내려놓는 법 배우기: 일을 넘기는 것이 어떻게 팀을 키우는가

많은 유능한 사람들이 잘 아는 순간이 있습니다. 어떤 일이 당신 팀에 떨어집니다. 설명하고, 기다리고, 거친 초안을 거쳐 누군가를 코칭하고, 아마 당신이 했을 방식과는 조금 다르게 돌아오는 걸 지켜볼 수도 있습니다. 아니면 그냥 당신이 20분 만에 직접 해치우고 넘어갈 수도 있습니다. 그래서 당신은 직접 합니다. 또다시.

효율적으로 느껴집니다. 심지어 배려처럼 느껴지기도 합니다. 품질을 지키고, 사람들을 어려운 일에서 보호하고, 열차가 계속 달리게 하는 것이니까요. 그리고 하루 오후 동안은 그 계산이 맞습니다. 문제는 그것이 몇 달에 걸쳐 무엇을 하느냐입니다. 일은 다시 당신에게 쌓이고, 주변 사람들은 정확히 예전만큼만 숙련된 채로 머물고, 당신은 모든 것이 거쳐 가야 하는 병목이 서서히 되어 갑니다.

내려놓기는 다른 사람을 이끄는 일에서 가장 어려운 기술 중 하나입니다. 또한 두 번 보답하는 몇 안 되는 기술 중 하나입니다. 당신의 시간을 되돌려 주고, 일을 넘긴 그 사람을 키웁니다. 우리 대부분은 위임을 시간 관리 요령으로 배웁니다. 사실 그것은 시간 관리 의상을 입은 성장 도구입니다.

붙잡고 있는 것이 실제보다 더 안전하게 느껴지는 이유

일을 넘기는 데 애를 먹어 왔다면, 당신은 정리가 안 된 사람도, 통제광도 아닙니다. 그것이 어려운 진짜이고 평범한 이유들이 있고, 그것을 이름 붙이면 도움이 됩니다.

MIT 슬론의 선임 강사인 엘스베스 존슨은 더 잘 아는 리더들조차 왜 잔무에 갇혀 있는지를 여러 해 연구했습니다. 하버드 비즈니스 리뷰에서 그녀는 거듭 등장하는 몇 가지 원인을 펼쳐 놓습니다. 하나는 그저 구체적인 일을 끝냈을 때 오는 작은 만족감입니다. 항목에 체크하는 것은, 사람을 키우는 더 느리고 흐릿한 일이 주지 못하는 방식으로 기분 좋게 합니다. 또 하나는 도움을 구하러 온 동료를 거절하기 싫어서 다시 일을 하는 쪽으로 끌려가는 것입니다. 세 번째는 우리를 세부 사항 속에서 보고 싶어 하는 우리 자신의 상사나 고객의 압박입니다. 그리고 가장 교묘한 네 번째는 정체성입니다. 손으로 하는 기술이 뛰어나서 승진한 많은 사람에게, 그 일을 하는 것이 곧 자신이 누구인가입니다. 한 발 물러서는 것은 자기 자신을 덜어 내는 것처럼 느껴질 수 있습니다.

그 이유들 가운데 어느 것도 당신 팀이 무능해서가 아니라는 점에 주목하세요. 전부 당신에 관한 것입니다. 이것은 비판이 아닙니다. 좋은 소식입니다. 지렛대가 당신 손에 있다는 뜻이니까요.

붙잡고 있는 것이 상대에게 치르게 하는 비용

도우려고 고개를 파묻고 있을 때 놓치기 쉬운 부분이 여기 있습니다. 흥미롭고 도전적인 일을 당신이 차지하면, 당신이 이끄는 사람들은 그저 일 하나를 잃는 게 아닙니다. 그들은 사람이 동기를 유지하는 데 실제로 필요한 조건들을 잃습니다.

자기결정 이론으로 알려진, 인간 동기에 관한 수십 년의 연구는 누군가가 일에서 몰입하고 잘 지내려면 충족되어야 하는 세 가지 기본 욕구를 가리킵니다. 자율성, 즉 누군가에게 떠밀리는 게 아니라 자신이 어떻게 일할지 선택하고 있다는 감각. 유능감, 즉 진짜 무언가를 잘하게 되는 느낌. 그리고 관계성, 즉 소속되어 있고 신뢰받고 있다는 감각입니다. 이 욕구들이 충족되면 사람들은 더 자발적으로 동기를 갖고 더 만족합니다. 누군가가 어깨 너머로 맴돌면서 일이 굴러갈 때는, 몰입이 떨어지고 충족감도 떨어집니다.

그것이 붙잡고 있는 것의 조용한 비용입니다. 자율성을 가져가면, 연료를 가져가는 것입니다.

붙잡고 있는 것의 극단적인 형태에는 누구나 알아보는 이름이 있습니다. 마이크로매니징입니다. 경영 저술가 빅터 립먼은 그 해악을 분명하게 짚습니다. 끊임없는 감독은 유능한 어른에게 당신을 믿지 않는다고 말하는 셈이고, 사람들은 그 메시지에 당신이 예상하는 그대로 반응합니다. 창의성이 좁아집니다. 동기가 옅어집니다. 팀에서 가장 재능 있는 사람, 선택지가 있는 그 사람은 어른으로 대접받는 곳을 찾아 나서기 시작합니다. 그의 이야기 속 한 직원은 그 경험 전체를 한 문장으로 요약했습니다. 다섯 살짜리가 된 기분이 든다고요.

마이크로매니징을 하는 대부분의 사람은 자신이 그러고 있다는 걸 전혀 모릅니다. 그들은 자신이 꼼꼼하다고 생각합니다. 의도와 영향 사이의 그 간극이 문제 전체입니다.

