Come tenere standard alti senza far salire lo stress

Da qualche parte lungo la strada, molti di noi hanno assorbito un'equazione silenziosa: se i risultati contano, qualcuno deve sentire il calore. La pressione è il motore. La paura è il carburante. Allenta la presa e il lavoro si ammorbidisce.

È una storia ordinata, ed è sbagliata. Non sbagliata nel senso buonista dell'abbassare l'asticella. Sbagliata nel senso di ciò che l'evidenza mostra davvero. Le squadre che fanno il lavoro più duro e migliore nell'arco degli anni non sono quelle che corrono più calde. Sono quelle in cui lo standard è genuinamente alto e la stanza è genuinamente sicura allo stesso tempo. Quelle due cose non sono in tensione. Sono compagne.

Se hai mai gestito qualcuno, o hai voluto farlo, probabilmente hai sentito l'attrazione della falsa scelta. Essere il capo esigente che ottiene risultati e brucia le persone. Oppure essere il capo simpatico che piace a tutti mentre il lavoro va alla deriva. Questo è un pezzo sulla terza opzione, quella di cui alla maggior parte delle persone nessuno ha mai dato l'esempio.

I due quadranti, e perché molti di noi ne conoscono solo uno

Immagina due quadranti separati su una console.

Il primo quadrante sono gli standard: quanto è alta l'asticella, quanto ti aspetti, con quanta chiarezza nomini com'è fatto il buon lavoro e ci tieni le persone. Il secondo quadrante è la sicurezza: quanto è accettabile parlare, ammettere un errore, fare una domanda stupida, dire "sono indietro", o contraddire il capo senza che ti costi.

La maggior parte dei luoghi di lavoro tratta questi come un unico quadrante. Alza le richieste e dai per scontato di aver abbassato la sicurezza. Rendilo gentile e caloroso e dai per scontato di aver abbassato l'asticella. Così le persone scelgono una corsia.

La ricercatrice di Harvard Amy Edmondson ha passato decenni a mostrare che sono quadranti separati, e che la magia sta nell'angolo in cui entrambi sono alti. Lo mappa come quattro zone. Standard bassi e sicurezza bassa ti danno l'apatia, persone che fanno il minimo per restare fuori dai guai. Sicurezza alta ma standard bassi ti danno un posto comodo che rende in silenzio meno del dovuto. Standard alti ma sicurezza bassa, questa è quella che le culture "ad alta pressione" sono in realtà, ti danno l'ansia: le persone raggiungono i numeri nascondendo i problemi, perché far emergere un problema sembra pericoloso. Solo l'ultimo angolo, standard alti più sicurezza alta, ti porta in ciò che Edmondson chiama la zona di apprendimento, dove le persone si lanciano davvero, nominano presto ciò che è rotto, e migliorano per davvero.

Ecco la parte su cui vale la pena sedersi. Edmondson ha passato anni a correggere una specifica lettura errata del suo lavoro, l'idea che la sicurezza psicologica significhi andarci piano con le persone. Non è così. La sicurezza senza responsabilità non è una squadra ad alto rendimento. È una comoda. Come dice un riassunto del suo lavoro, non puoi avere vera sicurezza psicologica senza che le persone sappiano cosa ci si aspetta da loro e vogliano migliorare. L'asticella resta alta. Ciò che cambia è se non esserne all'altezza è sopravvivibile.

Cosa fa davvero al lavoro lo "stress alto"

C'è un motivo per cui l'eccellenza spinta dalla paura alla fine divora se stessa, ed è fisico.

Brevi scariche di pressione possono affinarti. È il corpo che fa il suo lavoro. Ma quando la pressione non molla mai, la risposta allo stress resta accesa, e quello è un altro animale. La Cleveland Clinic descrive lo stress cronico come un'attivazione continua che provoca usura e logorio sul corpo, manifestandosi come mal di testa, pressione alta, tensione muscolare, sfinimento, difficoltà a dormire, e uno scivolare verso ansia e umore basso. Niente di tutto questo rende qualcuno più bravo nel suo lavoro.

Il costo più silenzioso è per il pensiero stesso. Le regioni del cervello di cui hai più bisogno al lavoro, quelle che gestiscono concentrazione, memoria e buon giudizio, sono esattamente quelle che lo stress cronico logora. Una persona che corre sulla paura non è una versione più affilata di sé. È una più stretta: più reattiva, più sulla difensiva, peggiore nel lavoro creativo e accurato che l'asticella alta presumibilmente richiede. Quindi l'ironia del posto ad alta pressione è che degrada proprio la capacità che sta cercando di spremere fuori.

