zich onderzocht voelt en die, voor iedereen om hen heen, een beetje doof is voor de toon.

Voor iedereen die leiding geeft, is de externe helft degene die bijt. Je bedoelingen leven in je hoofd. Je impact leeft in andere mensen. Zij reageren alleen ooit op het tweede.

Waarom promotie krijgen dit erger kan maken

Hier komt de ongemakkelijke draai. Je zou verwachten dat zelfbewustzijn groeit met ervaring en anciënniteit. Het bewijs wijst de andere kant op.

Eurichs onderzoek vond dat machtigere en hogere leiders de neiging hebben hun eigen vermogens te overschatten, en dat de mensen om hen heen vaak een grotere kloof zien, niet een kleinere. Er zit een simpel mechanisme achter. Hoe hoger je klimt, hoe minder mensen bereid zijn je de waarheid te vertellen. Je titel begint het praten voor je te doen. Eerlijke feedback droogt op precies wanneer je die het hardst nodig hebt, en je kunt de stilte aanzien voor instemming.

Dus de leider zeilt verder, vol vertrouwen, terwijl het werkelijke beeld stilletjes uit zicht drijft. Macht stijgt niet alleen naar je hoofd. Het verdunt de informatie die je hoofd überhaupt bereikt.

Wat het kost, en wat het waard is

Wanneer zelfbewustzijn ontbreekt, is de schade niet dramatisch. Het is een gestage belasting. Beslissingen worden genomen op basis van een vleiende versie van de feiten. Hetzelfde conflict blijft terugkeren omdat niemand het aandeel dat jij erin speelt heeft benoemd. Goede mensen vertrekken om redenen die ze nooit helemaal hardop zeggen.

Wanneer het aanwezig is, draait de rekensom om. Daniel Goleman, die emotionele intelligentie op de kaart zette, plaatst emotioneel zelfbewustzijn aan de basis van het hele bouwwerk, de competentie waarop de andere zijn gebouwd. Werk vanuit zijn raamwerk, onderzocht door adviesbureau Korn Ferry, vond dat leiders die sterk waren in emotioneel zelfbewustzijn doorgaans ook sterk waren in de meeste andere leiderschapscompetenties, en dat hun teams het grootste deel van de tijd met hoge energie en sterke prestaties draaiden. De leiders die het misten, lieten meestal een zuur klimaat achter zich.

Dat strookt met iets wat de meesten van ons aan de ontvangende kant hebben gevoeld. De bazen voor wie we ons beste werk leverden, waren zelden de meest briljante of de meest stellige. Het waren degenen die hun eigen randen kenden, die "dat is een zwakke plek voor mij" konden zeggen zonder met de ogen te knipperen, die je hun blinde vlekken niet bovenop je eigenlijke werk lieten managen.

Hoe je het werkelijk opbouwt

Zelfbewustzijn is geen persoonlijkheid die je in handen wordt gedrukt. Het is een praktijk, en het is op te bouwen. Een paar dingen die werkelijk het verschil maken:

• Vraag "wat", niet "waarom". Dit is een van Eurichs nuttigste bevindingen. Wanneer er iets misgaat en je jezelf *waarom* vraagt (waarom ben ik zo, waarom reageerde ik zo), neig je ernaar te verzanden in verhalen en zelfrechtvaardiging in plaats van waarheid. Ruil het in voor *wat*. "Wat speelde er op dat moment voor mij? Wat hebben deze situaties gemeen? Wat wil ik anders doen?" *Wat*-vragen houden je vooruitkijkend en stoppen het herkauwen voordat het begint.
• Ga bewust op zoek naar het beeld van buitenaf. Innerlijke reflectie alleen is een echokamer. Je hebt een klein aantal mensen nodig die je het onflatteuze ding zullen vertellen, en je moet het veilig voor hen maken om het te doen. Kies er twee of drie die je vertrouwt. Vraag iets specifieks, niet "nog feedback?" maar "wat is één ding dat ik doe waardoor ik moeilijker word om mee te werken?" Zit dan met het antwoord in plaats van je ertegen te verdedigen.
• Lees de kamer, niet alleen jezelf. Je impact toont zich in het gedrag van andere mensen. Worden mensen stil als je binnenkomt? Houden ze op problemen bij je te brengen? Leggen ze te veel uit, of haasten ze zich om in te stemmen? De kamer is een spiegel. Leer hem lezen.
• Benoem je patronen voordat ze jou gaan besturen. Merk de terugkerende situaties op die je uit je evenwicht trekken, zoals een bepaald soort tegenwerping, onderbroken worden, of een bepaalde persoon. Je kunt een reactie die je niet ziet aankomen niet managen. Hem benoemen is het halve werk.
• Maak feedback overleefbaar. Mensen zullen je alleen de waarheid blijven vertellen als het goed voor hen afloopt wanneer ze dat doen. Bedank de persoon die je het moeilijke ding vertelde, ook als het steekt. Juist dan. De manier waarop je reageert op één stuk eerlijke feedback bepaalt of je ooit een tweede krijgt.

Geen van deze vereist een retraite of een persoonlijkheidsverbouwing. Het zijn kleine, herhaalbare gewoonten. Het punt is niet om aan te komen bij een of ander voltooid, volledig gekend zelf. Dat zelf bestaat niet. Het punt is om de kloof tussen wie je denkt te zijn en wie je werkelijk bent niet in het donker te laten groeien.

Een mildere noot voordat je op jacht gaat naar gebreken

Eén waarschuwing, want dit is het soort vaardigheid dat kan verzuren. Zelfbewustzijn is bedoeld om je helderder te maken, niet om je een scherpere stok te geven om jezelf mee te slaan. Als het naar binnen richten van je aandacht vooral een lijst oplevert van alles wat er mis is met je, dan is dat geen inzicht. Dat is herkauwen in de kleren van inzicht, en het maakt mensen meestal angstiger en minder effectief, niet meer.

Het doel is eerlijk, niet hard. Je probeert jezelf te zien zoals een goede mentor dat zou doen — met heldere blik op de gaten, maar fundamenteel aan je eigen kant. Als je innerlijke lezing van jezelf al een tijdje meedogenloos straffend is geweest, of als naar binnen kijken je betrouwbaar in een donkere plek kantelt, dan is dat het waard om door te praten met een therapeut. Heldere zelfkennis en zelfcompassie zijn geen tegenpolen. De mensen die het meest groeien, hebben meestal allebei.

Begin klein. Stel deze week één persoon één eerlijke vraag, en luister echt naar het antwoord. Dat is het hele begin ervan.

Bronnen

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness