جشن گرفتنِ پیروزی‌ها و ساختنِ شتاب

عادتی هست که بسیاری از آدم‌های خوب و پرانگیزه در دامش می‌افتند. به هدفی می‌رسید، و پیش از آنکه آن لحظه اصلاً جا بیفتد، پیشاپیش دارید به هدفِ بعدی نگاه می‌کنید. آن پیروزی به‌زحمت ثبت می‌شود. به خودتان می‌گویید وقتی کلِ کار تمام شد جشن می‌گیرید، وقتی پروژه تحویل شد، وقتی سال بسته شد، وقتی آن عدد بالاخره همان‌جا رسید که باید. پس سر به زیر می‌مانید و فشار می‌آورید.

مشکل این است که «تمام‌شدن» مدام جابه‌جا می‌شود. همیشه یک کارِ بعدی هست. و تیمی که هرگز فرصت نمی‌یابد حس کند در حالِ پیروزی است، کم‌کم با تهِ‌مانده‌های سوخت پیش می‌رود، حتی وقتی کار روی کاغذ خوب پیش می‌رود.

این موضوعِ کم‌اهمیتی نیست. اینکه چطور پیشرفت را نشان می‌کنید، شکل می‌دهد به اینکه آدم‌ها در یک مسیرِ طولانی باانگیزه می‌مانند یا نه، و اینکه وقتی کار سخت می‌شود چیزی برایشان مانده یا نه. پژوهشِ خوبی پشتِ این هست، و راه‌های ساده‌ای هم هست تا به کارش بگیرید.

پیشرفت سوخت است، نه پاداش

مدت‌ها فرض بر این بود که قدردانی چیزی است که در خطِ پایان توزیع می‌کنید. کار را انجام بده، جایزه را بگیر. دو پژوهشگرِ هاروارد، ترزا آمابیل و استیون کریمر، دقیق‌تر از تقریباً هر کسی به این ماجرا نگاه کردند. نزدیک به دوازده‌هزار یادداشتِ روزانه از آدم‌هایی که کارِ دانشیِ واقعی می‌کردند گرد آوردند و پرسشی ساده پرسیدند: در روزهایی که آدم‌ها بیشترین انگیزه و درگیری را حس می‌کردند، واقعاً چه رخ داده بود؟

پاسخ حتی خودشان را هم غافلگیر کرد. بزرگ‌ترین محرکِ یگانهٔ یک روزِ خوب، نه پاداش بود، نه دستی که به تشویق بر شانه می‌خورد، نه راهبردی روشن. پیشرفت کردن در کاری بود که اهمیت داشت. آمابیل و کریمر این را اصلِ پیشرفت می‌نامند. وقتی آدم‌ها حس می‌کنند چیزی را جلو برده‌اند، حتی اندکی، خُلقشان، انگیزه‌شان و حسشان نسبت به کار، همه با هم بالا می‌روند. آن‌ها آن حالتِ درونی را «زندگیِ کاریِ درونی» نامیدند، و معلوم می‌شود موتوری خاموش در پسِ عملکرد است.

روی دیگرِ سکه هم به همان اندازه مهم است. ناکامی‌ها سخت‌تر از پیروزی‌های هم‌اندازه ضربه می‌زنند. یک باختِ کوچک می‌تواند بیش از آنکه یک پیروزیِ کوچک یک روز را روشن کند، کلِ آن روز را تلخ کند. این ناهمگونی ارزشِ به‌خاطر سپردن دارد، چون یعنی آن ضربآهنگِ پیوستهٔ پیشرفتِ کوچک و دیدنی یک چیزِ خوب‌است‌اگر‌باشد نیست. همان راهی است که با آن انرژیِ یک تیم را بالای خطِ آب نگه می‌دارید.

پس جشن گرفتنِ پیروزی‌ها در واقع دربارهٔ برپا کردنِ مهمانی نیست. دربارهٔ دیدنی کردنِ پیشرفت است، تا آدم‌ها همان چیزی را حس کنند که پژوهش می‌گوید بیش از همه به حس کردنش نیاز دارند.

چرا کوچک و پرتکرار از بزرگ و کمیاب بهتر است

بیشترِ سازمان‌ها قدردانی را برای لحظه‌های بزرگ کنار می‌گذارند. رونمایی. فصل. ارزیابیِ سالانه. آن لحظه‌ها مهم‌اند، اما اگر تنها زمانی باشند که کسی می‌شنود کار خوب پیش می‌رود، قدردانی به‌جای یک آب‌وهوا، به یک رویدادِ نادرِ جوی بدل می‌شود.

