Aiutare due persone a risolverlo da sole

Qualcuno compare sulla tua porta, o ti scrive, e la frase è sempre quasi la stessa. "Posso parlarti di una cosa con il tale?" Sai già più o meno dove va a finire. Due persone che prima lavoravano bene insieme sono diventate silenziose, o taglienti, o fredde. Una delle due è venuta da te. E c'è una spinta, forte, ad ascoltare il caso, decidere chi ha ragione, e calare dall'alto una soluzione.

Resistici per un minuto. Non perché sistemare la disputa sia sbagliato, ma perché la versione in cui la sistemi tu per loro raramente regge. Imparano che il modo per avere a che fare l'uno con l'altro è venire da te. Il rapporto vero tra i due, la cosa che si è rotta, resta rotta. E la prossima volta che succede, sei di nuovo nella conversazione sulla porta, solo che ora è un'abitudine.

L'abilità che vale la pena costruire è diversa e più silenziosa. È aiutare i due a risolverlo da soli, con te lì vicino, invece di risolverlo al posto loro. Richiede più pazienza all'inizio. Te la restituisce ogni volta dopo.

Perché la mossa ovvia si ritorce contro

Intervenire e sentenziare sembra efficiente. Sei deciso, il rumore si ferma, tutti tornano al lavoro. Il guaio si presenta più tardi.

Il primo costo è per te. Nel momento in cui prendi il reclamo di una persona e lo porti all'altra, hai iniziato a sembrare uno che sta scegliendo una parte. Fallo qualche volta e le persone smettono di vederti come imparziale. Le indicazioni sul posto di lavoro della SHRM lo dicono chiaramente: metti un dipendente di fronte alle lagnanze di un altro e sarai visto come uno che prende le parti, il che erode la tua autorità e rende le persone diffidenti dal portarti qualcosa di reale. Diventi meno utile come leader proprio cercando di essere più d'aiuto.

Il secondo costo è per loro. Ogni volta che lo risolvi tu, i due diventano un po' meno capaci di risolvere il prossimo. Non stai costruendo nulla. Stai diventando un pezzo di attrezzatura senza il quale non riescono a funzionare. L'inquadratura della SHRM è che l'obiettivo è una cultura in cui gestire il conflitto è compito di tutti, non un servizio che il capo fornisce a richiesta.

C'è anche una verità semplice sull'appartenenza. Le persone mantengono gli accordi che hanno contribuito a fare. Una soluzione che imponi è qualcosa fatto a loro; una soluzione che hanno plasmato è qualcosa in cui hanno un interesse a proteggere. I ricercatori di negoziazione di Harvard descrivono un mediatore come qualcuno che, invece di imporre una decisione, usa l'ascolto e la pazienza per aiutare le persone in conflitto a raggiungere la propria soluzione volontaria. Quella parola, volontaria, sta facendo molto lavoro. È la differenza tra una tregua che dura e una che si dissolve nel momento in cui distogli lo sguardo.

Cosa significa davvero "aiutarli"

Quindi non stai arbitrando. Non sei il giudice. Cosa sei?

Più vicino a un coach che li accompagna fino alla conversazione che stanno evitando, poi per lo più si toglie di mezzo. Il tuo compito è rendere possibile e sicura la conversazione diretta, non averla al posto loro. Questa reinquadratura cambia quasi tutto su come gestisci la persona sulla tua porta.

Quando qualcuno viene a sfogarsi su un collega, la cosa più utile che puoi fare è ascoltarlo, poi rigirarlo verso la persona con cui ha davvero bisogno di parlare. Non con freddezza. Non lo stai liquidando. Potresti dire qualcosa come: "Sembra davvero frustrante. Gliel'hai detto direttamente?" Spesso la risposta onesta è no. La maggior parte delle persone si lamenterà di lato per settimane prima di dire la cosa difficile all'unica faccia che ha bisogno di sentirla. Parte del guidare è chiudere con delicatezza quel divario.

C'è una linea reale qui, e dovresti nominarla ad alta voce a te stesso. Allenare le persone a gestire il proprio attrito è l'obiettivo per le cose ordinarie: ego feriti, fili incrociati, il lento accumularsi di risentimento su chi fa cosa. Non è la mossa per molestie, discriminazione, minacce, sicurezza, o qualunque cosa infranga una regola chiara. Quelle ricadono su di te e sulle risorse umane, immediatamente, e agisci. Dire a due persone di "venirne a capo" quando una delle due viene maltrattata non è dare potere. È abbandono. Tieni quel confine ben luminoso.

