Door een crisis heen leiden

De telefoon gaat op het verkeerde uur. Een deal klapt, een systeem valt uit, de cijfers komen verkeerd terug, iemand raakt gewond. Wat de vorm ook is, je voelt de ruimte zich naar je toedraaien, wachtend. Misschien heb je een titel die je verantwoordelijk maakt. Misschien ben je gewoon toevallig de persoon die het dichtst bij het probleem staat. Hoe dan ook, de komende paar uur worden grotendeels bepaald door hoe je je houdt.

Dat is iets zwaars om te lezen wanneer je eigen maag is gezakt. Laten we dus eerst eerlijk zijn over de situatie. Je bent bang, of op zijn minst van slag, en doen alsof dat niet zo is kost je meer energie dan het bespaart. Het doel hier is niet om niets te voelen. Het is functioneel blijven terwijl je het voelt, en een persoon zijn waaraan de mensen om je heen zich kunnen optrekken.

Er is echt onderzoek naar wat dat vergt. Het is minder mysterieus dan het lijkt.

Krijg eerst je eigen brein terug

Onder acute stress doet je lichaam iets dat nuttig is om te ontsnappen aan een roofdier en onbehulpzaam om een vergadering te leiden. Het dreigingsdetectiedeel van je brein, de amygdala, vuurt snel en luid, en het doet dat voordat het tragere, meer doordachte deel, de prefrontale cortex, is bijgekomen. Stresshormonen stromen binnen. Je focus vernauwt. Juist het denken dat je het hardst nodig hebt — opties afwegen, mensen lezen, woorden kiezen — wordt moeilijker te bereiken precies wanneer de inzet het hoogst is.

De eerste zet in elke crisis is dus niet strategisch. Hij is fysiek. Je moet je eigen systeem een tandje terugbrengen voordat je dat van iemand anders kunt leiden.

Er is een simpel hulpmiddel hiervoor met verrassend goed bewijs erachter. Benoem wat je voelt. Een UCLA-neuroimagingstudie onder leiding van Matthew Lieberman ontdekte dat de simpele handeling van een gevoel in woorden vatten — een gezicht labelen als "boos" of "bang" — de activiteit in de amygdala meetbaar kalmeerde terwijl het meer redenerende deel van het brein werd ingeschakeld. Lieberman vergeleek het met op de rem tikken. Je hoeft het niet aan de ruimte aan te kondigen. Stil tegen jezelf gezegd, "oké, ik ben bang en mijn hart bonkt," begint het je de besturing terug te geven.

Koppel dat aan één langzame uitademing. Voeten op de vloer. Zet dan de volgende stap in plaats van ze allemaal tegelijk.

Wat mensen werkelijk van je nodig hebben

Zodra je kunt denken, is de verleiding om zekerheid te spelen. Doe het niet. Het onderzoek naar leiden in moeilijke tijden wijst de andere kant op, richting eerlijkheid.

Een overzicht van leiderschap tijdens het vroege begin van de pandemie, gepubliceerd in een klinisch tijdschrift door Beilstein en collega's, lichtte een handvol communicatieprincipes eruit die standhielden onder echte druk. Communiceer vaker dan noodzakelijk voelt. Wees duidelijk over het verschil tussen wat je weet en wat je gokt. Herhaal de kernboodschap, want mensen onder stress nemen de dingen de eerste keer niet op. Maak het veilig voor mensen om je te vertellen wat er werkelijk gaande is, inclusief het slechte nieuws.

Dat laatste doet er meer toe dan het klinkt. In een crisis is informatie zuurstof, en je krijgt de waarheid alleen als mensen niet bang zijn om hem je aan te reiken.

Er is een naam voor de voorwaarde die dat mogelijk maakt. Amy Edmondson, die teams bestudeert aan Harvard Business School, noemt het psychologische veiligheid: het gedeelde gevoel dat je niet gestraft of vernederd zult worden voor het je uitspreken met een vraag, een zorg of een fout. Edmondsons recente werk maakt scherp duidelijk dat wanneer het moeilijk wordt en budgetten krapper worden, leiders psychologische veiligheid vaak behandelen als een luxe om te schrappen. Zij betoogt dat het andersom is. Hoe moeilijker het moment, hoe meer je mensen nodig hebt die bereid zijn "dit werkt niet" te zeggen voordat het te laat is om er iets aan te doen.

