Mengenali batas peranmu

Seseorang di timmu sedang berjuang. Kamu bisa melihatnya. Pekerjaannya menurun, kameranya tetap mati, percikan yang biasa hilang, dan suatu sore ia bercerita lebih banyak daripada yang kamu duga akan kamu dengar. Mungkin ia menangis. Mungkin ia mengatakan jenis hal yang mendarat di dadamu dan tinggal di sana setelah panggilannya berakhir.

Apa yang kamu lakukan selanjutnya itu penting. Begitu pula apa yang tidak kamu lakukan.

Naluri pemimpin yang baik pada momen itu adalah masuk sepenuhnya. Memikulnya. Menjadi orang yang akhirnya membantu. Naluri itu datang dari tempat yang nyata dan baik, dan layak dipertahankan. Tapi kalau dibiarkan tanpa kendali, ia menuntun ke tempat yang tidak membantu siapa pun: kamu diam-diam mengambil pekerjaan yang tidak pernah kamu dilatih untuknya, orang itu bersandar pada jenis dukungan yang keliru, dan kalian berdua akhirnya lebih buntu daripada sebelumnya.

Mengenali batas peranmu bukan kedinginan. Itu salah satu hal paling baik hati dan paling profesional yang bisa kamu tawarkan.

Kamu lebih berarti daripada yang kamu kira, dan kurang daripada yang kamu takutkan

Mulai dengan fakta yang mengejutkan banyak orang. Sebuah studi besar oleh Workforce Institute di UKG, yang menyurvei ribuan karyawan di sepuluh negara, menemukan bahwa orang menilai pengaruh manajer mereka terhadap kesehatan mental mereka kira-kira setara dengan pasangan mereka, dan lebih besar daripada dokter atau terapis mereka. Sebagian besar pekerja dalam survei itu menyebut pekerjaan mereka sebagai faktor terbesar dalam bagaimana perasaan mereka sehari-hari.

Biarkan itu meresap sejenak. Cara kamu memimpin rapat, membagikan tenggat, bereaksi terhadap kesalahan, atau sekadar menanyakan kabar seseorang punya bobot nyata dalam kehidupan batin orang lain. Kamu tidak sedang mengkhayalkan pengaruhnya. Pengaruh itu ada.

Inilah separuh yang lain, dan kamu harus memegang keduanya sekaligus. Pengaruh itu mengalir lewat cara kamu memperlakukan orang. Itu tidak menjadikanmu klinisi mereka. Kamu bisa membentuk minggu seseorang tanpa bisa mengobati depresinya, mengurai dukanya, atau memikulnya melewati sebuah krisis. Itu pekerjaan yang berbeda, dikerjakan oleh orang-orang terlatih, dan mencampuradukkan keduanya adalah tempat pemimpin yang baik mendapat masalah.

Di mana sebenarnya garisnya berada

Manajer yang mencoba menjadi terapis cenderung melakukannya dengan niat terbaik dan persiapan terburuk. Nyaris tak satu pun dari kita dilatih untuk itu. Di Harvard Business Review, psikolog konseling Kiran Bhatti dan profesor kepemimpinan Cambridge Thomas Roulet mengatakannya secara polos: manajer tidak boleh mencoba menjadi terapis. Yang bisa mereka lakukan adalah menawarkan semacam pertolongan pertama kesehatan mental, setara dengan tahu cara menjaga seseorang tetap tenang dan memanggil bantuan, bukan melakukan operasi.

Jadi apa yang ada di dalam peranmu?

• Memerhatikan. Kamu sering jadi yang pertama menyadari ada yang tidak beres, karena kamu melihat pekerjaan dan irama orang itu dari dekat.
• Bertanya, secara sederhana dan tanpa tekanan. "Kamu kelihatan beda belakangan ini. Gimana sebenarnya kabarmu?" adalah kalimat yang lengkap dan kuat.
• Mendengarkan tanpa terburu-buru membenahi. Sebagian besar orang yang sedang tertekan tidak memintamu menyelesaikannya. Mereka ingin tidak sendirian dengannya sejenak.
• Menyesuaikan pekerjaan sejauh yang masuk akal bisa kamu lakukan. Minggu yang lebih ringan, tenggat yang dipindah, satu hal lebih sedikit di tumpukan. Ini sering jadi bantuan paling konkret yang bisa kamu beri, dan itu jelas-jelas hakmu untuk diberikan.
• Menunjuk ke arah dukungan yang sungguhan, dan menindaklanjuti. Program bantuan karyawan, HRD, dokter, konselor, saluran krisis kalau mendesak.

Dan apa yang ada di luarnya? Mendiagnosis. Memberi saran pengobatan. Menjadi dukungan emosional harian yang seseorang andalkan alih-alih perawatan profesional. Berjanji kamu akan menjaganya tetap baik-baik saja. Mengambil alih tanggung jawab atas hasil yang tidak bisa kamu kendalikan. Saat kamu melintas ke wilayah itu, kamu sudah berhenti memimpin dan mulai mengerjakan pekerjaan yang tak seorang pun bisa lakukan untuk orang lain.

Kenapa melampaui batas justru merugikan

Rasanya seperti pilihan yang dermawan. Jarang begitu kenyataannya.

Saat kamu menjadi sumber dukungan utama seseorang, kamu menggusur bantuan yang sebenarnya bisa mengobati apa yang salah. Seorang konselor punya pelatihan, kerahasiaan, dan metode. Kamu punya niat baik dan kalender yang penuh hal-hal lain. Menggantikan profesional, sepenuh kasih apa pun, bisa diam-diam menunda hari mereka mendapat apa yang sungguh-sungguh mereka butuhkan.

