ちょっとしたヒント
- 本物の数字と締め切りを、つける。
- いちばん大事な、一つの優先事項を名づける。
- 目標が変わったら、声に出して言う。
同じ月曜日の、二つのバージョンを思い浮かべてみてください。
最初のバージョンで、あなたのマネージャーが言います。「今四半期は、本当にもっとがんばらないとな」。それだけ。あなたは部屋を出て、推測を始めます。どれをがんばる？ どれくらい？ 誰のために？ あなたは一週間を、半分仕事をし、半分身構えて過ごし、正しい的を狙っているのか、決して確信が持てません。すべての進捗確認が、シラバスをもらっていない、小さな試験のように感じられます。
二つ目のバージョンで、あなたはこう聞きます。「六月末までに、平均の応答時間を四時間以下にしたい。それに、全部を一度に追うより、いちばん大きい三つのアカウントで、それを達成してほしい」。同じプレッシャー。まったく違う感覚。いまや、あなたはどこを狙えばいいか分かります。自分で、勝っているかどうかを、言えます。
その二つ目の感覚が、落ち着かせる力としての明確さで、私たちが意味するものです。それは甘さではありません。リーダーが、ストレスを受けたチームに手渡せる、もっとも過小評価されたものの一つです。
知らないことは、それ自体が一種のストレス
霧のバージョンが、つらいけれど明確なバージョンより、悪く感じるのには理由があります。脳は、不確かさそのものを、脅威として扱うのです。
何が来るか、何が望まれているかを、人が言えないとき、心は、礼儀正しくその隙間とともに座ってはいません。それを埋めます。たいてい、より悪いほうの選択肢で。これについての研究のレビューは、不確かさから心配へ、心配から不安へと走る連鎖を説明し、不確かさが増すと、人が計画していたどんな行動も、混乱させ、遅くする傾向があると指摘します。だから、プレッシャーの下でリーダーが望むまさにそのこと——決然とした動き——が、霧がまっさきに奪うものなのです。人は、怠けているから固まるのではありません。問題の縁を見つけられないから、固まるのです。
さあ、それをチームの規模に拡大してください。研究者は、職場で何を期待されているか分からないことに、特定の名前を持っています。役割のあいまいさ（ロール・アンビギュイティ）です。そしてそれは、存在する中で、もっとも腐食的なストレス要因の一つであることが分かっています。何十年も、何十万もの働く人を通じてまとめられた、大きな研究の集まりは、役割のあいまいさを、すべての職場のストレス要因の中で、もっとも有害なものの一つだと指し示します。過負荷であることより、矛盾した要求を受けることより、です。成功がどう見えるか人が言えないとき、パフォーマンスは下がり、コミットメントは薄れ、心配は上がります。
いちばん悪いのは、それが広がることです。チームのある研究は、人がそのあいまいさを感じるとき——不安、下がった自信、平らさ——それが一人の中にとどまらないことを見つけました。それは、感情の伝染によってグループを通って動き、ついにはチーム全体が、少し張りつめて、少し抜けた状態で動くようになります。霧のかかった目標は、各人がひとりで解く、私的な問題ではありません。それは気象システムなのです。
少しじっくり考える価値があります。不確かさの研究は、人が恐れるのは、悪い結果だけではないことを示します。それは、知らないこと、それ自体です。誰かに、プロジェクトは中止だと告げれば、彼らはそれを嘆いて、先へ進みます。「中止になるかもしれない、様子を見よう」と告げて、三週間それをそのままにしておけば、あなたは彼らに、抱えるのがより難しい何かを手渡したのです。なぜなら、心は、開いたままのループを閉じられないからです。研究者が不確かさへの不耐性と呼ぶものが高い人は、これをいちばん鋭く感じ、まだ何も悪いことが実際に起きていなくても、あいまいな状況を脅威として読みます。あなたのいちばん安定した、いちばん誠実な人の多くは、まさに、霧の中でいちばん静かに苦しむ人なのです。なぜなら、答えのない問いを走らせ続けるほど、気にかけているからです。
なぜ明確な目標は、人を落ち着かせるのか
それをすべてひっくり返せば、よく設定された目標が、仕事を整理する以上のことをする理由が、見えます。それは部屋を静かにします。