실제로 누군가를 키우는 방식으로 일을 넘기는 법

서툴게 내려놓는 것은 그 자체로 함정입니다. 맥락 없이 일을 누군가에게 떠넘기고 사라지는 것은 위임이 아니라 방치이고, 그것은 당신에게 위임이 "통하지 않는다"고 가르칩니다. 사람을 키우는 버전에는 모양이 있습니다.

방법이 아니라 결과를 주세요

허드렛일을 성장으로 바꾸는 움직임은 이것입니다. 성공이 어떤 모습인지 분명히 하고, 어떻게는 그들에게 맡기세요. 당신이 필요한 결과, 그것이 도달해야 하는 기준, 그리고 기한을 짚어 주세요. 그런 다음 멈추세요. 단계별로 방법을 건네주면 그들은 실행만 합니다. 결과를 건네주면 그들은 생각해야 합니다. 그 생각이 곧 성장입니다.

부스러기가 아니라 온전한 것을 넘기세요

지루하고 위험이 적은 조각만 위임하고 중요한 건 다 쥐고 있고 싶은 유혹이 있습니다. 하지만 사람은 바쁜 일이 아니라 진짜 책임에서 자랍니다. 진짜로 의미 있는 무언가를, 가리키며 주인 의식을 느낄 수 있는 결과와 함께 주세요. 주인 의식이 자부심과 유능감이 나오는 곳입니다.

고삐를 사람에 맞추세요

얼마나 여유를 줄지는 당신이 얼마나 불안한지가 아니라 그 사람이 이런 종류의 일에 얼마나 노련한지에 달려 있어야 합니다. 더 새로운 사람은 중간에 한 번 점검이 필요하고 "좋음"의 분명한 예시가 필요할 수 있습니다. 경험 많은 사람에게는 당신이 물러나서 달리게 두는 것이 필요합니다. 우리 대부분이 저지르는 실수는 모두에게 똑같이 꽉 쥔 고삐를 쓰는 것인데, 이는 가장 강한 사람들을 제대로 쓰지 못하게 하고 조용히 그들을 모욕합니다.

첫 번째 버전이 불완전하게 두세요

이게 어려운 부분입니다. 일은 당신이 했을 방식과 조금 다르게 돌아올 것이고, 당신의 본능은 고치거나 도로 가져오라고 비명을 지를 겁니다. 정말로 잘못된 게 아니라면 참으세요. "내가 했을 방식과 다름"은 "틀림"과 같지 않고, 그 둘 사이의 공간이 바로 다른 사람이 자신의 판단을 책임지는 법을 배우는 곳입니다. 거칠게 나온 첫 번째에 일을 도로 낚아채면, 당신은 그들에게 시도하지 말라고 가르친 것입니다.

질문을 되돌려 코칭하세요

누군가가 막혀서 당신에게 오면, 빠른 움직임은 답해 주는 것입니다. 키우는 움직임은 묻는 것입니다. 무엇을 시도해 봤나요, 선택지가 뭐라고 생각하나요, 내가 없었다면 어떻게 했을까요? 그들을 자기 자신의 생각 쪽으로 되돌리는 것은 오늘은 조금 더 오래 걸리지만 내일 두 사람 모두에게 엄청난 양을 아껴 줍니다. 돕기를 거부하는 게 아닙니다. 당신을 덜 필요로 할 근육을 그들이 기르도록 돕는 것입니다.

불편함과 함께 앉아 있기

이 가운데 어느 것도 처음엔 기분 좋지 않고, 그 점에 솔직할 만합니다. 누군가가 당신보다 느리게, 혹은 다르게, 혹은 빤히 보이는 흔들림과 함께 일을 하는 걸 지켜보면 끼어들고 싶은 진짜 가려움이 일어납니다. 그 가려움이 다른 사람을 이끄는 일의 실제 작업입니다. 그것에 따라 행동하지 않고 지나가게 두는 것이, 대개 그 기술의 전부입니다.

의미 있게 느껴지는 것보다 더 작게 시작하세요. 이번 주에 평소라면 쥐고 있을 일 하나를 골라, 결과를 분명히 하고 손을 떼며 의도적으로 내주세요. 일에서, 그리고 사람에게서 무슨 일이 일어나는지 지켜보세요. 신뢰는 대개 정확히 그 순서로 자랍니다. 당신이 조금 거는 위험에 그들이 부응하고, 당신은 조금 더 위험을 겁니다.

성장의 불편함과 정말로 무언가 잘못되었다는 신호 사이에는 차이가 있습니다. 어떤 일이든 넘기는 것이 당신을 도저히 쉴 수 없게 만든다면, 걱정이 집까지 따라와 잦아들지 않는다면, 모든 것을 통제하려는 충동이 삶의 나머지로 번지고 있다면, 그것은 혼자 이를 악물고 버티기보다 치료사나 코치와 함께 풀어 볼 만합니다. 팀을 위해 잘하고 싶은 마음은 좋은 충동입니다. 그것이 당신의 평온을 대가로 치르게 해서는 안 됩니다.

사람들이 기억하는 리더는 모든 걸 직접 한 사람이 아닙니다. 그들은 다른 사람들을 처음 만났을 때보다 더 유능하게 만든 사람들입니다. 손으로 일을 감싸 쥐고는 그렇게 할 수 없습니다. 손을 펴서 합니다.

출처

• 하버드 비즈니스 리뷰, 나는 왜 위임을 더 잘 못할까? (엘스베스 존슨, MIT 슬론)
• 미국심리학회, 자기결정 이론: 인간 동기 연구의 사반세기
• 사이콜로지 투데이, 마이크로매니징이 그토록 해로운 이유 (빅터 립먼)