Consejos rápidos
- Escucha cada lado por su cuenta.
- Refleja antes de responder.
- Hazles a ambos la misma pregunta.
Dos personas con las que trabajas están enfrentadas y, de algún modo, se volvió tu problema. Quizá una de ellas te atajó en el pasillo primero y te contó su versión. Quizá ambas lo hicieron, por separado, y las dos historias apenas parecen describir el mismo hecho. De cualquier forma, sientes el tirón. Alguien suena más razonable. Alguien que te cae mejor, o en quien confías más, es claramente la parte agraviada aquí. Tu instinto ya se está inclinando, y la otra persona ni siquiera ha hablado.
Esa inclinación es lo que hay que vigilar. Una vez que decides en silencio quién tiene la razón, dejas de ser alguien que puede ayudar y te conviertes en un participante más de la pelea. La parte difícil de pararse en el centro no es hablar. Es resistir el impulso muy natural de resolver tu propia incomodidad apurándote a dictar un veredicto.
Neutral no significa frío, y no significa que no tengas opiniones. Significa que te abstienes de las opiniones lo suficiente para que ambas personas se sientan de verdad escuchadas, de modo que lo que pase después sea algo en lo que tuvieron parte y no un fallo que les bajaste desde arriba. El programa de educación ejecutiva de Harvard lo dice con claridad: los líderes más útiles en un conflicto son los que no toman partido, sino que trabajan para encontrar una solución que se sostenga para todos los involucrados.
Por qué tu neutralidad importa más que tu juicio
Puede que tengas razón sobre quién empezó. A menudo no importará tanto como esperarías.
Cuando tomas partido, aunque sea con suavidad, aunque sea con justicia, le enseñas a todos los que miran una lección sobre cómo se resuelven aquí las disputas: llegando primero al jefe, siendo más persuasivo, siendo el favorito. La persona que "pierde" rara vez se va convencida. Se va resentida, y ahora hay dos problemas: el original y el de que ya no confía en el proceso. La gente también es extremadamente buena leyendo la inclinación de un líder. Un tono un poco más cálido hacia una persona, una pregunta hecha con más filo a la otra, y la sala ya sacó sus conclusiones sobre de qué lado estás.
Mantenerte neutral protege algo más grande que este desacuerdo. Deja la puerta abierta para que la gente te traiga cosas difíciles en el futuro, en vez de guardárselas hasta que estallen. Esa apertura es frágil y vale la pena cuidarla.
Primero, averigua qué clase de conflicto es este
No todos los conflictos son iguales, y el movimiento que arregla uno empeora al otro.
Algunos desacuerdos son lo que los investigadores llaman fríos. Son sobre el trabajo en sí: el plazo, el enfoque, los números, quién se hace cargo de qué. El conflicto frío suele ser productivo. Amy Gallo, escribiendo en Harvard Business Review, defiende que un desacuerdo sano sobre la tarea de hecho acerca a un equipo a sus metas, y que un equipo sin ninguna fricción suele ser uno donde la gente dejó de ser honesta. Cuando el conflicto es de verdad sobre ideas, tu trabajo es más liviano. Pon los hechos sobre la mesa, deja que ambos argumentos se expongan a fondo, y la mejor respuesta tiende a aflorar por sí sola.
Luego está el otro tipo. El conflicto caliente corre sobre creencias, valores y relaciones lastimadas, y no cede ante una hoja de cálculo. Amy Edmondson, de Harvard, y su colega Diana McLain Smith estudiaron cómo se desarrollan estos y hallaron unas cuantas señales reveladoras. La gente repite los mismos argumentos sin moverse ni un centímetro. La conversación se vuelve personal, con acusaciones dichas en voz alta y motivos cuestionados en privado. Y el calor sigue subiendo hasta que nada útil puede pasar.
La razón por la que esta distinción importa tanto: el consejo habitual de "solo concéntrate en la tarea y deja las emociones fuera" solo funciona con los conflictos fríos. Pruébalo en uno caliente y verás a la gente asentir ante un plan de acción prolijo en la reunión, y luego salir por la puerta con la verdadera queja a cuestas. Si lo que tienes enfrente es caliente, los sentimientos son el trabajo. No puedes rodearlos.
Cómo sostener de verdad el centro
Así se ve lo neutral en el momento, cuando ambas personas están frente a ti y la temperatura sube.
- Habla con cada persona antes de juntarlas. Recoge el relato de cada lado por su cuenta, sin la otra ahí para interrumpir o actuar. Escuchas para entender, no para interrogar. La gente dice cosas más verdaderas cuando no siente que la están juzgando en tiempo real.
- Refleja lo que oíste antes de responder. "Entonces, desde donde tú lo ves, sentiste que te dejaron fuera de una decisión que afectaba tu trabajo". No estás aceptando que tenga razón. Estás demostrando que de verdad escuchaste, lo cual baja el calor más que casi cualquier otra cosa que puedas hacer.
- Nombra el sentimiento sin respaldar la postura. "Veo lo frustrante que ha sido esto" valida a la persona sin declararla ganadora. Reconocer una emoción tiende a achicarla. Ignorarla la hace crecer.
- Mantén tus preguntas parejas. Si le pides a una persona que considere cómo cayeron sus palabras, pídele lo mismo a la otra. La gente sigue esto de cerca, y una sola pregunta desequilibrada puede deshacer una hora de neutralidad cuidadosa.
- Devuélveles la solución a ellos. Tu meta no es dictar un veredicto. Es ayudarles a construir algo con lo que ambos puedan vivir, porque un acuerdo que la gente moldea ella misma es uno que de verdad va a sostener.
A lo largo de todo, vigila tu propio cuerpo. Si te sientes irritándote, mordiendo el anzuelo, inclinándote hacia una persona, ese es el momento de ir más despacio y comprar un instante antes de hablar. Tu calma es el termostato de la sala. También lo es tu sesgo.
La trampa del otro lado
Hay una manera de fallar que parece neutralidad pero no lo es, y vale la pena nombrarla.
Es el reflejo de partir todo por la mitad para que nadie se moleste, de tratar cada conflicto como un simple malentendido en el que ambas personas solo necesitan encontrarse a medio camino. A veces es cierto. A menudo no lo es. Si una persona de verdad se ha portado mal, ha roto una regla real, ha cruzado una línea hacia algo dañino, entonces "ambos tienen su parte de razón" no es justo, es una evasiva. La verdadera neutralidad es sobre el proceso, no sobre el resultado. Significa que todos son escuchados y que el mismo estándar se aplica a todos. No significa fingir que el mal y el bien siempre están equilibrados de manera pareja.
La diferencia aparece en los casos más difíciles. Cuando alguien ha sido intimidado, acosado o tratado de una forma que cruza hacia un asunto de seguridad o de conducta, tu trabajo deja de ser mediar. Forzar ahí una conversación de "hagamos todos un compromiso" puede causar un daño real, porque le pide a la persona lastimada que negocie un trato que nunca debió recibir. Ese es el momento de salir del centro y traer a Recursos Humanos o a quien maneje estos asuntos donde tú estás.
Cuándo dejar de intentar manejarlo tú solo
La mayor parte de la fricción cotidiana es tuya para ayudar a resolverla. Una parte no lo es, y conocer el límite es parte de hacer esto bien.
Busca más apoyo cuando el conflicto se reaviva sin importar cuántas buenas conversaciones tengas, cuando se está derramando hacia el resto del equipo, o cuando toca cualquier cosa relacionada con acoso, discriminación o la seguridad de alguien. Esos no son tus fracasos como mediador. Son situaciones que estaban hechas para necesitar más que una sola persona de buena voluntad en una sala tranquila. Un mediador formado, un socio de recursos humanos o un jefe por encima de ti existen precisamente para los conflictos que han crecido más allá de un arreglo informal.
Y vigila lo que todo esto te cuesta a ti. Sentarse en medio de las peleas de otros es genuinamente agotador, y si cargas varias a la vez, o pierdes el sueño por ellas, vale la pena tomarlo en serio por tu propio bien. Puedes ser una presencia firme para los demás y aun así necesitar un lugar donde soltar el peso.
La próxima vez que dos personas que lideras estén enfrentadas y sientas esa inclinación rápida y segura hacia una de ellas, trátala como una señal y no como una conclusión. Ve más despacio. Deja que la otra persona hable. La versión de ti que puede sostener el centro, aun cuando es incómodo, es en la que ambas seguirán confiando cuando esto termine.
Fuentes
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team