Liderar en medio de una crisis

El teléfono suena a la hora equivocada. Un acuerdo se viene abajo, un sistema se cae, los números regresan mal, alguien sale lastimado. Sea cual sea la forma que tome, sientes que la sala se gira hacia ti, esperando. Tal vez tienes un cargo que te hace responsable. Tal vez simplemente eres la persona que estaba más cerca del problema. De cualquier modo, las próximas horas van a quedar marcadas, en buena parte, por cómo te manejes a ti mismo.

Es algo pesado de leer cuando se te acaba de hundir el estómago. Así que seamos honestos con la situación primero. Estás asustado, o al menos sacudido, y fingir lo contrario te va a costar más energía de la que te ahorra. La meta aquí no es no sentir nada. Es seguir funcionando mientras lo sientes, y ser una persona contra la cual la gente a tu alrededor pueda afirmarse.

Hay investigación real sobre lo que eso requiere. Es menos misterioso de lo que parece.

Primero, recupera tu propio cerebro

Bajo estrés agudo, tu cuerpo hace algo útil para escapar de un depredador y poco útil para dirigir una reunión. La parte del cerebro que detecta amenazas, la amígdala, se dispara rápido y fuerte, y lo hace antes de que la parte más lenta y reflexiva, la corteza prefrontal, alcance a ponerse al día. Llegan de golpe las hormonas del estrés. Tu atención se estrecha. Justo el pensamiento que más necesitas, sopesar opciones, leer a la gente, elegir las palabras, se vuelve más difícil de alcanzar precisamente cuando lo que está en juego es más alto.

Así que el primer movimiento en cualquier crisis no es estratégico. Es físico. Tienes que bajar tu propio sistema un punto antes de poder liderar el de cualquier otra persona.

Hay una herramienta sencilla para esto con sorprendentemente buena evidencia detrás. Nombra lo que sientes. Un estudio de neuroimagen de la UCLA, dirigido por Matthew Lieberman, encontró que el simple acto de poner un sentimiento en palabras, etiquetar una cara como "enojada" o "asustada", reducía de forma medible la actividad de la amígdala a la vez que activaba la parte más razonadora del cerebro. Lieberman lo comparó con pisar el freno. No tienes que anunciarlo a la sala. Dicho en voz baja para ti mismo, "bueno, estoy asustado y el corazón me late con fuerza", empieza a devolverte los controles.

Acompaña eso con una exhalación lenta. Los pies en el suelo. Luego da el siguiente paso en lugar de todos a la vez.

Lo que la gente de verdad necesita de ti

Una vez que puedes pensar, la tentación es aparentar certeza. No lo hagas. La investigación sobre liderar en tiempos difíciles apunta en la otra dirección, hacia la honestidad.

Una revisión sobre el liderazgo durante los primeros meses de la pandemia, publicada en una revista clínica por Beilstein y sus colegas, extrajo un puñado de principios de comunicación que aguantaron bajo presión real. Comunica más seguido de lo que parece necesario. Sé claro sobre la diferencia entre lo que sabes y lo que estás suponiendo. Repite el mensaje central, porque la gente bajo estrés no absorbe las cosas a la primera. Haz que sea seguro para la gente contarte lo que de verdad está pasando, incluidas las malas noticias.

Eso último importa más de lo que suena. En una crisis, la información es oxígeno, y solo recibes la verdad si la gente no tiene miedo de entregártela.

Hay un nombre para la condición que hace eso posible. Amy Edmondson, que estudia los equipos en la Escuela de Negocios de Harvard, la llama seguridad psicológica: la sensación compartida de que no te van a castigar ni humillar por hablar con una pregunta, una preocupación o un error. El trabajo reciente de Edmondson plantea con énfasis que cuando las cosas se ponen difíciles y los presupuestos se aprietan, los líderes a menudo tratan la seguridad psicológica como un lujo que se puede recortar. Ella sostiene que es al revés. Cuanto más duro el momento, más necesitas gente dispuesta a decir "esto no está funcionando" antes de que sea demasiado tarde para hacer algo al respecto.

