Far crescere le persone: come sviluppare davvero chi guidi

Una persona del tuo team è bloccata in silenzio. Forse sulla carta va bene, raggiunge i suoi numeri, non dà mai problemi. Ma la scintilla si è spenta. Ha smesso di fare domande nelle riunioni. Sta facendo il lavoro, non sta crescendo verso uno più grande. Lo senti tu, e lo sente anche lei.

Quando ce ne accorgiamo, la maggior parte di noi prende in mano gli strumenti sbagliati. La iscriviamo a un corso. Le mandiamo il link a un webinar. Promettiamo di "ritagliare del tempo per lo sviluppo" il prossimo trimestre, e il prossimo trimestre non arriva mai del tutto. Niente di tutto questo è sbagliato, esattamente. Semplicemente non è da lì che viene davvero la crescita.

La crescita viene dalla relazione ordinaria, quotidiana, tra una persona e chi ha sopra di sé. Quello sei tu. E i dati su questo sono difficili da contestare.

Conti tu più del programma

Gallup ha passato decenni a misurare cosa fa stare bene le persone al lavoro, su milioni di dipendenti e decine di migliaia di team. Un numero di quella ricerca continua a saltare fuori: i manager spiegano circa il 70 per cento della variazione nel livello di coinvolgimento di un team. Settanta per cento. Non i benefit, non la dichiarazione di missione, non il catalogo dei corsi. La persona a cui rispondono.

Può arrivare come una pressione. Leggilo nell'altro senso. Significa che hai molto più potere di aiutare qualcuno a crescere di qualsiasi programma la tua azienda possa comprare, e puoi usarlo nei piccoli momenti in cui ti trovi già. Una conversazione di due minuti in corridoio. Un pezzo di lavoro che affidi invece di tenerti. Una domanda che fai invece di una risposta che dai.

La stessa ricerca ha trovato qualcosa di preciso su dove indirizzare quell'attenzione. Quando le persone sono molto d'accordo sul fatto che il loro manager si concentra sui loro punti di forza, circa il 67 per cento di loro è coinvolto. Quando sentono che il manager si fissa sulle loro debolezze, quel numero crolla. L'istinto che la maggior parte di noi ha, di trovare cosa c'è di sbagliato nel lavoro di qualcuno e correggerlo, si rivela la strada lenta. Costruire su ciò in cui qualcuno è già bravo è quella veloce.

Prima i punti di forza, non solo le debolezze

Questo viene frainteso, quindi mettiamolo in chiaro. "Concentrarsi sui punti di forza" non vuol dire ignorare i problemi reali o distribuire elogi vuoti. Se qualcuno non rispetta le scadenze o tratta male i colleghi, serve una conversazione diretta, con gentilezza e presto.

Quello che vuol dire è dove scegli di investire. Immagina qualcuno del tuo team che è uno scrittore brillante e un presentatore goffo. Puoi passare un anno a trascinare le sue presentazioni da un quattro a un sei. Oppure puoi passare quell'anno a trasformare la sua scrittura da un otto nella cosa su cui tutto il tuo team fa affidamento, e trovare qualcun altro che porti avanti le grandi presentazioni. La seconda strada produce di più, e la persona si sente vista invece che corretta. Inizia la giornata sapendo a cosa serve.

Quindi, prima di costruire un piano di sviluppo per chiunque, devi conoscerlo. Non il suo curriculum. Lui. Che tipo di lavoro gli fa perdere la cognizione del tempo? Cosa fa con facilità che gli altri trovano difficile? Dove vanno già da lui i colleghi per chiedere aiuto? In cosa voleva diventare bravo quando ha preso questo lavoro? Non puoi far crescere una persona che non hai davvero notato, e la maggior parte delle persone, a cui chiedi direttamente e senza giudizio, ti dirà esattamente dove vuole andare. Raramente chiediamo. Diamo per scontato. È nel dare per scontato che comincia tanto silenzioso bloccarsi.

Smetti di dare risposte

Ecco l'abitudine che cambia di più, ed è la più difficile da rompere.