گالوپ این را در میانِ شمارِ بسیار بزرگی از کارکنان مطالعه کرده، و الگو پایدار است: آدم‌هایی که تقریباً هفته‌ای یک‌بار از مدیرشان قدردانی می‌شنوند، بسیار درگیرتر از کسانی هستند که فقط گاه‌وبی‌گاه آن را می‌شنوند. هفتگی همان آهنگی است که به نظر می‌رسد ثبت می‌شود. نه پیوسته، نه غرق در تعریف. منظم.

دلیلی هست که چرا کوچک و پرتکرار بهتر از بزرگ و کمیاب کار می‌کند. یک هدفِ طولانی، بنا به تعریف، بیشترش ناتمام است. اگر تنها چیزی که به حساب می‌آید قله باشد، آن‌گاه ماه‌ها همه در نرسیدن به آن ناکام‌اند. شکستنِ آن صعود به نشانه‌های دیدنی، یک هدفِ دور و انتزاعی را به رشته‌ای از هدف‌های واقعی و دست‌یافتنی بدل می‌کند. هر نشانه‌ای که از آن می‌گذرید، گواهی است بر اینکه آن کار شدنی است، و همان گواه است که آدم‌ها را از میانِ آن جان‌کندنِ وسطِ راه عبور می‌دهد.

شتاب بیشتر یک احساس است. حسِ اینکه تلاش دارد روی هم جمع می‌شود و به چیزی می‌رسد. آن احساس را با نشان دادنِ خطی که آدم‌ها پیش‌تر کشیده‌اند به آن‌ها می‌سازید، نه فقط آن فضای خالیِ پیشِ رو.

ترفندِ ظریفی از توجهِ انسانی در این ماجرا نهفته است. آدم‌ها با هدفی که پیشاپیش کمی پیشرفت رویش نشسته بسیار باانگیزه‌ترند تا با هدفی که روی صفر مانده، حتی وقتی فاصلهٔ واقعیِ باقی‌مانده یکسان است. کارتِ وفاداری‌ای که دو مُهر خورده و ده مُهر می‌خواهد، بیشتر از کارتِ خالی‌ای که هشت مُهر می‌خواهد به سرانجام می‌رسد، هرچند هر دو به هشت مُهرِ دیگر نیاز دارند. آن شتابِ آغازین آدم‌ها را به جلو می‌کشد. رهبرِ خوب آن اثر را صادقانه می‌سازد، با بلند شمردنِ پیشرفتِ زودهنگام تا کار هرگز حس نکند که دارد از هیچ آغاز می‌شود.

یک جشنِ واقعی چه شکلی است

این‌جا همان جایی است که بسیاری از رهبران به بیراهه می‌روند. «پیروزی‌ها را جشن بگیر» را می‌شنوند و دست می‌برند سراغِ کاغذرنگی، یک ایموجی در اسلک، یک «آفرین به تیم»ِ کلی. آدم‌ها فرقِ میانِ قدردانیِ مشخص و قدردانیِ بازتابی را با مشام حس می‌کنند. نوعِ بازتابی‌اش تقریباً هیچ کاری نمی‌کند، و به‌مرور حتی می‌تواند به آدم‌ها بیاموزد که تعریف در این‌جا فقط سروصداست.

آنچه واقعاً می‌نشیند، ملموس و اندکی شخصی است:

• آن کارِ مشخص را نام ببر. «کارت عالی بود» محو می‌شود. «آن‌طور که آن خطا را پیش از رسیدن به مشتری گرفتی، یک هفتهٔ جهنمی را از ما دور کرد» می‌ماند. جزئیات به آدم می‌گویند که واقعاً دیدی چه کرد.
• آن را به دلیلِ اهمیتش پیوند بزن. پیروزی وقتی بزرگ‌تر حس می‌شود که آدم‌ها بفهمند چه چیزی را ممکن کرده. آن کارِ کوچک را به هدفِ بزرگ‌تری که به آن خدمت کرده گره بزن.
• تا جایی که می‌توانی، آن را برای دیگران دیدنی کن. قدردانی در برابرِ همکاران وزنی بیش از یک کلمهٔ درِ گوشی دارد، و به کلِ گروه می‌آموزد که خوب چه شکلی است. اما اول آن فرد را بخوان. بعضی‌ها از تعریفِ علنی می‌درخشند؛ بعضیِ دیگر ترجیح می‌دهند آب شوند و توی زمین فرو بروند.
• پیروزی‌های در جریان را نشان کن، نه فقط تمام‌شده‌ها را. یک مسئلهٔ سخت که شکسته شد، یک گفتگوی دشوار که خوب اداره شد، پیش‌نویسی که بالاخره آن‌قدر خوب هست که بشود رویش ساخت. این‌ها همان لحظه‌هایی‌اند که اصلِ پیشرفت واقعاً دربارهٔ آن‌هاست.
• بگذار کوتاه باشد. یک جشن به مراسم نیاز ندارد. سی ثانیهٔ صادقانه در آغازِ یک جلسه اغلب بیش از یک رویداد در تقویم اثر می‌گذارد.