En la práctica, durante una crisis, eso se ve como unas cuantas decisiones pequeñas repetidas bajo presión.

• Pregunta más de lo que afirmas. "¿Qué se me está escapando?" te trae mejor información que "esto es lo que vamos a hacer".
• Agradécele en voz alta a quien te trae la mala noticia, aunque la noticia sea terrible. Estás enseñándole a todos los que miran qué es seguro decir.
• Separa el problema de la culpa. Habrá tiempo para responsabilidades después. Ahora mismo necesitas los hechos, y el miedo esconde los hechos.

Decide, y sigue decidiendo

Las crisis castigan dos errores opuestos. Uno es congelarse, esperar una certeza que no va a llegar. El otro es aferrarse al primer plan y negarse a levantar la vista.

La investigación sobre liderazgo en la pandemia planteó el mejor camino como un ciclo más que como una sola gran decisión. Anticipas lo que probablemente viene después, tomas la mejor decisión que puedes con la información que tienes, le dices a la gente con claridad qué elegiste y por qué, y luego te mantienes lo bastante humilde como para cambiarla a medida que el panorama cambia. Las buenas decisiones en crisis rara vez son perfectas. Son oportunas, explicadas y revisables.

Unas cuantas cosas vuelven esto más fácil en el momento:

1. Nombra la decisión concreta que hay que tomar ahora mismo, y sepárala de las diez que pueden esperar una hora.
2. Fija un momento para decidir, aunque sea aproximado. "Decidimos al mediodía" le gana a esperar una claridad que nunca llega.
3. Di en voz alta qué te haría cambiar de rumbo. Eso te libera para comprometerte ahora sin fingir que eres infalible.
4. Dile a la gente el porqué, no solo el qué. Una decisión que la gente entiende es una que puede llevar a cabo cuando no estás en la sala.

Fíjate en que nada de esto exige que tengas la respuesta. Exige que mantengas al grupo en movimiento y pensando en conjunto.

Estás marcando la temperatura

Aquí va la parte que es fácil olvidar cuando estás hundido en los detalles. La gente a tu alrededor te está leyendo constantemente, y tu estado se contagia lo quieras o no. La calma se pega. El pánico también, y el pánico se contagia más rápido.

Esto no es un argumento a favor de una máscara congelada. La gente nota cuando un líder finge serenidad, y se lee como deshonestidad o como negación. Lo que estabiliza a un grupo es algo más duradero: un líder visiblemente afectado pero que sigue funcionando. Alguien que puede decir "esto es difícil, y esto es lo que vamos a hacer al respecto" en una misma frase. Eso le da a la gente permiso para sentir el miedo y actuar de todos modos, que es la única versión del valor que de verdad existe.

No vas a hacer todo esto a la perfección. Nadie lo hace. Vas a ser cortante con alguien, o a tomar una decisión que te gustaría retirar, o a quedarte callado cuando deberías haber hablado. Lo que la gente recuerda de una crisis rara vez es si su líder fue impecable. Es si el líder fue honesto, estuvo presente y estuvo dispuesto a hacerse cargo de los errores. "Me equivoqué en eso, esta es la corrección" es una de las frases más estabilizadoras que una persona bajo presión puede escuchar.

Cuándo buscar más ayuda

Liderar en una crisis es agotador. Liderar en una crisis larga, o en una serie de ellas, puede ir desgastándote en silencio de maneras que no aparecen hasta después. Si no estás durmiendo, si el temor se ha vuelto tu estado de base, si les contestas mal a las personas que amas o te sientes vaciado incluso después de que pasó la emergencia, eso vale la pena tomarlo en serio. Habla con tu médico o con un terapeuta. Apóyate en un amigo de confianza o en un colega que haya cargado algo parecido. Cargar el peso por los demás es trabajo real, y tienes permiso de necesitar apoyo para seguir haciéndolo.

Y si en cualquier momento las cosas se sienten como más de lo que puedes sostener, pedir ayuda es el movimiento fuerte, no el débil. La firmeza que les ofreces a todos los demás es algo que tú también mereces recibir.

Fuentes

• Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)