Ada biaya untukmu juga, dan itu tidak kecil. Para peneliti yang mempelajari kelelahan menunjuk segelintir biang kerok yang biasa: beban terlalu banyak, kendali terlalu sedikit, dan ekspektasi yang tidak jelas atau melebar tentang apa sebenarnya pekerjaanmu. Ambil tekanan setiap orang sebagai tanggung jawab pribadimu dan kamu sudah mendaftar untuk ketiganya sekaligus. Pekerjaan yang sungguh-sungguh milikmu tidak menyusut untuk memberi ruang. Kamu cuma jadi lebih panas, memberi perhatian lebih buruk kepada semua orang, dan akhirnya tidak punya apa-apa lagi untuk orang-orang yang mengandalkanmu, di kantor maupun di rumah.

Beban yang tidak bisa kamu lihat adalah yang paling berat. Manajer yang diam-diam memutuskan bahwa kini ia bertanggung jawab menjaga seorang karyawan yang berjuang tetap mengapung sedang memikul beban yang tak ada deskripsi pekerjaan yang menaruhnya di sana, biasanya dalam diam, sering kali selama berbulan-bulan.

Cara tetap di jalurmu dan tetap sangat manusiawi

Batasan dan kehangatan bukan lawan. Pemimpin yang paling peduli yang pernah aku amati juga yang paling jelas tentang apa yang mereka ada dan tidak ada untuk lakukan. Beberapa hal yang membantu.

Katakan apa yang bisa kamu tawarkan, dengan lantang. Coba sesuatu seperti: "Aku bukan konselor, dan aku akan merugikanmu kalau aku berpura-pura jadi konselor. Yang bisa aku lakukan adalah memastikan beban kerjamu masih bisa ditangani dan membantumu menemukan seseorang yang memang terlatih untuk ini. Bisa kita lakukan keduanya?" Menyebut batasnya itu menenangkan, bukan menolak. Itu memberi tahu orang itu bahwa kamu menanggapi situasinya cukup serius sampai-sampai menginginkan bantuan yang tepat untuknya.

Kenali jalur rujukanmu sebelum kamu membutuhkannya. Cari tahu hari ini bagaimana program bantuan karyawanmu bekerja, apa yang bisa dan tidak bisa dilakukan HRD, dan sumber daya krisis mana yang akan kamu tunjukkan kepada seseorang dalam keadaan darurat. Meraba-raba ini di momen yang sulit membuat semuanya lebih buruk. Memilikinya siap memungkinkanmu menjadi tenang dan berguna saat itu penting.

Tindak lanjuti tanpa mengambil alih. Sebuah "Sudah sempat menghubungi seseorang? Ada yang bisa aku sesuaikan dari sisiku?" yang singkat beberapa hari kemudian menunjukkan kamu tidak lupa, tanpa menjadikan dirimu sebagai rencananya. Tujuannya adalah menjadi jembatan menuju dukungan, bukan dukungan itu sendiri.

Perhatikan ukuranmu sendiri. Kalau kamu kehilangan tidur karena masalah anggota tim, mengulang-ulang percakapan di malam hari, atau merasa bertanggung jawab secara pribadi atas apakah mereka baik-baik saja, itu sinyal bahwa kamu sudah hanyut melewati peranmu. Bicaralah dengan manajermu sendiri, HRD, atau konselormu sendiri. Menjaga dirimu di sini bukan egois. Itulah yang menjagamu tetap mampu memimpin sama sekali.

Perlakukan rujukan sebagai keberhasilan, bukan kegagalan. Membantu seseorang menjangkau seorang profesional itulah kemenangannya. Itu hal paling berguna yang akan kamu lakukan dalam seluruh situasi ini. Kalau seorang manajer menyerahkan karyawan yang berjuang ke perawatan yang sungguhan dan terlatih, ia melakukan tugasnya dengan persis benar.

Saat ini jelas-jelas di luar kemampuan kita semua

Beberapa momen meminta lebih dari sekadar rujukan dan minggu yang lebih ringan. Kalau seseorang memberitahumu bahwa ia berpikir untuk mengakhiri hidupnya, atau kamu punya alasan serius untuk takut akan keselamatannya, ini tidak lagi soal kinerja kerja dan jauh melampaui apa yang ditangani manajer mana pun sendirian. Tetaplah bersamanya, tanggapi dengan serius, dan hubungkan ia ke bantuan darurat atau saluran krisis segera. Libatkan orang-orang dan sumber daya yang dimiliki organisasimu untuk persis hal ini. Kamu tidak harus tahu kata-kata yang tepat. Kamu cuma harus tidak meninggalkannya sendirian dengannya, dan melibatkan orang terlatih dengan cepat.

Kelegaan dalam semua ini nyata begitu kamu membiarkannya masuk. Kamu tidak pernah seharusnya menjadi segalanya bagi setiap orang yang kamu pimpin. Kamu seharusnya menjadi kehadiran yang mantap dan baik yang memerhatikan, yang cukup peduli untuk jujur tentang batasmu, dan yang tahu cara menunjuk ke arah bantuan yang lebih besar darimu. Lakukan itu, dan kamu sudah memberi lebih dari yang kebanyakan orang pernah dapatkan dari seorang atasan. Kamu juga sudah menjaga cukup banyak dari dirimu tetap utuh untuk terus melakukannya besok.

Sumber

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review