共感は、強さである――「ソフトスキル」ではなく

あるマネージャーが、かつて私たちに話してくれました。キャリアの早いころ、共感は家に置いてくるよう助言された、と。判断は仕事に持ってきて、感情は車に残してこい――そういう考えでした。彼女は、何年もその助言に従いました。チームは、数字を達成した。けれど、人は去り続け、彼女には、その理由が、どうしてもうまく言えなかったのです。

その助言は、どこにでもあって、そして、間違っています。共感は、タフであることや決断力があることの反対のように扱われます――まるで、人を気にかけることと結果を出すことが、同じ一本のロープの両端で、どちらかを選ばなければならないかのように。長いあいだうまく導く人は、その両方を一度にやる傾向があり、そして、それを矛盾として経験してはいないのです。

共感が実際には何なのか、はっきりさせておきましょう。この言葉は、ほとんど何も意味しなくなるまで、引き伸ばされてしまうからです。共感とは、ほかの誰かが何を考え、何を感じているかを理解し、その理解に、自分が次にすることを形づくらせる力です。それは、みんなに同意することではありません。基準を下げることでもありません。それは、目の前の人間についての、正確な情報です。そして、正確な情報こそ、リーダーが下すあらゆるよい決断の、原材料なのです。

なぜ、それが数字に現れるのか

センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ(CCL)は、何十もの国にまたがる何千人ものマネージャーを研究し、共感が、人々の仕事ぶりと、何か本物の結びつきを持つかを調べました。持っていました。部下から、より共感的だと評価されたマネージャーは、ひるがえって、自分の上司からも、より優れた成果を出す者だと評価されたのです。その効果は、サンプル全体を通して持ちこたえ、上司と従業員のあいだの隔たりが大きい文化では、さらに大きくさえありました。

その発見は、腰を据えて向き合う価値があります。共感は、これらのマネージャーを、代償を払うようなやり方で、ソフトにしたのではありません。それは、自分自身のリーダーシップに見える形で、彼らをより効果的にしたのです。ある人に実際に何が起きているかを理解すると、あなたは、より明確なフィードバックを与え、合った仕事を割り当て、それが退職になる前に、小さな問題を捕まえます。あなたは、当て推量をやめるのです。

このすべての下に、もっと静かな仕組みがあります。人は、自分を理解してくれていると信じる相手のために、より懸命に働き、より長くとどまります。お世辞を言う相手ではありません。自分の状況の本当の形を見て、それが本当であるかのように応えてくれる相手のために、です。その種の信頼は、築くのが遅く、ダッシュボードには現れませんが、ものごとがつらくなったときに持ちこたえる、あらゆるチームの背景で、膨大な量の仕事をしているのです。

それはスキルであり、つまり、上達できる

ここが、自由をもたらすはずの部分です。共感は、長いあいだ、固定された特性――持っているか持っていないか、気質によって定められたもの――だと思われてきました。研究は、その先へ進みました。これを研究するハーバードの医師、ヘレン・リースは、共感が変えられるものであることを示しました。それは、教えられ、練習され、測れる形で改善されうるのです――自分のことを、特に共感的ではないと思っていた大人でさえ。

それが大切なのは、それが、性格の問題であることをやめて、練習の問題になるからです。もし、「自分は、ただ人付き合いが得意じゃないだけ」と思ったことがあるなら、あなたは、天井ではなく、出発点を描写していたのです。スキルには部品があり、そして、その部品は、注意に応えます。