Quando qualcuno ti porta un problema, la cosa più rapida che puoi fare è risolverlo. Conosci la risposta. L'hai già visto prima. Dirgliela richiede trenta secondi. Sembra leadership, e sembra aiuto.

È anche il modo in cui tieni le persone piccole.

I collaboratori della Harvard Business Review Herminia Ibarra e Anne Scoular lo dicono chiaramente in un articolo molto citato sul passaggio del manager da capo a coach. Il vecchio modello era semplice: il manager conosceva le risposte e le calava dall'alto. Funzionava quando il lavoro era stabile e il capo sapeva davvero meglio degli altri. Non funziona ora, quando le persone più vicine a un problema spesso lo capiscono meglio di te, e quando il tuo compito è meno avere risposte che far crescere persone capaci di trovare le proprie.

Il passaggio è dal dire al chiedere. Non terapia. Non un rimuginare aperto e senza fine. Solo una domanda sincera prima del tuo consiglio. Prova queste nella tua prossima conversazione:

• "Cosa hai già provato?"
• "Cosa pensi stia succedendo davvero qui?"
• "Se io non ci fossi, tu cosa faresti?"
• "Qual è la parte di cui sei meno sicuro?"

Poi aspetta. Il silenzio sembrerà lungo. Lascialo. La maggior parte delle persone, dati due secondi e una domanda sincera, percorrerà da sé quasi tutta la strada fino alla risposta. Quando lo fanno, succedono due cose insieme. Risolvono il problema, e diventano un po' più grandi. Fallo cento volte in un anno e avrai costruito qualcuno che non ha bisogno di te per ogni decisione. È tutto qui il gioco.

C'è un beneficio più silenzioso per te. Un team che ti porta i problemi già masticati invece che crudi è un team che ti restituisce il tuo tempo.

Affida lavoro vero

Non puoi crescere dentro la tua zona di comfort, e nemmeno nessun altro. Le persone si allungano quando viene loro affidato qualcosa un po' più grande di ciò che hanno fatto prima, con abbastanza supporto da non affogare e abbastanza spazio da poterlo davvero fare proprio.

È qui che la maggior parte dei manager bene intenzionati si blocca. Deleghiamo le cose noiose e teniamo per noi il lavoro interessante, visibile, ad alta posta in gioco, perché è in quel lavoro che gli errori fanno male. Ma proprio quel lavoro visibile è ciò che fa crescere le persone, ed è esattamente ciò di cui hanno bisogno nel loro percorso per salire.

Alcuni modi per farlo senza condannare qualcuno a fallire:

1. Dai una cosa intera, non una scheggia. Possedere un piccolo progetto dall'inizio alla fine insegna più che fare una fetta di uno grande. Le persone crescono nel reggere il risultato.
2. Sii chiaro sull'obiettivo, libero sul metodo. Dì loro che aspetto ha il "fatto" e perché conta. Poi lasciale arrivarci a modo loro, anche se non è il tuo modo.
3. Dichiaralo ad alta voce come una sfida. "Questo è più grande di ciò che hai fatto, e te l'ho dato apposta perché penso che tu sia pronto. Ti copro le spalle se si fa difficile." Quella sola frase trasforma la paura in un voto di fiducia.
4. Resta vicino senza incombere. Fissa uno o due punti di verifica così non sono soli, poi togliti di mezzo nel frattempo.

La parte difficile è lasciare che lo facciano in modo imperfetto. Faranno scelte che tu non faresti. A meno che qualcosa non stia davvero deragliando, lascia correre. Gli errori sono dove vive l'apprendimento. E c'è una trappola che vale la pena nominare: nel momento in cui le cose si fanno tese, l'impulso di riprendersi il lavoro è travolgente. Resistici. Riprenderselo al primo vacillamento insegna a una persona che non ti sei mai davvero fidato di lei, e la prossima volta ti crederà.

La cosa che rende tutto questo possibile

Niente di tutto questo funziona in un clima di paura. Puoi fare le migliori domande e affidare i migliori progetti, e se le persone hanno paura di te, tutto si guasta. Ti diranno ciò che pensano tu voglia sentire. Nasconderanno gli errori iniziali finché quegli errori non diventano costosi. Andranno sul sicuro, che è l'opposto del crescere.

