Comunicare bene il cambiamento: cosa dire quando non hai tutte le risposte

Immagina la riunione plenaria. Slide proiettate, un copione attento, una frase che comincia con «Come molti di voi avranno sentito». Quando la riunione finisce, metà della sala ha smesso di ascoltare e ha cominciato a scrivere messaggi. Non si chiedono quale sia la nuova struttura. Si fanno le uniche domande che contano per una persona in apprensione: il mio posto è al sicuro? Ce l'hanno nascosto? Posso ancora fidarmi di ciò che mi dicono?

Questa è la vera prova del comunicare il cambiamento. Il piano sulle slide può anche essere valido. Ciò che arriva nel corpo delle persone è qualcosa di più semplice e di più antico: sono al sicuro, e mi stai dicendo la verità? Sbaglia quella parte e la strategia più pulita del mondo arriva morta sulla pagina.

La maggior parte della comunicazione del cambiamento fallisce per una ragione banale. I leader spiegano il cambiamento come un insieme di compiti (ecco il nuovo organigramma, ecco i nuovi strumenti) e saltano le due cose di cui le persone hanno davvero bisogno (perché sta accadendo e cosa significa per me). La ricercatrice della London Business School Elsbeth Johnson, scrivendo per la Harvard Business Review, ha scoperto che i leader descrivono abitualmente ciò che vogliono in termini di attività anziché di risultati, e di rado chiariscono fino in fondo ciò che stanno davvero chiedendo. Alle persone tocca riempire i vuoti da sole. Li riempiono di paura.

Perché l'incertezza è la parte più difficile da dire ad alta voce

Ecco la trappola. Quando non hai ogni risposta, l'istinto è aspettare di averle. Rinviare l'annuncio. Smussare gli spigoli. Proiettare totale sicurezza. Sembra più gentile. Sembra più professionale.

Di solito si ritorce contro. Il silenzio non viene letto come discrezione. Viene letto come una cattiva notizia che si sta gestendo, e le persone si preparano alla versione peggiore che riescano a immaginare. Nel frattempo il non sapere è di per sé corrosivo. L'American Psychological Association osserva che le persone che faticano di più a tollerare l'incertezza tendono a essere più inclini all'ansia e all'umore basso, e che accettare l'esistenza dell'incertezza è ciò che ci libera per concentrarci su quello che possiamo davvero controllare. Il tuo team vive in quel disagio, che tu lo nomini o no. Nominarlo è il primo sollievo che puoi offrire.

Quindi l'obiettivo non è far finta di avere risposte che non hai. È essere onesti sulla forma di ciò che sai, di ciò che non sai e di quando ti aspetti di saperne di più. È un'abilità, e puoi farlo bene.

Una sequenza che regge sotto pressione

Quando devi dare notizie difficili o ancora incerte, l'ordine in cui dici le cose conta quanto le parole. Uno schema che funziona:

1. Apri con la verità, in modo schietto. Di' la cosa vera nei primi trenta secondi. «Stiamo riorganizzando il team, e alcuni ruoli cambieranno». Seppellire il titolo sotto cinque minuti di contesto dice alle persone che hai paura di loro, e loro lo sentono.
2. Spiega il perché, in termini che una persona possa reggere. Non il motivo da comunicato stampa. Quello vero, per quanto ti è concesso condividerlo. Le persone perdonano molto quando la logica è onesta. Non perdonano quasi nulla quando sa di manovra.
3. Sii preciso su ciò che ancora non sai. «Ecco cosa è deciso. Ecco cosa non lo è. Ecco quando ne saprò di più.» Un'incognita chiara è molto più facile da reggere di una vaga. Se ti è possibile, dai una data al prossimo punto di verifica.
4. Rendi esplicita la posta in gioco personale. Le persone non riescono a sentire la strategia mentre cercano la minaccia. Arriva presto al «cosa significa per te», anche se la risposta è «ancora non lo sappiamo, e non ti lascerò scoprirlo a sorpresa».
5. Invita le domande scomode, e accoglile davvero. Poi smetti di parlare e ascolta.

Quest'ultimo passo è quello davanti a cui la maggior parte dei leader esita, ed è quello che costruisce più fiducia.