یک چیزِ دیگر که آسان است از قلم بیفتد: بگذارید آدم‌ها پیروزی را حس کنند، بعد بچرخید سراغِ کارِ بعدی. اگر تنها واکنشِ شما به یک سرانجام این باشد که «عالی بود، حالا برویم سراغِ بعدی»، بی‌سروصدا به همه گفته‌اید که کار هرگز واقعاً به‌اندازهٔ کافی خوب نیست. به آن لحظه یک نفس فرصت بدهید. آن مکث بخشی از اصلِ ماجراست.

نشانه‌ها را پیش از آنکه به آن‌ها نیاز پیدا کنید بسازید

اگر جشن گرفتنِ پیروزی‌ها به این وابسته باشد که یادتان بماند در همان لحظه انجامش دهید، رخ نخواهد داد. آن نیتِ خوب زیرِ آتشِ بعدی دفن می‌شود. رهبرانی که شتاب را زنده نگه می‌دارند به حافظه تکیه نمی‌کنند. نشانه‌ها را از پیش در دلِ کار می‌سازند.

این یعنی شکستنِ یک هدفِ طولانی به مرحله‌هایی که واقعاً بشود به آن‌ها رسید و دیدشان. نه آرزوهای مبهم، بلکه ایست‌بازرسی‌های واقعی با لبه‌ای روشن، تا همه بدانند کِی یکی از آن‌ها رد شده. یک پیش‌نویسِ تأییدشده. نخستین مشتریِ فعال. شمارِ اشکال‌ها که به صفر رسیده. نکتهٔ یک ایست‌بازرسی این است که یک مقصدِ دوردست را به چیزی بدل می‌کند که می‌توانید همین هفته تمامش کنید، و تمام کردنِ کارها کلِ خطِ تدارکاتِ انگیزه است.

چند عادتِ عملی این را برای پایدار ماندن آسان‌تر می‌کنند:

1. نقاطِ عطف را با تیم تعیین کنید، نه برایشان. وقتی آدم‌ها کمک می‌کنند تعریف شود چه چیزی پیشرفت به‌شمار می‌آید، بسیار بیشتر در رسیدن به آن سرمایه‌گذاری می‌کنند، و کمتر احتمال دارد چیزی را جشن بگیرید که آن‌ها واقعاً برایش ارزشی قائل نیستند.
2. پیشرفت را در جایی مشترک دیدنی کنید. یک تختهٔ ساده، یک ردیاب، یک یادداشتِ همیشگی در یک جلسه. آدم‌ها باید بتوانند حرکتِ آن خط را ببینند بی‌آنکه هر بار شما روایتش کنید.
3. لحظه‌ای منظم برای نگاه به گذشته تعیین کنید. پنج دقیقه در آغازِ یک هم‌اندیشیِ هفتگی برای پرسیدنِ «چه چیزی جلو رفت؟» قدردانی را از چیزی که امید دارید یادتان بماند، به چیزی که خودبه‌خود رخ می‌دهد بدل می‌کند.
4. بازخوردِ سازنده را از قدردانی جدا نگه دارید. درآمیختنِ این دو به آدم‌ها می‌آموزد هر بار که تعریفشان می‌کنید، خودشان را برای آن «اما» آماده کنند، و آن تعریف دیگر نمی‌نشیند. برای هر دو جا هست. فقط نه در یک نفس.

هیچ‌کدامِ این‌ها پیچیده نیست. کار بیشتر در این است که تصمیم بگیرید آن را به‌عمد انجام دهید و بعد جایی برای زیستن به آن بدهید، تا در آن هفته‌های پرمشغله که وگرنه فراموشش می‌کردید، دوام بیاورد.