本当に針を動かす、いくつかのこと。

• 返すためではなく、理解するために聞く。 私たちのほとんどは、答えを半分こめながら聞いています。代わりに、自分の返事をこらえて、もう一つ問いをたずねてみましょう。「それについて、もっと聞かせて」は、超能力に近く、そして、あなたに何の費用もかかりません。
• 相手の人柄を読む前に、その状況の事実を知る。 ふだん頼りになる人が締め切りを逃したとき、共感的な一手は、その人について最善を想定することではありません。何が起きたのかをたずねることです。しばしば、あなたには推測しようのなかった理由があって、いまや、あなたはそれを知っているのです。
• 聞いたことを、言い返す。 シンプルな「つまり、本当のボトルネックは、仕事そのものじゃなくて、引き継ぎのほうみたいだね」が、あなたが実際に、相手の言ったことを受け取ったと、その人に告げます。それはまた、あなたが取り違えたときも捕まえます。それは、それ自体が一つの贈り物です。
• 部屋の中の感情が、はっきりそこにあるときは、それに名前をつける。直す必要はありません。「この数週間、大変だったね」が、励ましのひと段落より多くをなしうるのです。自分が一人でやせ我慢しているのではないと、人に告げるからです。
• 人が言わないことに、目を向ける。会議で静かになった人、仕事は問題ないのに、エネルギーがそうでない人。共感とは、ひとつには、ただ、表面の下の信号に注意を払うことなのです。

このどれも、あなたが温かい、あるいは生まれつき表現豊かな人であることを求めません。それが求めるのは、ほかの人に好奇心を持ち、学んだことに従って行動する意志です。それらは、習慣です。

落とし穴と、そこから抜け出ている方法

ここには、本物の失敗のかたちがあって、避けられるように、率直に名づける価値があります。もし、共感が、みんなの苦しみを吸い込んで家まで持ち帰ることを意味するなら、あなたは燃え尽きるでしょう。そして、消耗したリーダーは、誰の役にも立ちません。チームが感じることをすべて、一日中、毎日感じる人は、しばしば、疲れ果てて、決断が上手になるどころか、下手になって終わるのです。

作家のラスムス・ホウガードとジャクリーン・カーターは、ハーバード・ビジネス・レビューのための仕事で、役に立つ区別をしています。共感でつながり、けれど、思いやり(コンパッション)で導きなさい、と彼らは論じます。共感は、誰かと共に感じること。思いやりは、一歩を加えます――その人の状況を理解し、それから、それについて何か役立つことをするほうへ、向き直るのです。最初の一歩が、あなたを人間に保ちます。二つ目の一歩が、あなたを立たせ続けるのです。

実際には、それは、誰かと一緒におぼれることと、その人にロープを投げることとの違いです。ある人の一週間が、どれほど大変だったかを、すっかり見て、真剣に受け止め、それでも、その人に仕事を求めたり、負荷を配り直したり、先延ばしになっていた正直な会話をしたりできます。誰かを気にかけることと、その人にはっきり伝えることは、対立しません。しばしば、その明確さこそが、気にかけることなのです。

理解だけでは足りないとき

ときに、あなたは、よいマネージャーが与えられる以上のものを必要とする人にとって、安定した、理解ある存在になるでしょう。喪失を通り抜けているチームメンバー、沈んでいるように見える同僚、その苦しみが、明らかに仕事より大きい誰か。ここでの共感は、自分の役割の縁を知ることを意味します。あなたは聞くことができ、力のあるところでプレッシャーを取り除くことができ、そして、相手を、解決すべき問題のように感じさせずに、本物の支えのほうへ指し示すことができます。

もし誰かが深刻な困りごとにあるように見えても、あなたは、その人のセラピストである必要も、それを代わりに背負う必要もありません。自分の従業員支援プログラム(EAP)、人事の資源、あるいは危機回線を知っていて、それらをそっと口にする気があること――それが、うまく導くことの一部です。いちばん優しいことは、しばしば、その人が直面していることのために実際に作られた助けに、その人がたどり着くのを助けることなのです。

冒頭のマネージャー――共感を車に残してこいと言われた人――は、やがて、その助言に従うのをやめました。数字は、損なわれませんでした。人は、去るのをやめました。その二つは、ずっと、つながっていたのだと、わかったのです。

出典

• Center for Creative Leadership, Empathy in the Workplace: A Tool for Effective Leadership
• Helen Riess, The Science of Empathy (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard, Jacqueline Carter, and Marissa Afton, Connect with Empathy, But Lead with Compassion (Harvard Business Review)