E le persone smettono di dirti le cose. È quella la parte costosa. In una stanza a bassa sicurezza e alta richiesta, la mossa razionale è seppellire le cattive notizie, ritoccare l'aggiornamento sullo stato, e non ammettere mai di essere bloccati. Il leader finisce col volare su un cruscotto di luci verdi che non sono reali. Gli errori non spariscono. Si fanno solo silenziosi finché non sono grandi.

Quindi come tieni l'asticella alta e la paura bassa?

Questo è il cuore pratico della cosa. Poche mosse fanno la maggior parte del lavoro.

Sii rigoroso su poche cose, non pignolo su tutto. Pretendere la perfezione su tutta la linea non si legge come standard alti. Si legge come un capo che non può essere soddisfatto, e le persone smettono di provare a capire cosa conta. Il consiglio della Harvard Business Review è di scegliere una o due cose su cui vuoi essere conosciuto per insistere, la qualità vera, diciamo, o l'essere sempre preparati, e tenere la linea lì. Chiaro, ristretto, implacabile batte diffuso ed estenuante.

Separa lo standard dalla persona. "Questa bozza non ci siamo ancora, ecco il divario" riguarda il lavoro. "Fai sempre così" riguarda il suo valore. La prima tiene l'asticella alta e la minaccia bassa. La seconda fa l'opposto. Le persone possono incassare molto feedback duro quando è chiaramente puntato al lavoro e chiaramente dalla loro parte.

Rendi normale far emergere presto i problemi. Il singolo indizio più grande di una sana squadra ad alti standard è come viaggiano le cattive notizie. Se qualcuno può entrare e dire "credo che lo manchiamo, ecco cosa farei", e ottenere un grazie invece di una punizione, hai la cosa rara. Premia chi segnala il rischio, non solo chi raggiunge l'obiettivo. Altrimenti alleni tutti a nascondersi.

Riconosci ad alta voce i tuoi stessi errori. Quando dici "ho sbagliato quello, ecco cosa ho imparato", non stai indebolendo la tua autorità. Stai mostrando a tutta la squadra che non essere all'altezza è qualcosa da cui ci si riprende, non qualcosa da nascondere. La ricerca di Edmondson punta nella stessa direzione: i leader che ammettono la propria fallibilità e chiedono pareri ricevono in cambio più onestà, e l'onestà è ciò su cui corrono gli standard alti.

Abbina la sfida al supporto. Un'asticella alta senza aiuto è solo una trappola per il fallimento. Quando chiedi qualcosa di difficile, dillo chiaramente, poi chiedi di cosa hanno bisogno per riuscirci. Il messaggio arriva come "credo che tu possa farlo e ci sono dentro con te", che è l'esatto opposto del messaggio che manda la paura.

Una rapida verifica di pancia

Quando non sei sicuro da che parte stai pendendo, fatti due domande in ordine. *L'asticella qui è davvero chiara e alta?* E *è sicuro per questa persona dirmi la verità su come sta andando?* Se non riesci a rispondere sì a entrambe, sai quale quadrante girare. La maggior parte dei leader che pensa di avere un problema di standard in realtà ha un problema di sicurezza. La squadra conosce l'asticella. Hanno solo paura di dirti dove sono davvero rispetto a essa.

Quando è più grande di un ritocco gestionale

A volte lo stress in una squadra non viene da come è gestita. Viene da qualcosa di più profondo, una persona che sta annegando in silenzio, una cultura che è stata spinta dalla paura per così tanto tempo che un solo manager gentile non può disfarla da solo, o il tuo stesso carico come leader teso oltre ciò che è sostenibile.

Se noti qualcuno della tua squadra mostrare segni reali di sforzo, chiuso, sfinito, non se stesso da settimane, la cosa più utile che puoi fare non è un discorso di incoraggiamento. È un genuino interessarsi a come sta e un chiaro indirizzo verso un supporto vero: il programma di assistenza ai dipendenti della tua organizzazione se c'è, un medico, un professionista della salute mentale. Non sei il suo terapeuta, e non devi esserlo. Devi solo essere la persona che se n'è accorta e ha reso facile ottenere aiuto.

E se la persona che corre troppo calda sei tu, prendilo sul serio. La leadership salda non è qualcosa che puoi fingere mentre stai friggendo. Tenere un'asticella alta per anni è possibile solo se non stai sacrificando te stesso per farlo. Non è una concessione molle. È tutto il punto. I leader le cui squadre fanno il loro lavoro migliore, e restano, sono quelli che hanno reso l'eccellenza una cosa possibile invece che punitiva, per tutti i presenti, loro stessi compresi.

Fonti

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention