Consigli veloci
- Help a colleague before you ask anything.
- Ask people in, don't assign at them.
- Say their names when the work wins.
La settimana scorsa eri uno della squadra. Questa settimana sei tu a portare avanti il progetto, e le stesse persone sono ancora sedute accanto a te. Nessuno risponde a te. Nessuno è obbligato a fare quello che dici. Eppure, in qualche modo, la cosa deve essere portata a termine, nei tempi, con tutti che tirano più o meno nella stessa direzione.
Questo è il tipo di leadership più strano, ed è anche il più comune. La maggior parte del guidare che ognuno di noi fa avviene di lato, non verso il basso. Stai coordinando un lancio tra tre reparti. Sei il punto di riferimento non ufficiale che nessuno ha nominato ufficialmente. Sei quello che si accorge che il lavoro sta andando alla deriva e dice qualcosa. Niente di tutto questo arriva con il potere di obbligare nessuno a fare nulla.
L'istinto, quando non hai autorità, è di afferrarne l'apparenza. Parlare un po' più forte, mandare l'email leggermente da capo, lasciar cadere un'allusione su chi ti ha chiesto di occupartene tu. Con i colleghi questo si ritorce contro quasi sempre, perché un distintivo preso in prestito lo sentono dall'altra parte della stanza. C'è un modo migliore, e la ricerca su questo è sorprendentemente concorde.
Perché il titolo non è mai stato il punto
Ecco una cosa su cui vale la pena soffermarsi: persino le persone che l'autorità ce l'hanno raramente guidano con essa. Un capo che deve continuare a ripetere "perché sono io il capo" ha già perso la stanza. L'influenza vera è qualcosa che gli altri ti concedono. Harvard Business Review lo ha detto chiaramente anni fa: i leader sono efficaci quando gli altri li riconoscono come tali, prendendo sul serio le loro idee, seguendo i loro suggerimenti e rivolgendosi a loro per un consiglio. Nota che ogni verbo di quella frase appartiene all'altra persona. Loro ascoltano. Loro seguono. Loro si rivolgono a te. Tu non prendi niente di tutto ciò. Te lo guadagni.
Il che significa che la mancanza di un titolo non è lo svantaggio che sembra. Toglie soltanto la scorciatoia e ti lascia con ciò che davvero funziona: fiducia, credibilità e una storia di essere utile alle persone intorno a te.
Il motore silenzioso: dare prima di chiedere
Il modello più duraturo per guidare i colleghi viene da due ricercatori di scuole di business, Allan Cohen e David Bradford, che hanno studiato come le persone portano a termine le cose in un'organizzazione quando non possono dare ordini a nessuno. La loro risposta è stata la reciprocità. Tutti teniamo una contabilità approssimativa, per lo più inconscia, di chi ci ha aiutato e chi no. Quando aiuti un collega, accumuli una specie di credito, e la maggior parte delle persone sente una vera spinta a restituirlo.
La loro intuizione più acuta riguardava cosa conta come aiuto. Cohen e Bradford parlano di "valute": le diverse cose che le persone davvero apprezzano sul lavoro. Per un collega è il riconoscimento davanti al capo. Per un altro è l'informazione, o un carico di lavoro più leggero, o essere incluso nelle decisioni interessanti, o semplicemente sentirsi rispettato come esperto. L'errore è dare per scontato che tutti vogliano ciò che vorresti tu. L'abilità è prestare attenzione abbastanza a lungo da imparare di cosa è davvero a corto ogni persona, e poi essere quello che gliela fornisce.
Niente di tutto questo è manipolazione, finché lo intendi sul serio. Non stai comprando le persone. Ti accorgi di ciò di cui hanno bisogno e aiuti dove puoi, come spereresti che ti aiutasse un buon collega. La parte del guidare è farlo di proposito, e farlo per primo.
Cinque mosse che funzionano davvero
Quando guidi di lato, sono le piccole cose a portare quasi tutto il peso. Una manciata che aiutano in modo affidabile:
- Chiedi, non assegnare. "Potresti occuparti tu della parte dei dati, dato che la conosci meglio?" suona del tutto diverso da "Ho bisogno che tu faccia la parte dei dati". La prima tratta il tuo collega come l'adulto capace che è. La seconda lo tratta come un sottoposto che non è.
- Fa' che il capo sia l'obiettivo, non tu. Le persone seguiranno uno scopo chiaro e condiviso molto prima di seguire le preferenze di un collega. Continua a indicare ciò che state tutti cercando di realizzare, così che sia il progetto a tirare la squadra invece di doverla spingere tu.
- Guida con le domande. Quando non sei l'esperto più anziano nella stanza, il tuo strumento migliore è una buona domanda. Segnala che sei lì per risolverla insieme, non per mettere in scena una sicurezza. E tende anche a produrre risposte migliori della tua prima intuizione.
- Dai merito ad alta voce e spesso. I colleghi osservano da vicino se accaparrerai per te le vittorie. Sii la persona che dice esattamente chi ha fatto cosa, soprattutto quando la dirigenza sta ascoltando. La generosità con il merito è una delle valute più economiche e potenti che hai.
- Sii impeccabile sulla tua parte. Niente guadagna l'autorità laterale più in fretta del fare bene e nei tempi la tua parte. Non puoi tenere gli altri a uno standard che tu stesso non rispetti, e con i colleghi quello standard si fa rispettare interamente con l'esempio.
Rendi sicuro essere onesti con te
Guidare bene i colleghi non riguarda solo farli agire. Riguarda anche farti dire la verità, comprese le parti che non vorrai sentire. Un progetto va alla deriva in silenzio quando le persone vedono l'iceberg e decidono che non tocca a loro farne menzione.
La ricercatrice di Harvard Amy Edmondson ha passato anni a studiare questo e gli ha dato un nome: sicurezza psicologica. È il senso condiviso di poter esprimere una preoccupazione, una domanda o un errore senza essere puniti o fatti sentire piccoli. Il suo primo lavoro ha fatto emergere qualcosa che l'ha sorpresa. Le squadre più forti riportavano più errori, non meno. Non erano più disordinate. Erano semplicemente abbastanza sicure da parlare di ciò che era andato storto, che è l'unico modo in cui una squadra ripara mai qualcosa.
Per chi guida senza un titolo, questo è un regalo, perché costruire sicurezza non richiede alcuna autorità. La costruisci in come reagisci. Quando un collega segnala un problema, ringrazialo prima di fare qualunque altra cosa. Quando hai torto, dillo per primo e con chiarezza. Quando l'idea di qualcuno non funziona, separa l'idea dalla persona. Fa' così qualche volta e le persone imparano, senza una parola da parte tua, che essere onesti con te è sicuro. Quella reputazione farà per la tua influenza più di quanto potrebbe mai fare un titolo.
Quando la leadership laterale smette di essere tua da risolvere
C'è un limite reale qui, e vale la pena nominarlo, perché fingere il contrario ti logorerà.
A volte un collega non collabora per quanto tu sia generoso o chiaro. A volte due persone della squadra sono in conflitto aperto, o il comportamento di qualcuno sta superando un limite, o il lavoro continua a fallire perché i ruoli non sono mai stati davvero definiti da qualcuno con il potere di definirli. Quelli non sono problemi che puoi risolvere con domande migliori e più buona volontà. Cercare di portarli da solo, su un'autorità presa in prestito, è il modo in cui le persone in gamba finiscono esauste e piene di rancore.
È il momento di coinvolgere chi l'autorità formale ce l'ha davvero: il tuo capo, lo sponsor del progetto, le risorse umane se è una questione di condotta. Farlo non è un fallimento della tua leadership. Conoscere il confine di ciò che puoi risolvere, e affidare il resto alla persona giusta, è leadership. Ti è stata data influenza, non un lavoro che non è mai stato tuo.
E se questo tipo di ruolo intermedio ti sta logorando in modo più generale, la responsabilità senza l'autorità, la fatica di tenere insieme una squadra solo con le relazioni, anche quello vale la pena prenderlo sul serio. Parla con il tuo capo di ciò di cui hai davvero bisogno per riuscirci. Se il peso ti segue a casa e si deposita nel tuo sonno o nel tuo umore, un medico o un terapeuta possono aiutarti a portarlo. Guidare le persone è lavoro vero, anche quando nessun titolo lo dice. Hai il diritto di aver bisogno di sostegno per farlo.
Il più delle volte, però, funziona. Aiuti per primo. Chiedi invece di ordinare. Rendi sicura l'onestà, e tieni pulita la tua parte. Fa' così abbastanza a lungo e un giorno ti renderai conto che la squadra ti sta seguendo, non perché qualcuno gliel'ha detto, ma perché l'hanno deciso loro. Quello è il tipo di leadership che dura.
Fonti
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)