Amy Edmondson di Harvard ha dato un nome alla condizione che rende possibile la crescita: la sicurezza psicologica, la sensazione condivisa che non sarai punito o umiliato per esserti esposto con una domanda, una preoccupazione, un'idea ancora a metà, o un errore. Non è morbidezza, e non significa abbassare l'asticella. È l'opposto. Come mostra il lavoro di Edmondson, i team che imparano più in fretta sono quelli in cui le persone si sentono abbastanza al sicuro da essere oneste su ciò che non funziona, così il team può davvero sistemarlo.

La costruisci nel modo in cui rispondi alle piccole cose. Quando qualcuno ammette un errore, la tua faccia resta aperta, o si irrigidisce? Quando qualcuno è in disaccordo con te, lo paga dopo? Quando qualcuno fa una domanda ovvia, lo fai sentire stupido? Le persone ti leggono di continuo per avere la risposta a una sola domanda: è sicuro essere onesti con questa persona? Tutto ciò che speri di insegnare loro dipende dal fatto che la risposta sia sì.

La mossa più semplice è andare per primo. Di' "non lo so" quando non lo sai. Ammetti i tuoi errori ad alta voce. Ringrazia qualcuno per averti detto qualcosa di difficile. Ogni volta che lo fai, dai a tutto il team il permesso di fare lo stesso.

Cosa fare davvero questa settimana

Sviluppare le persone suona come una grande iniziativa. In realtà è una manciata di piccole abitudini, ripetute. Scegline una o due per cominciare:

• Fai una conversazione vera con qualcuno su dove vuole andare, non solo su cosa è in scadenza venerdì. Chiedi, poi ascolta soprattutto.
• Coglieti sul punto di dare una risposta, e fai invece una domanda. Una volta al giorno è più che sufficiente per iniziare.
• Trova un pezzo di lavoro che stai accumulando e affidalo a qualcuno che ne crescerebbe.
• Nota ad alta voce qualcosa in cui una persona è davvero brava. Sii specifico. "Sei bravo nel tuo lavoro" non fa nulla. "Il modo in cui hai calmato quel cliente al telefono è stato magistrale" arriva.
• La prossima volta che qualcuno ti porta un errore, apri con "grazie per avermelo detto".

Niente di tutto questo richiede un budget o una riunione in calendario. Richiede attenzione, che è la vera moneta del far crescere le persone.

Una parola sul suo peso

C'è un lato più silenzioso in tutto questo. Portare la crescita degli altri, oltre ai tuoi obiettivi e alla tua vita, è un peso reale, ed è facile riversarsi nello sviluppare tutti gli altri mentre ci si butta a terra da soli. Non puoi essere una presenza stabile e sicura per il tuo team se sei svuotato e teso. La tua stabilità viene prima, non per egoismo, ma perché è la fonte di tutto ciò che stai cercando di dare.

E nota i limiti del tuo ruolo. Puoi sviluppare le competenze di qualcuno e aprirgli delle porte. Non puoi sistemare ciò che non spetta a te sistemare. Se una persona del tuo team sta soffrendo in un modo che va oltre il lavoro, chiusa, sopraffatta, chiaramente non a posto, la cosa più gentile e più utile che puoi fare non è fare coaching più duramente. È essere umano, chiedere con delicatezza come sta davvero, e indirizzarla verso un supporto vero, un medico, un consulente, il programma di assistenza ai dipendenti della tua organizzazione se ne ha uno, o una linea di crisi se è urgente. Conoscere il limite di ciò che puoi portare per qualcuno è una forma di leadership a sé.

Far crescere le persone è un lavoro lento, per lo più invisibile. Raramente arrivi a vederne l'intero arco. Ma fra anni, qualcuno racconterà una storia sul capo che ha creduto che potesse fare la cosa difficile prima che ci credesse lei stessa, e che ha fatto la domanda invece di dare la risposta, e l'ha lasciata provare. Puoi essere quella storia per qualcuno. Probabilmente lo sei già per qualcuno, che tu te ne sia accorto o no.

Fonti

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra and Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (on Amy Edmondson's research)