明確な目標は、脳の不安な部分に、想像する以外の、することを与えます。「私たちは大丈夫？」の代わりに、問いは「もう四時間を切った？」になります。それは答えられます。エドウィン・ロックとゲイリー・レイサムによって、何年もかけて築かれた、目標についての古典的な研究は、具体的で、いくらか挑戦的な目標が、あいまいな「ベストを尽くせ」という指示に、確実に勝つことを見つけました。一つには、本物の的が、努力をどこに置くかを告げ、自分自身の進歩を測らせてくれるからです。測ることが、落ち着かせる部分です。動いているのが見えると、未知への恐れは、住む場所がありません。
明確さはまた、推測という静かな税から、人を守ります。誰かが、あなたが本当に何を意味したのかと考えて過ごす一時間ごとが、低レベルのストレスと、無駄になった努力の、一時間です。はっきり告げれば、あなたはその一時間を、返してあげるのです。
落とし穴があり、それは大事なものです。明確な目標が人を落ち着かせるのは、それが明確で、届くときだけです。誰もが内心、不可能だと信じている正確な数字は、チームを落ち着かせません。それはただ、恐れに、より鋭い縁を与えます。目標の研究は、ここで注意深いのです。挑戦的な的は、人がそれを、実際に追える何かとして受け入れるとき、パフォーマンスを持ち上げます。だから、明確さとプレッシャーは、同じレバーではありません。あなたは完璧に具体的でいながら、それでも押しつぶしていられます。設定したバーが、誰も信じないものなら。狙いは、人が見て、測って、本物の努力で、ほどよく届ける目標です。背伸びであって、空想ではなく。
温度を下げる目標の、設定の仕方
明確さの目標は、細かく管理することではありません。未知への恐れを取り除きながら、人に、最高の思考をする余地を残すことです。それをするいくつかのやり方を。
- 言い争えるくらい、具体的にする。 「顧客の幸せを改善する」は、間違いようがなく、それがまさに問題です。「六月三十日までに、平均返信時間を四時間以下に削る」は、達成され、外され、あるいは議論されえます。誰かが指さして「やった」とか「やれなかった」と言えるような目標を狙ってください。
- いちばん大事なものを、名づける。 五つの優先事項は、ゼロの優先事項で、五つを抱えるチームは、その全部について静かにパニックになっているチームです。今月、一つの結果しか守れないなら、どれかを言ってください。何を流していいか分かると、人は力を抜きます。
- 「終わり」がどう見えるかを言い、それから一歩下がる。 目的地については具体的に、道筋についてはゆるく。「これが数字と締め切りだ。そこへどうたどり着くかは、君のものだ」は、人に、当事者意識と、コントロールの感覚の両方を与えます。そしてコントロールは、存在する中で、ストレスのもっとも強い解毒剤の一つです。
- フィードバックでループを閉じる。 スコアボードのない的は、古くなり、人はまた考え始めます。短い、規則的な確認——「数字に対して、いまここにいる」——が、目標を生かし、推測が忍び戻るのを防ぎます。これを、尋問ではなく、情報についてのものにしてください。
- 知らないことについて、正直になる。 ときに、まだ確かな数字を、本当に出せないことがあります。「全体像はないが、これが分かっていることで、もっと分かるのはいつだ」と言うことも、それでも明確さです。傷つけるのは、語られない霧であって、声に出して名づけられた、正直な不確かさではありません。
あいまいな目標が、明確になるのを見る
同じ指示を、両方の形で見ると役立ちます。あるチームが顧客の苦情におぼれていて、リーダーがそれを直したいとします。
霧のバージョン。「今四半期は、カスタマーサービスを何とかしよう。本物の改善が見たい」。どの言葉も、もっともに聞こえます。一つとして、誰かに、明日の朝、何をすべきかを告げません。何の上に立つ？ 改善は、どう測る？ いつまでに？ チームは最初の二週間を、それを内心解読して過ごし、三人が、三つの違うやり方で解読するでしょう。
明確なバージョン。「いま、私たちは平均のチケットに十一時間で答えていて、返信の遅さへの苦情が、いちばんの問題だ。四半期末までに、平均の初回返信を四時間以下にしたい。まず、上位二十のアカウントで、それを守ろう。走っている数字を、毎週金曜に共有する。そこへたどり着くために、どうキューを組み直すかは、君たちの判断だ。そして、四時間が間違った的だと分かったら、すぐに教えてくれ」。
同じ野心。二つ目は、指標、締め切り、優先事項、スコアボード、そして自由を、名づけています。眠れずに推測することが、ほとんど何も残っておらず、その静けさが、本物の仕事をしているのです。
目標を変えなければならないとき
