De persoon worden bij wie anderen aankloppen

Er is er meestal één in elke groep. Niet de luidruchtigste, en niet altijd degene met de meeste dienstjaren. Als er iets misgaat, draaien een paar hoofden hun kant op zonder dat iemand heeft besloten dat dat moest gebeuren. Een vraag wordt op hen gericht. Een bezorgd berichtje belandt als eerste in hun inbox. Mensen lijken zich gewoon net wat beter te voelen als die persoon in de kamer is.

Misschien heb je iemand dat zien doen en je afgevraagd hoe. Misschien ben je stilletjes zelf die persoon geworden en weet je niet goed hoe het is gebeurd. Hoe dan ook: wat zij hebben is geen charisma, en het is geen rang. Het is vertrouwen. En vertrouwen is opgebouwd uit dingen die je echt kunt leren doen.

Dit is het belangrijkst voordat je enige formele autoriteit hebt, want dat is precies het moment waarop invloed verdiend moet worden in plaats van toegewezen. Het organogram is traag. De instincten van mensen zijn snel. Ze schatten je in lang voordat een promotie het officieel maakt.

Wat mensen in je lezen

Als we iemand nieuw ontmoeten, maken we vrijwel meteen twee snelle inschattingen. De ene is ruwweg: kan deze persoon om mij geven? De andere: kan deze persoon het ook echt waarmaken? Onderzoekers noemen dit warmte en competentie, en tientallen jaren sociale psychologie zeggen dat we bijna iedereen langs die twee lijnen beoordelen.

En nu het verrassende deel. We lezen warmte als eerste, en we laten haar zwaarder wegen. In een artikel in Harvard Business Review met de titel "Connect, Then Lead" zetten Amy Cuddy en haar co-auteurs een grote hoeveelheid onderzoek op een rij waaruit blijkt dat warmte, niet kracht, het kanaal is waarlangs invloed reist. Mensen beslissen of ze je vertrouwen voordat ze beslissen of je capabel bent. Als het vertrouwen er is, leest je competentie als een geschenk. Als het er niet is, kan diezelfde competentie als een bedreiging overkomen.

Dat zet het gebruikelijke advies op zijn kop. De meesten van ons, zeker in het begin, doen hard hun best om te bewijzen dat we slim en nuttig zijn. Nuttig, ja. Maar als je opent met slimheid en vakkennis terwijl je koud of berekenend overkomt, houden mensen afstand, zelfs terwijl ze respect voor je hebben. Het stabielere pad loopt andersom. Laat mensen zien dat je oprecht aan hun kant staat, en ze laten je competentie binnen.

De drie dingen waar vertrouwen van gemaakt is

Frances Frei en Anne Morriss, die dit aan Harvard bestuderen, beschrijven vertrouwen als iets dat op drie pijlers rust. Mensen vertrouwen je wanneer ze voelen dat de echte jij komt opdagen, wanneer ze geloven in je oordeel, en wanneer ze geloven dat je om hen geeft. Zij noemen dit authenticiteit, logica en empathie. Als vertrouwen breekt, kun je het bijna altijd terugvoeren op een van de drie die is gaan wankelen.

Dat is een handige diagnose, want het vertelt je waar je moet kijken als iets niet goed voelt.

• Authenticiteit is of mensen het gevoel hebben dat ze de echte jij krijgen, geen optreden. De oplossing is niet om alles te delen. Het is stoppen met je imago zo hard te managen dat er niets echts meer doorheen komt.
• Logica is of mensen je redenering vertrouwen en je vermogen om te leveren. Als dit de zwakke plek is, gaat het vaak minder over ongelijk hebben en meer over hoe je je denkwerk overbrengt. Zeg eerst de kern, dan de redenen.
• Empathie is of mensen geloven dat je aandacht hebt voor hen en niet alleen voor jezelf. Dit is degene die het meest wankelt onder druk, omdat stress onze focus naar binnen trekt.

Je hebt niet alle drie op hun maximum nodig. Je hebt nodig dat geen van de drie zichtbaar hapert.

Betrouwbaarheid doet het stille werk

Vraag mensen wie ze op het werk echt vertrouwen, en ze beschrijven zelden iemand die briljant is. Ze beschrijven iemand die doet wat hij zei dat hij zou doen. Die het bericht beantwoordt. Die er op een slechte dag hetzelfde bij staat als op een goede.

Betrouwbaarheid is niet glamoureus en het stapelt zich op. Elke keer dat je daden kloppen met je woorden, doe je een kleine storting. Mensen hoeven zich over jou geen vragen meer te stellen, en dat niet hoeven twijfelen is een echt geschenk. Het maakt hun aandacht vrij voor het werk in plaats van voor het managen van jou.

De praktische versie is klein en een beetje saai:

1. Doe minder beloften dan je geneigd bent te doen, en kom de beloften na die je doet.
2. Als je iets niet gaat halen, zeg het vroeg, voordat iemand achter je aan moet.
3. Maak je rondjes af. "Klaar, hier is het" en "Ik ben hier niet aan toegekomen, dit is de stand van zaken" bouwen allebei vertrouwen op. Stilte holt het uit.
4. Wees ongeveer dezelfde persoon in elke kamer. Mensen vergelijken hun indrukken, en consistentie is wat dat mogelijk maakt.

Niets daarvan vraagt talent. Het vraagt zorg, herhaald. In de loop van maanden verandert het stilletjes in een reputatie, en een reputatie is gewoon vertrouwen dat andere mensen namens jou hebben opgebouwd terwijl je niet keek.

Maak het veilig om naar je toe te komen

Er is een reden dat bepaalde mensen degenen worden bij wie anderen vroeg met problemen aankloppen, terwijl problemen rond anderen verborgen blijven tot ze ontploffen. Het verschil heeft een naam. Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, deed jarenlang onderzoek naar wat zij psychologische veiligheid noemt: het gedeelde gevoel dat je een vraag kunt stellen, een fout kunt toegeven of een zorg kunt uiten zonder dat je klein wordt gemaakt.

Haar onderzoek leverde iets tegenintuïtiefs op. De teams die de meeste fouten rapporteerden waren niet de slechtste teams. Het waren vaak de beste. Niet omdat ze meer fouten maakten, maar omdat ze zich veilig genoeg voelden om ze boven tafel te krijgen in plaats van ze te begraven. In de teams met minder vertrouwen gebeurden de fouten nog steeds. Ze bleven alleen verborgen tot ze duur werden.

Je creëert die veiligheid in hoe je reageert in de eerste drie seconden nadat iemand je slecht nieuws of een domme vraag brengt. Als je nieuwsgierig wordt in plaats van geïrriteerd, als je zegt "goed dat je het meldt" in plaats van "hoe kon dit gebeuren", word je iemand naar wie mensen vroeg toe komen. Die vroege toegang is grotendeels wat er kunnen zijn voor anderen eigenlijk inhoudt.

Een paar dingen die het opbouwen:

• Als iemand een fout toegeeft, reageer dan eerst op de eerlijkheid voordat je op de fout reageert.
• Stel echte vragen en laat zien wat je zelf niet weet. Dat geeft alle anderen toestemming om hetzelfde te doen.
• Benoem je eigen missers hardop. "Dat had ik fout, dit ga ik anders doen" is een van de meest vertrouwenwekkende zinnen die er bestaan.

Edmondson is zorgvuldig over één ding, en het is het herhalen waard. Veiligheid is geen softheid. Het is niet de lat lager leggen of eindeloos aardig doen. Het is hoge eisen combineren met de vrijheid om eerlijk te zijn over hoe het werk er echt voor staat. Mensen kijken op naar degenen die beide vasthouden.

Warmte zonder je ruggengraat te verliezen

Een terechte zorg bij dit alles is dat je in een doetje zou veranderen. Dat gebeurt niet, zolang je één onderscheid helder houdt. Warm zijn gaat over hoe je mensen behandelt. Eisen stellen gaat over wat je van het werk verwacht. Die twee bijten elkaar niet. De meest vertrouwde mensen die je kent zijn meestal vriendelijk en moeilijk voor de gek te houden, tegelijkertijd.

Wat vertrouwen uitholt is niet onenigheid. Het is er onvoorspelbaar in zijn, of het persoonlijk maken. Je kunt een stevige lijn vasthouden en toch de persoon zijn die iemand erbij wil hebben als het misgaat, zolang ze nooit hoeven te raden of je respect voor ze hebt. Wees het oneens met het idee, blijf duidelijk aan de kant van de persoon.

Een zachte waarschuwing

Er bestaat een versie van de betrouwbare persoon worden die stilletjes verandert in iedereen dragen. Als je merkt dat mensen alleen naar je toe komen om iets af te schuiven, dat je geen nee kunt zeggen, dat je eigen werk en rust steeds worden opgeslokt door andermans noodgevallen, dan is dat het opmerken waard. Vertrouwd worden zou je leven groter moeten maken, niet moeten opslokken. De sterkste versie hiervan bevat goede grenzen. "Dit kan ik er nu niet bij hebben" is iets wat vertrouwde mensen vaak zeggen, en het kost ze het vertrouwen niet.

En als het gewicht dat je draagt meer is gaan voelen dan een drukke periode, als het doorsijpelt in je slaap of je stemming of de mensen van wie je houdt, dan is dat geen leiderschapsprobleem om doorheen te beuken. Dan is het een moment om met een arts of een therapeut te praten. Voor jezelf zorgen is onderdeel van iemand zijn op wie anderen kunnen blijven rekenen.

De mensen bij wie anderen aankloppen zijn niet benoemd. Ze zijn dat geworden, één nagekomen belofte en één kalme reactie tegelijk, meestal voordat iemand goed oplette. Je kunt vandaag beginnen, met het volgende bericht dat je beantwoordt en de volgende persoon die met iets moeilijks naar je toe komt.

Bronnen

• Harvard Business Review, Connect, Then Lead (Amy J.C. Cuddy, Matthew Kohut, John Neffinger)
• Harvard Business Review, Begin with Trust (Frances X. Frei and Anne Morriss)
• TED, Amy C. Edmondson, speaker profile on psychological safety