In de praktijk ziet dat er tijdens een crisis uit als een paar kleine keuzes die onder druk herhaald worden.

• Vraag meer dan je beweert. "Wat ontgaat me?" levert je betere informatie op dan "dit is wat we doen."
• Bedank de persoon die je het slechte nieuws brengt, hardop, ook wanneer het nieuws verschrikkelijk is. Je traint iedereen die kijkt over wat veilig is om te zeggen.
• Scheid het probleem van de schuld. Er is later tijd voor verantwoording. Op dit moment heb je de feiten nodig, en angst verbergt feiten.

Beslis, en blijf dan beslissen

Crises straffen twee tegenovergestelde fouten af. De ene is bevriezen, wachten op zekerheid die niet komt. De andere is je vastbijten in je eerste plan en weigeren op te kijken.

Het pandemie-leiderschapsonderzoek kaderde het betere pad als een lus in plaats van één grootse beslissing. Je anticipeert op wat waarschijnlijk hierna komt, je maakt de best mogelijke keuze met de informatie die je hebt, je vertelt mensen helder wat je hebt gekozen en waarom, en dan blijf je nederig genoeg om het te veranderen als het beeld verandert. Goede crisisbeslissingen zijn zelden perfect. Ze zijn tijdig, uitgelegd en herzienbaar.

Een paar dingen maken dit op het moment makkelijker:

1. Benoem de werkelijke beslissing die nu genomen moet worden, en scheid hem van de tien die een uur kunnen wachten.
2. Stel een tijdstip om te beslissen, al is het ruw. "We kiezen tegen het middaguur" verslaat wachten op een helderheid die nooit aankomt.
3. Zeg hardop wat je van koers zou doen veranderen. Het bevrijdt je om je nu vast te leggen zonder te doen alsof je onfeilbaar bent.
4. Vertel mensen het waarom, niet alleen het wat. Een beslissing die mensen begrijpen, is er een die ze kunnen uitvoeren wanneer je niet in de ruimte bent.

Merk op dat niets hiervan vereist dat je het antwoord hebt. Het vereist dat je de groep aan het bewegen en samen aan het denken houdt.

Jij bepaalt de temperatuur

Hier is het deel dat makkelijk te vergeten is wanneer je kopje-onder gaat in de details. De mensen om je heen lezen je voortdurend, en je toestand verspreidt zich, of je het nu bedoelt of niet. Kalmte is besmettelijk. Paniek ook, en paniek verspreidt zich sneller.

Dit is geen pleidooi voor een bevroren masker. Mensen merken wanneer een leider sereniteit veinst, en het wordt gelezen als óf oneerlijkheid óf ontkenning. Wat een groep stabiliseert, is iets duurzamers: een leider die zichtbaar aangedaan is maar toch functioneert. Iemand die in één adem kan zeggen "dit is moeilijk, en dit is wat we eraan doen." Dat geeft mensen toestemming om de angst te voelen en toch te handelen, wat de enige versie van moed is die werkelijk bestaat.

Je zult dit niet allemaal perfect doen. Niemand doet dat. Je zult kortaf zijn tegen iemand, of een keuze maken die je zou terugnemen, of stilvallen wanneer je had moeten spreken. Wat mensen onthouden van een crisis is zelden of hun leider vlekkeloos was. Het is of de leider eerlijk, aanwezig en bereid was de misslagen te erkennen. "Ik had het mis, dit is de correctie" is een van de meest stabiliserende zinnen die een persoon onder druk kan horen.

Wanneer je naar meer moet reiken

Door één crisis heen leiden is uitputtend. Door een lange heen leiden, of een reeks ervan, kan je stilletjes uitputten op manieren die pas later opduiken. Als je niet slaapt, als angst je uitgangspunt is geworden, als je snauwt tegen de mensen van wie je houdt of je uitgehold voelt zelfs nadat de noodsituatie voorbij is, dan is dat het serieus nemen waard. Praat met je arts of een therapeut. Leun op een vertrouwde vriend of een collega die iets vergelijkbaars heeft gedragen. Het gewicht voor anderen dragen is echt werk, en je mag steun nodig hebben om het te blijven doen.

En als de dingen op enig moment aanvoelen als meer dan je kunt dragen, is om hulp vragen de sterke zet, niet de zwakke. De stabiliteit die je iedereen anders biedt, is iets dat jij ook verdient te ontvangen.

Bronnen

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (onderzoek van Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)