Het verband tussen geluk en prestaties

Op veel werkplekken bestaat een oude, onuitgesproken afspraak. Knok nu hard. Bijt je erdoorheen. Wees later gelukkig, zodra het kwartaal is afgerond, zodra de lancering eruit is, zodra het eindelijk rustiger wordt. Geluk is de prijs aan de finish, en tot dan is het een afleiding.

Het is een net verhaal. Het is ook grotendeels achterstevoren.

Wanneer onderzoekers het daadwerkelijk hebben gemeten, zit geluk niet aan het einde van de keten te wachten op resultaten. Het zit dicht bij het begin en helpt ze te produceren. Mensen in een betere toestand denken sneller, verkopen meer, blijven langer en maken minder van de kleine fouten die een team stilletjes een week kosten. Als je iemand leiding geeft, zelfs informeel, verandert dit de rekensom van iets wat je misschien als een vrijblijvend extraatje hebt behandeld.

De cijfers zijn steviger dan je zou denken

De uitspraak "gelukkige werknemers zijn productiever" klinkt als het soort dingen dat op een mok wordt gedrukt. Lange tijd was het moeilijk te bewijzen, omdat gelukkige mensen en goede resultaten samen optrekken en het lastig is te zeggen wie wie meetrekt.

Twee studies hakten daar doorheen.

Eén kwam van de Universiteit van Warwick, waar economen gecontroleerde experimenten uitvoerden met meer dan 700 mensen. Ze brachten de stemming van de deelnemers omhoog en maten vervolgens hun output op echte taken. De gelukkigere groep was ongeveer 12% productiever. Een apart deel van de studie keek naar mensen die te maken hadden met echte tegenslag, zoals een sterfgeval of ernstige ziekte in de familie, en vond het tegenovergestelde rem-effect op prestaties. Dezelfde richting, beide kanten op.

De tweede kwam van binnen een echt bedrijf. Een team onder leiding van Jan-Emmanuel De Neve van de Saïd Business School in Oxford volgde zes maanden lang callcentermedewerkers bij het Britse telecombedrijf BT, en liet hen elke week noteren hoe ze zich voelden terwijl hun echte output werd bijgehouden. Werknemers waren ruwweg 13% productiever in de weken waarin ze meldden zich gelukkiger te voelen. Ze pleegden meer gesprekken per uur en zetten meer van die gesprekken om in verkopen. Geen laboratorium. Geen enquête over hoe mensen zich in het algemeen voelden over hun werk. Hun stemming van week tot week, afgezet tegen hun echte cijfers.

Twee studies beslechten geen vakgebied. Maar dit zijn geen onderbuikgevoelens. Het is causaal bewijs, zorgvuldig verzameld, dat dezelfde kant op wijst.

Waarom een goede stemming goed werk is

Hier komt het deel dat de moeite van het begrijpen waard is, want het verandert hoe je ernaar zou handelen.

Een positieve toestand is niet alleen aangenaam. Hij verruimt wat je brein kan doen. Wanneer mensen zich goed voelen, nemen ze meer op van wat er om hen heen is, verbinden ze ideeën die niet vanzelfsprekend bij elkaar horen, en blijven ze langer bij een moeilijk probleem voordat ze opgeven. De schrijver en onderzoeker Shawn Achor, wiens werk hierover verscheen in Harvard Business Review onder de titel "The Happiness Dividend", stelt het onomwonden: een brein dat zich positief voelt presteert meetbaar beter dan een dat neutraal, gestrest of laag is. Meer betrokken, creatiever, beter in staat om terug te veren.

Angst doet het omgekeerde. Onder echte stress vernauwt je aandacht zich tot de dreiging vóór je. Dat is nuttig als je wordt achtervolgd. Het is duur als je werk oordeelsvermogen, nuance of het opmerken van wat niemand signaleerde vereist. Een bang team wordt sneller in de verkeerde dingen en blind voor de juiste.

De productiviteitswinst komt dus niet doordat werknemers "harder hun best doen" omdat ze opgewekt zijn. Het is dat een rustigere, stabielere geest simpelweg meer van zichzelf beschikbaar heeft. Het goede werk zat er altijd al in. De spanning zat er bovenop.