Un modo per impostarla

Quando la situazione è quella di tutti i giorni, e non sembrano riuscire ad arrivarci da soli, puoi riunire i due e reggere la cornice mentre parlano loro. Una forma praticabile:

1. Parla con ciascuno prima, brevemente e in modo equilibrato. Dai a entrambi pari tempo. Non stai raccogliendo prove per giudicare. Stai facendo sentire ascoltata ciascuna persona prima che siano in una stanza insieme, e segnalando che non stai nell'angolo di nessuno.
2. Ottieni un vero accordo a incontrarsi. Entrambi devono davvero volere una risoluzione, non solo voler vincere. Se uno dei due è lì solo per avere ragione, dillo chiaramente e aspetta che la cosa cambi. Forzare un confronto su qualcuno che non è pronto peggiora le cose.
3. Stabilisci le regole di base all'inizio. Ogni persona parla senza essere interrotta. Lo scopo è risolvere il problema, non riprocessare tutta la storia. Sei lì per tenerla equa e in carreggiata, non per decidere chi vince.
4. Punta la conversazione al comportamento, non al carattere. "Quando le riunioni iniziano senza di me, perdo il filo e mi sento tagliato fuori" va da qualche parte. "Sei un maniaco del controllo" no. Continua a riportarli dalle etichette ai dettagli. I dettagli sono risolvibili.
5. Indirizzali in avanti. La domanda più utile nella stanza non è quasi mai "chi ha fatto cosa". È "cosa serve a ciascuno di voi che sia diverso la prossima volta?" Falli fare richieste concrete l'uno all'altro, ad alta voce, su cui entrambi possano essere d'accordo.
6. Lascia che siano loro a nominare la soluzione, e mettila per iscritto. Quando arrivano a qualcosa, anche a qualcosa di piccolo, rendilo concreto e rendilo loro. Tu hai retto lo spazio. Loro hanno costruito l'accordo. È tutto qui il punto.

Attraverso tutto questo, il tuo strumento principale è il tuo stesso autocontrollo. Ascolta più di quanto parli. Quando cala il silenzio, restaci dentro un attimo più a lungo di quanto sia comodo, perché chi lo riempie di solito è uno di loro, con qualcosa di vero. Le indicazioni della formazione executive di Harvard arrivano alla stessa manciata di mosse: resta neutrale, ascolta ogni parte, sii abbastanza paziente da capire ogni dimensione, e tieni il fuoco sul problema invece che sulle persone coinvolte.

Le trappole in cui è facile cadere

Anche i leader bene intenzionati tendono a scivolare in alcuni modi prevedibili. Conoscerli in anticipo è metà della battaglia.

La prima è finire le loro frasi. Di solito riesci a vedere la forma della risoluzione prima di loro, e l'impulso di saltare avanti e annunciarla è forte. Non farlo. Nel momento in cui dici qual è la risposta, hai ripreso l'accordo da loro, e lo stai reggendo di nuovo tu. Lasciali arrivarci più lentamente. La loro versione reggerà; la tua no.

La seconda è decidere in silenzio chi ha ragione e poi guidare. Le persone sono straordinariamente brave a percepire una bilancia pendente, anche una sottile. Se hai concluso privatamente che uno dei due è il problema, le tue domande penderanno, il tuo tono penderà, ed entrambi lo sentiranno. L'altra persona smette di fidarsi del processo, e hai perso la cosa che ti rendeva utile: che non eri dalla parte di nessuno.

La terza è trattarla come un evento unico. Una sola buona conversazione raramente pone fine a un conflitto che ci ha messo mesi a costruirsi. Pianifica di sentire come va un paio di settimane dopo, con leggerezza. "Come sta andando tra voi due?" Quel sentire fa due lavori in uno. Coglie una soluzione che sta scivolando prima che crolli, e dice a entrambi che hai notato lo sforzo che hanno fatto. Quel notare è parte di ciò che fa sembrare lo sforzo degno di essere ripetuto.

L'ultima trappola è la più umana: farne una cosa su di te. Se te ne vai dalla conversazione sentendoti l'eroe che l'ha risolta, probabilmente hai fatto troppo del lavoro. Il miglior esito qui è stranamente anticlimatico. Due persone vengono a capo di qualcosa, per lo più tra di loro, e hai dovuto dire a malapena qualcosa. Quel silenzio è il segno che l'hai fatto bene.

Dare loro le parole per iniziare

Molti conflitti restano bloccati perché nessuna delle due persone sa come cominciare senza che diventi una lite. Puoi dare loro un modo per entrarci. Non un copione da recitare, solo una forma che impedisca alla prima frase di peggiorare tutto.

La più semplice è partire da ciò che hai visto e da come è arrivato, e poi chiedere, invece di accusare. Qualcosa come: "Quando il report è uscito senza la mia parte, mi sono sentito spiazzato. Puoi spiegarmi cos'è successo?" Nomina una cosa specifica, riconosce il sentimento come un sentimento, e lascia spazio a una risposta che non sia una difesa.

Alcune piccole mosse che puoi allenare le persone a fare:

• Scambia "tu sempre" e "tu mai" con un momento concreto. Le accuse generalizzate invitano a una contro-accusa. Un esempio invita a una conversazione.
• Fai una domanda sincera prima di esporre la tua tesi. La maggior parte dell'attrito è costruita su una storia che ciascuno si è inventato sulle motivazioni dell'altro, e la storia è di solito peggiore della verità.
• Di' cosa vuoi d'ora in avanti, non solo cosa è andato storto. "Vorrei che segnalassimo le modifiche prima che escano" è qualcosa che l'altra persona può davvero fare.
• Ammetti che potresti star mancando qualcosa. "Forse sto interpretando male, ma" abbassa la temperatura senza rinunciare al punto.

Niente di tutto questo riguarda l'essere morbidi. Riguarda il dire la cosa difficile in un modo che l'altra persona possa davvero sentire, che è l'unico modo in cui la cosa difficile fa mai qualche bene.

Quando si è scaldata troppo

A volte i due sono troppo attivati per parlare bene. Le voci sono alte, le facce arrossate, e qualunque cosa detta in quello stato sarà ricordata male. Non forzarla. Un breve periodo per raffreddarsi non è evitamento, è strategia. Le indicazioni di Harvard sui conflitti di squadra consigliano specificamente di dare alle persone spazio per raffreddarsi prima di affrontare un conflitto caldo, e di pensarci due volte prima di affrontarlo nel pieno del momento.

Fissa un momento reale per tornarci, abbastanza presto da non far incancrenire la cosa. Ore, o la mattina dopo, non "prima o poi". Le persone ragionano meglio una volta che il loro corpo è sceso dall'allarme, e la versione di loro che si presenta domani è di solito più onesta e più generosa di quella sulla porta oggi.

Dove sono i tuoi limiti, e va bene così

Non tutto si risolve, e non puoi far piacere due adulti l'uno all'altro. L'obiettivo onesto è spesso più stretto dell'amicizia. È un rapporto di lavoro che sia civile, funzionale, e porti avanti il lavoro senza avvelenare tutti i presenti.

Sappi quando questo è più grande di un conflitto tra due colleghi. Se lo schema continua a ripetersi qualunque cosa concordino, se una persona sembra in genuino malessere, se c'è un qualunque accenno di prepotenza o di qualcuno preso di mira, quello è oltre il coaching ed entra nella tua responsabilità di portarlo più in alto. Coinvolgi le risorse umane. Appoggiati alle persone il cui mestiere è questo. Provare a gestire da solo qualcosa che ha bisogno di un processo formale non ti rende un leader più forte, e aspettare troppo a lungo di solito peggiora il danno.

E sorvegliati in tutto questo. Stare nel mezzo del conflitto altrui è davvero sfiancante, e se lo stai assorbendo, portandolo a casa, restando sveglio a ripassare le conversazioni, vale la pena prestarci attenzione. La leadership salda funziona su una persona salda. Non puoi continuare a offrire calma a due persone in conflitto se hai silenziosamente esaurito la tua.

La ricompensa per farlo nel modo più lento è una squadra che ha bisogno di te di meno proprio per questo. Le persone che hanno attraversato un vero disaccordo, con te a reggere la cornice invece di calare il verdetto, sono persone che possono rifarlo da sole la prossima volta. È quella la versione in cui ti riprendi davvero la tua porta.

Fonti

• SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
• Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
• Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
• Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track