本物の仕事は動きます。優先事項は移り、四半期が、誰も予見しなかった何かに吹き飛ばされ、四月に設定したきれいな目標が、五月に意味をなさなくなります。リーダーはときに、ここで静かになり、古い的が死んでいることに誰も気づかないよう願います。人はいつも気づきます。沈黙はただ、新しい推測の一巡に変わります。
もっと安定した動きは、目標を声に出して変えることです。「返信時間の的は、障害の前は意味があった。これが、いま狙っているもので、これがその理由だ」。あなたは、公に調整することで、権威を失いはしません。あなたが内心捨てた目標に向かって、人を走らせておくことで、それを失うのです。変化を名づけることが、築いた落ち着きを保つ方法です。
落ち着いた明確さこそ、成果をまとめあげる
これらすべてを、リーダーシップの甘い側面——数字を達成する本当の仕事が片づいてから手をつける部分——として扱いたくなります。実は逆です。明確さこそ、数字が達成される方法なのです。
何を狙っているかを正確に知り、その狙いが一晩で静かに移らないと信じるチームは、心配にではなく、仕事にエネルギーを使います。人は、自分の決断を、知られた的に対して確かめられるので、より速く判断します。彼らは保険をかけるのをやめます。間違ったことで責められることへの、静かな小さな保険を作るのをやめます。なぜなら、正しいことが何か、知っているからです。そのすべての抵抗——二度考えること、取り繕うこと、前の会議が何を意味したか割り出すための会議——が、霧の隠れたコストで、それはまっすぐ、あなたの成果から出ていくのです。
それはまた、長続きします。誰でも、緊急性とプレッシャーで、一四半期、チームに火をつけられます。難しいのは、良い人に、燃え尽きさせずに、何年も良い仕事をさせ続けることで、絶え間ないあいまいさは、彼らをすり減らす、もっとも確かなやり方の一つです。明確で公平な目標は、あいまいで不安なドタバタが決してそうでないやり方で、続けられます。明確であることで作る落ち着きは、成果が届いてから手渡す報酬ではありません。それは、成果を生み出す機械の一部なのです。
肩書きのない人へ、一言
たぶん、あなたは目標を設定する人ではありません。たぶん、あなたは霧の中で立ち往生していて、「もっとがんばれ」とそれくらいしか扱わない誰かのために働いています。あなたは無力ではありませんし、感じている心配は、性格の欠点ではありません。それは、本当に不明確な期待への、ふつうの反応です。
できるいちばん役立つことは、声に出して、優しく、具体的に、問いを尋ねることです。「これを正しく狙うために、今月の優先は、速さですか、正確さですか？」「どうなれば、これが明確な勝ちだと感じますか？」 あなたは、面倒な人になっているのではありません。それを与えていなかったことに気づいていなかった誰かから、明確さを引き出しているのです。しばしば、その一つの問いが、どれだけがんばるよりも、あなたのストレスのためになります。なぜなら、想像された的を、本物のものと取り替えるからです。
もし、どれだけうまく尋ねても、霧が決して晴れず、絶え間ない不確かさが、あなたの睡眠、集中、自分についての感覚をすり減らしているなら、それは、ただ耐え抜くより、真剣に受け止める価値があります。職場の慢性的なあいまいさは、心の健康への本物の負担で、あなたはそれを、いつまでも吸収しなくていいのです。信頼できる誰かと、あるいは、重さが家までついてくるなら、セラピストや医師と、それを話し合うことは、過剰反応ではありません。それは、ストレスの多い仕事が、静かにストレスの多い人生になるのを防ぐ方法です。
明確さは、リーダーが与える、もっとも優しいものの一つで、もっとも静かなものの一つです。うまくやると、誰もそれについてあなたに感謝しません。なぜなら、代わりに彼らが感じるのは、ただ、自分がどこへ向かっているか分かる、ということだからです。その落ち着きこそ、どんな数字が動く前に、仕事が報われていることなのです。
出典
- Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
- Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
- Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
- PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?