Wat dit van jou als leider vraagt

Als je goed voelen voorafgaat aan goed presteren, dan is het emotionele weer van je team niet de afdeling HR of een extraatje om aan te schroeven. Het is onderdeel van het werk zelf, en veel ervan loopt via jou.

Dat betekent niet dat het jouw taak is om iedereen gelukkig te maken. Dat kun je niet, en het proberen zou je uitputtend maken. Mensen hebben levens, stemmingen en slechte weken die niets met jou te maken hebben. Wat je wél kunt doen, is stoppen met het per ongeluk fabriceren van de ellende die prestaties omlaag trekt, en de omstandigheden beschermen waarin het betere denken van mensen kan opduiken.

Een paar dingen die meer verschil maken dan ze lijken te doen:

• Snijd in de sluimerende angst. Constante urgentie, vage dreigementen, onverwachte reorganisaties en stilte waar geruststelling zou moeten zijn, houden mensen wekenlang in een milde vecht-of-vluchttoestand. Dat is een rechtstreekse belasting op hun oordeelsvermogen. Voorspelbaarheid kalmeert, en kalmte denkt beter.
• Maak het veilig om moeilijke dingen te zeggen. Mensen die bang zijn er dom uit te zien, stoppen met vragen stellen en met het vroeg signaleren van problemen, en dat is precies wanneer problemen goedkoop op te lossen zijn. Een team dat zich kan uitspreken zonder zich schrap te zetten voor een klap, is tegelijk gelukkiger en scherper.
• Merk goed werk hardop op. Specifieke, oprechte erkenning is een van de goedkoopste stemmingsknoppen die er zijn, en de meeste werkplekken snakken ernaar. "De manier waarop je dat gesprek aanpakte was precies goed" kost niets en blijft dagenlang hangen.
• Waak voor de langzame uitputting. Een korte sprint kan energie geven. Maandenlang maalt het mensen kapot, en kapotgemalen mensen maken meer fouten, niet minder. Rust beschermen is niet soft zijn op resultaten. Het is hoe je zorgt dat de resultaten blijven komen.
• Let op je eigen toestand. Stemming verspreidt zich door een team, en mensen letten het meest op die van de leider. De kalmte die jij meebrengt, of de paniek, wordt het uitgangspunt van waaruit iedereen werkt.

Niets hiervan vereist een nieuw programma of budget. Het meeste is gewoon weigeren het welzijn van mensen los te zien van datgene wat je hun vraagt te doen.

Een terechte waarschuwing

Het is verleidelijk om een bevinding als "gelukkigere mensen produceren 13% meer" om te vormen tot druk. Wees gelukkig, het is goed voor de cijfers. Dat slaat snel om in het tegendeel. Een gestrest iemand vertellen vrolijk te worden omwille van de productiviteit is zijn eigen kleine wreedheid, en mensen prikken er dwars doorheen.

De eerlijke versie is zachter. Mensen leveren hun beste werk wanneer het goed met ze gaat, dus geven om of het goed met ze gaat staat niet op gespannen voet met geven om resultaten. Het is dezelfde zorg. Je koopt geen geluk om output uit mensen te trekken. Je verwijdert de wrijving, angst en uitputting die het werk in de weg zaten dat mensen toch al goed wilden doen.

En onder de studies ligt een stiller punt. De uren die mensen op het werk doorbrengen zijn uren van hun echte leven. Als je op een manier leiding kunt geven die mensen stabieler in plaats van meer uitgerafeld achterlaat, is dat de moeite waard, zelfs als niemand de output meet. De prestatie is echt. De mens is nog echter.

Wanneer het groter is dan het werk

Leiderschap heeft grenzen, en dat geldt voor elke herformulering. Als iemand in je team aanhoudend somber, teruggetrokken of overweldigd lijkt op een manier die niet optrekt, is dat geen productiviteitsprobleem om te managen. Het is een mens die misschien echte ondersteuning nodig heeft, en het vriendelijkste, meest bruikbare wat je kunt doen, is daar ruimte voor maken en naar hulp wijzen in plaats van het weg te coachen. Hetzelfde geldt voor jou. Een leider die op zijn tandvlees loopt kan voor niemand anders kalmte voortbrengen. Met een arts of therapeut praten wanneer werk niet meer leefbaar voelt, is geen gebrek aan doorzettingsvermogen. Het is hoe je iemand blijft op wie mensen kunnen rekenen.

Bronnen

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor