پاسخگویی بدون ترس: چگونه افراد را به معیارهای بالا پایبند کنیم و در عین حال احساس امنیتشان را حفظ کنیم

یک پروژه به موعدش نرسید. باید با کسی که مسئول آن است حرف بزنید. حواستان باشد پیش از آنکه گفتگو حتی شروع شود، در سینه‌تان چه می‌گذرد. یک گرفتگی هست، یک دلشورهٔ کوچک، شاید لحنِ سختگیرانه‌ای که از پیش تمرین کرده‌اید و می‌خواهید به کار ببرید. و اگر شما چنین حسی دارید، تصور کنید او هنگام ورود چه حسی دارد.

این همان دامی است که بیشتر ما از گذشته به ارث برده‌ایم. جایی در این مسیر یاد گرفتیم که پاسخگو نگه داشتنِ کسی یعنی آن‌قدر او را ناراحت کنیم که دیگر اشتباه نکند. ترس به‌عنوان ابزارِ آموزش. این فکری کهنه است و بیشترِ وقت‌ها جواب نمی‌دهد. آدم‌های ترسیده بهترین فکرشان را نمی‌کنند. مشکل‌ها را پنهان می‌کنند، دیگر دست بلند نمی‌کنند و نیرویشان را به‌جای درست کردنِ کار، صرفِ مدیریتِ واکنشِ شما می‌کنند.

راهِ بهتری برای پیش بردنِ این کار هست و آن راه نرم‌تر نیست، بلکه سختگیرانه‌تر است. می‌توانید هم‌زمان هم کارِ عالی بخواهید و هم به آدم‌ها احساسِ امنیت بدهید. این دو با هم در تضاد نیستند. اگر درست انجام شوند، به یکدیگر نیاز دارند.

چرا ترس نتیجهٔ معکوس می‌دهد

وقتی کسی واقعاً احساسِ تهدید می‌کند، بخشِ سریع و دفاعیِ مغزش فرمان را به دست می‌گیرد و بخشِ دقیق و مسئله‌گشا خاموش می‌شود. این وقتی به‌دردبخور است که ماشینی به سمتِ شما می‌آید. اما برای پذیرفتنِ یک اشتباه یا باز کردنِ گرهِ اینکه در یک راه‌اندازی چه چیزی خراب شده، افتضاح است.

پس فضایی که شما در اتاق می‌سازید تعیین می‌کند در نهایت چه چیزی به دستتان می‌رسد. اگر با سرزنش شروع کنید، روایتی دفاعی و نیمه‌درست از ماجرا خواهید شنید، چون تمامِ وجودِ آن فرد مشغولِ محافظت از او در برابرِ شماست. اگر با آرامش شروع کنید، داستانِ واقعی را می‌شنوید، و همان تنها چیزی است که واقعاً می‌توانید درستش کنید.

پژوهشگر Amy Edmondson که ده‌ها سال تیم‌های پرکارکرد را مطالعه کرده است، آن جزءِ گمشده را «امنیت روانی» می‌نامد: این حسِ مشترک که می‌توانید حرفتان را بزنید، اشتباهی را بپذیرید یا درخواستِ کمک کنید، بی‌آنکه به‌خاطرش تحقیر یا تنبیه شوید. این به معنای راحت‌طلبی یا سهل‌گیری نیست. به معنای برداشتنِ ترسی است که مانع از راست گفتنِ آدم‌ها می‌شود.

دو پیچ تنظیم، نه یکی

این همان نکته‌ای است که کلِ ماجرا را از نو قاب می‌گیرد.

وسوسه‌انگیز است که امنیت و پاسخگویی را روی یک ضامنِ کشویی واحد تصور کنیم. صمیمیت را بالا ببرید، پس حتماً دارید معیارها را پایین می‌آورید. بیشتر بخواهید، پس حتماً دارید فضا را ترسناک‌تر می‌کنید. کارِ Edmondson نشان می‌دهد این مدلِ ذهنی نادرست است. این‌ها دو پیچ تنظیمِ جدا از هم‌اند و هرکدام را مستقل از دیگری تنظیم می‌کنید.

یک جدولِ ساده را تصور کنید. یک محور اینکه آدم‌ها چقدر احساسِ امنیت می‌کنند. محورِ دیگر اینکه معیار چقدر بالاست.