وقتی پیروزی‌ها کمیاب‌اند

گاهی چیزِ زیادی برای جشن گرفتن نیست. پروژه‌ای به‌کندی پیش می‌رود. نتیجه‌ها هنوز نرسیده‌اند. تیم خسته است و کمی دلسرد، و قدردانیِ شاد فقط دروغین حس می‌شود.

مثبت‌اندیشیِ تحمیلی در یک فصلِ سخت نتیجهٔ معکوس می‌دهد. آدم‌ها می‌فهمند کِی دارند مدیریت می‌شوند. آنچه بیشتر کمک می‌کند، صداقتی است هم‌راه با عدسیِ کوچک‌تر. وقتی تابلوی امتیازِ بزرگ تیره‌وتار است، سراغِ پیروزی‌هایی می‌روید که هنوز واقعی‌اند: مسئله‌ای که بهتر از هفتهٔ پیش فهمیده شده، رابطه‌ای که ترمیم شده، کسی که استوار حاضر شد در حالی که حاضر نشدن آسان‌تر بود. تلاش و آموختن هم پیشرفت‌اند، حتی وقتی نتیجه هنوز نرسیده.

این همان زمانی هم هست که استواریِ خودتان بیش از همه اهمیت دارد. یک تیم نشانه‌های احساسی‌اش را از هر کسی که رهبری می‌کند می‌گیرد، و رهبری که بتواند در یک دورهٔ ناهموار پیشرفتِ راستین را بیابد و نامش را ببرد، به آدم‌ها چیزی محکم برای ایستادن می‌دهد. نه شادیِ دروغین. یک «این چیزی است که واقعاً دارد کار می‌کند، و این کاری است که بعد می‌کنیم»ِ روشن‌بین.

این برای آدم‌ها خوب است، نه فقط برای اعداد

وسوسه‌انگیز است که همهٔ این‌ها را اهرمی برای بهره‌وری بدانیم، و هست هم. اما زیرِ آن لایه‌ای انسانی هست که ارزشِ جدی گرفتن دارد.

این حس که کارتان دیده می‌شود و به چیزی می‌ارزد، از شما محافظت می‌کند. پژوهشی که در یک نشریهٔ سلامتِ عمومی منتشر شد نشان داد کارکنانی که به‌راستی حس می‌کردند در کار قدرشان دانسته می‌شود، خطرِ قلبی‌عروقیِ به‌طرزِ محسوسی پایین‌تری داشتند، حتی پس از آنکه پژوهشگران عامل‌های دیگر را هم به حساب آوردند. قدردانی به نظر می‌رسد چیزی نزدیک به یک منبعِ سلامت عمل می‌کند. عکسِ آن، ماه‌ها جان کندن بی‌هیچ حسی از اینکه چیزی از آن ثبت می‌شود، راهی سریع به سوی فرسودگی است.

پس وقتی عادتِ دیدنِ پیشرفت را می‌سازید، هم‌زمان دو کار می‌کنید. تیمی را آن‌قدر باانگیزه نگه می‌دارید که بهترین کارش را انجام دهد، و هوای آدم‌هایی را دارید که آن کار را می‌کنند. این‌ها هدف‌های رقیب نیستند. یک هدف‌اند، دیده‌شده از دو سو.

رهبرانی که آدم‌ها به یاد می‌آورند، معمولاً آن‌هایی نیستند که از همه سخت‌تر فشار آوردند. آن‌هایی‌اند که کاری کردند کار حس کند دارد به جایی می‌رود، آن‌هایی که می‌توانستند به زمینِ پیموده‌شده اشاره کنند وقتی همهٔ دیگران فقط می‌دیدند چقدر مانده. آن مهارت کوچک و آموختنی است. بیشترش به این برمی‌گردد که با صدای بلند، بر پایهٔ برنامه‌ای منظم، به پیشرفتی که همین حالا پیشِ چشمتان در حالِ رخ دادن است توجه کنید.

اگر مدتی است قدردانی در تیمتان خاموش مانده، برای شروع به هیچ برنامه‌ای نیاز ندارید. به یک چیزِ مشخص و راست نیاز دارید که این هفته به یک نفر گفته شود. بعد یکی دیگر، هفتهٔ بعد. شتاب، از نوعِ واقعی‌اش، تقریباً از همین اندازهٔ کوچک آغاز می‌شود.

منابع

• Harvard Business Review, The Power of Small Wins (Teresa Amabile and Steven Kramer)
• Gallup, Organizations Can Redefine Feedback by Including Recognition
• Frontiers in Public Health (PMC), Taking appreciation to heart: appreciation at work and cardiovascular risk in male employees