Rendi sicuro dire la parte scomoda

In un cambiamento reale, l'informazione più utile nell'edificio è proprio quella che le persone hanno paura di dirti in faccia. Il rischio che vedono nel nuovo piano. Il motivo per cui i tempi non funzioneranno. La cosa di cui tutti nel loro gruppo sono già preoccupati.

Se mai la sentirai dipende da ciò che la ricercatrice di Harvard Amy Edmondson chiama sicurezza psicologica: la sensazione condivisa di poter dire la propria, fare una domanda o ammettere un dubbio senza essere puniti o fatti sentire piccoli. Il punto di Edmondson sui tempi incerti e in rapido movimento è netto. Non puoi più guidare con la paura. Non funziona più come spinta, e chiude proprio quella schiettezza di cui hai più bisogno quando il terreno si muove.

Durante il cambiamento la sicurezza è fragile e facile da rompere per errore. Alcune cose la proteggono:

• Quando qualcuno solleva una preoccupazione, trattala come un dono, non come una sfida. «Sono contento che tu l'abbia detto» non costa nulla e cambia tutto.
• Rispondi alla domanda che è stata fatta, non a quella che avresti voluto ti facessero.
• Se non lo sai, di' «non lo so» ad alta voce. Un leader capace di ammettere i limiti della propria conoscenza dà a tutti gli altri il permesso di essere onesti a loro volta.
• Non fare mai un esempio della persona che ha obiettato. Tutta la sala guarda per vedere cosa le succede, e regolerà di conseguenza la propria sincerità.

Cosa fare quando non puoi dire tutto

A volte davvero non puoi condividere il quadro completo. Motivi legali, un accordo non ancora chiuso, decisioni ancora al di sopra del tuo livello. È qui che i leader più spesso si chiudono nel silenzio, ed è qui che chiudersi nel silenzio fa più danni.

Puoi essere onesto e insieme rispettare i limiti. Prova: «Ci sono parti di questa storia di cui non posso ancora parlare, e non fingerò il contrario. Ecco tutto ciò che posso dirti, ed ecco quando mi aspetto di poter dire di più.» Nominare l'esistenza del limite è già di per sé una forma di rispetto. Dice alle persone che non stai insultando la loro intelligenza fingendo che il limite non ci sia.

E poi continua a esserci. Il cambiamento non è un unico annuncio. È un centinaio di piccoli segnali nell'arco di settimane, e la fiducia si costruisce o si perde nel mantenere ciò che si è detto. Il recente lavoro della HBR sul cambiamento continuo sottolinea che il cambiamento ha smesso di essere un evento occasionale ed è diventato il clima costante del lavoro, il che lascia le persone stanche e diffidenti ancora prima che tu apra bocca. I leader che tengono un team con sé sono quelli che restano visibili, ripetono il messaggio quando le persone sono troppo scosse per assorbirlo la prima volta, e fanno ciò che avevano detto che avrebbero fatto.

Una parola sulla tua stessa saldezza

Non puoi dare a una sala una calma che non hai. Se entri vibrando della tua stessa ansia, le persone la coglieranno prima di cogliere una sola parola del tuo messaggio. Quindi, prima della conversazione difficile, calma prima il tuo corpo. Un respiro lento. I piedi a terra. Un minuto da solo prima di entrare. L'obiettivo non è non sentire nulla. È essere abbastanza regolati perché sia la tua saldezza, e non la tua paura, la cosa che contagia.

È un lavoro pesante, e può logorarti lungo un tratto prolungato di incertezza. Fa' attenzione ai tuoi segnali di tensione. Se il peso di guidare in una stagione difficile sta sconfinando nel tuo sonno, nella tua salute o nelle persone che ami, vale la pena parlarne con un medico, un terapeuta o qualcuno di cui ti fidi. Portare un team attraverso il cambiamento è fatica vera. Hai il permesso di aver bisogno di sostegno anche tu.

Le persone davanti a te non ricorderanno quasi nulla delle slide. Ricorderanno se le hai guardate negli occhi e hai detto loro la verità, e se sei tornato la settimana dopo e quella dopo ancora. Questo è in concreto comunicare bene il cambiamento. Non un messaggio perfetto. Uno degno di fiducia, detto da qualcuno che è rimasto.

Fonti

• Harvard Business Review, How to Communicate Clearly During Organizational Change (Elsbeth Johnson)
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• American Psychological Association, 10 tips for dealing with the stress of uncertainty
• Harvard Business Review, Leading Through Continuous Change