• امنیتِ پایین، معیارِ پایین. نه کسی می‌ترسد و نه کسی خودش را به چالش می‌کشد. آدم‌ها سرِ کار می‌آیند، حداقلِ کار را انجام می‌دهند و بی‌سروصدا دل می‌کنند. اسمش را بگذارید بی‌تفاوتی.
• امنیتِ بالا، معیارِ پایین. همه راحت و مهربان‌اند و کار متوسط است. حسِ خوبی دارد. اما به جایی نمی‌رسد.
• امنیتِ پایین، معیارِ بالا. معیارها کوبنده‌اند و فضا پرتنش است. این همان حالتی است که مدیرانِ مبتنی بر ترس ناخواسته می‌سازند. آدم‌ها مضطرب‌اند، پس مشکل‌ها را لاپوشانی می‌کنند و در نهایت هرگز به آن معیارِ بالا نمی‌رسند.
• امنیتِ بالا، معیارِ بالا. آدم‌ها آن‌قدر احساسِ امنیت می‌کنند که خطر کنند و راست بگویند، و می‌دانند کار واقعاً مهم است. Edmondson این را «قلمرو یادگیری» می‌نامد و بهترین تیم‌ها همین‌جا زندگی می‌کنند.

حرکتی که بیشترِ رهبران به آن نیاز دارند این نیست که میانِ مهربان بودن و سختگیر بودن یکی را انتخاب کنند. این است که هر دو پیچ را هم‌زمان بالا ببرند. پایتان را از روی ترس بردارید و همچنان محکم روی معیارها نگه دارید.

پاسخگویی در واقع یعنی چه

بخشی از مشکل، خودِ این واژه است. عبارتِ «پاسخگو نگه داشته شدن» کم‌کم چنین معنایی پیدا کرده که «قرار است تنبیه شوی». اما نسخهٔ به‌دردبخورش به مفهومِ «مسئولیت‌پذیری» نزدیک‌تر است: تعهدِ خودِ فرد به انجامِ کاری که به آن ببالد، و به پاسخِ صادقانه دادن دربارهٔ اینکه کار چطور پیش رفت.

نمی‌توانید کسی را با زور به آن برسانید. مسئولیت‌پذیری در آدم‌هایی رشد می‌کند که احساس می‌کنند به آن‌ها اعتماد شده و مسیرشان روشن است. یعنی کارِ واقعیِ پاسخگو نگه داشتنِ یک تیم، مدت‌ها پیش از آنکه چیزی خراب شود اتفاق می‌افتد.

دربارهٔ معیار دقیق باشید

بیشترِ «مشکل‌های پاسخگویی» در واقع مشکل‌های شفافیت‌اند. آدم‌ها نمی‌توانند هدفی را بزنند که هرگز به آن‌ها نشان داده نشده. پیش از آغازِ یک کار، روشن بگویید کارِ خوب چه شکلی است، «تمام‌شده» یعنی چه، موعدش کی است و به چه چیزی نگاه خواهید کرد. انتظارهای مبهم و سپس سرخوردگیِ تند، یکی از سریع‌ترین راه‌ها برای آموختنِ این نکته به آدم‌هاست که شما امن نیستید.

کار را از ارزشِ فرد جدا کنید

وقتی کاری کم می‌آورد، دربارهٔ خودِ کار حرف بزنید. دربارهٔ تصمیم، قدمِ از قلم‌افتاده، نتیجه. نه دربارهٔ شخصیتِ فرد. جملهٔ «این دیر رسید و فرصت را از دست دادیم» واقعیتی است که هر دویتان می‌توانید به آن نگاه کنید و حلش کنید. جملهٔ «تو قابل‌اعتماد نیستی» یک حکم است، و حکم‌ها آدم‌ها را وامی‌دارند به‌جای ترمیم، دفاع کنند.

پیش از قضاوت، سراغِ کنجکاوی بروید

وقتی هنوز نمی‌دانید چرا چیزی به بیراهه رفته، پیش از آنکه نتیجه بگیرید بپرسید. جملهٔ «قدم‌به‌قدم برایم بگو چه شد» شما را جلوتر می‌برد تا «چرا این را جمع‌وجور نکردی». اغلب دلیلی هست که شما نمی‌توانستید ببینید: یک تحویلِ انجام‌نشده، یک فرضِ نادرست، آتشی در جایی دیگر. نمی‌توانید چیزی را که نمی‌فهمید درست کنید، و اگر آن فرد از ترس نتواند به شما بگوید، آن را نخواهید فهمید.

گفتگویی که هر دو را با هم نگه می‌دارد

وقتی واقعاً لازم است به یک اشتباهِ واقعی بپردازید، ساختارِ گفتگو می‌تواند بارِ امنیت را برایتان به دوش بکشد. تقریباً به این شکل:

1. آنچه را دیده‌اید نام ببرید، ساده و بدونِ سخنرانی. واقعیت‌ها، نه روایتِ شما از واقعیت‌ها.
2. بگویید چرا اهمیت دارد. آن را به کار، به تیم و به کسانی که رویش حساب کرده بودند پیوند بزنید. معیارِ بالا همین‌جا زندگی می‌کند.
3. نوبت را به او بسپارید. صادقانه نظرش را بخواهید و بگذارید اگر لازم بود، نظرِ شما را عوض کند.
4. با هم به این برسید که قدمِ بعدی چیست. یکی دو کارِ مشخص، با نامِ مسئولش و با موعدی معین.
5. گفتگو را با اطمینان به او تمام کنید. جملهٔ «می‌دانم می‌توانی این را به جایی که باید برسانی» یک تعارفِ نرم نیست. پیامی است که می‌گوید ماجرا دربارهٔ کار بود، نه پس گرفتنِ اعتمادِ شما.

همین قدمِ آخر است که بیشترِ آدم‌ها از آن می‌گذرند، و همان است که تعیین می‌کند فرد با عزمی راسخ از اتاق بیرون می‌رود یا درهم‌شکسته.

از خودتان شروع کنید

اگر همهٔ این‌ها را فقط دربارهٔ دیگران به کار ببرید، هیچ‌کدام کار نمی‌کند.

یک تیم آنچه را رهبرش انجام می‌دهد بسیار بیشتر از آنچه می‌گوید می‌خواند. اگر اشتباه‌های خودتان را با صدای بلند بپذیرید، آن تصمیمِ دیرهنگامی که غلط از آب درآمد، آن اولویتی که بد چیدید، آنگاه پاسخگو بودن را عادی و قابل‌تحمل می‌کنید. اگر وقتی خودتان لغزیده‌اید ساکت و تدافعی شوید، همه یاد می‌گیرند که پذیرفتنِ خطا در این‌جا خطرناک است، و حقیقت به زیرِ زمین می‌رود.

Gallup که رهبری را در صدها نقش مطالعه کرده، دریافت که پاسخگویی یکی از ضعیف‌ترین شایستگی‌های رهبران است، و رهبرانی که در آن خوب عمل می‌کنند تیم‌هایی دارند که به‌طورِ چشمگیری درگیرتر و باانگیزه‌ترند، نه کمتر. آدم‌ها از معیارِ بالایی که منصفانه نگه داشته شود دلگیر نمی‌شوند. به سطحِ آن بالا می‌آیند و معمولاً می‌مانند.

وقتی الگو تغییر نمی‌کند

امنیت به معنای نبودِ پیامد نیست. اگر شفاف بوده‌اید، منصف بوده‌اید، پشتیبانی کرده‌اید و همان مشکل باز هم تکرار می‌شود، آنگاه یک پیامدِ واقعی، یک جابه‌جاییِ نقش، یک گفتگوی رسمی و گاه یک جدایی، خودش نوعی احترام به کسانی است که به معیار می‌رسند. پاسداری از معیار بخشی از کار است.

و اگر گفتگو به جایی بزرگ‌تر از کار کشیده شد، اگر پیداست که کسی در تقلا، در فشار یا حالش خوب نیست، این دیگر یک مسئلهٔ عملکردی نیست که مدیریتش کنید. این یک انسان است که به پشتیبانی نیاز دارد. برای لحظه‌ای از نقشِ مدیر بیرون بیایید، گوش دهید و او را به سوی کمکِ واقعی راهنمایی کنید، به منابعِ پشتیبانیِ سازمانتان یا به یک متخصص، به‌جای اینکه بخواهید خودتان با مربیگری از پسش برآیید. دانستنِ اینکه نقشِ شما کجا تمام می‌شود، بخشی از خوب رهبری کردن است.

رهبرانی که در یادِ مردم می‌مانند آن‌هایی نبودند که مردم را از ترس به کار وا‌داشتند. آن‌هایی بودند که باور داشتند مردم توانِ بیشتری دارند و کشفِ این توان را امن کردند. شما می‌توانید چنین رهبری باشید. این کار از همان گفتگوی سختِ بعدی‌تان آغاز می‌شود، و از دمایی که انتخاب می‌کنید با خود به آن گفتگو بیاورید.

منابع

• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Gallup, Accountability Is Leadership's Greatest Weakness