Consejos rápidos
- Ayuda a un colega antes de pedir nada.
- Invita a la gente a participar, no le asignes a la fuerza.
- Di sus nombres cuando el trabajo triunfa.
La semana pasada eras uno más del equipo. Esta semana estás a cargo del proyecto, y las mismas personas siguen sentadas a tu lado. Nadie te reporta. Nadie tiene que hacer lo que dices. Y aun así, de alguna manera, la cosa hay que sacarla adelante, a tiempo, con todos jalando más o menos en la misma dirección.
Este es el tipo de liderazgo más raro, y también el más común. La mayor parte del liderar que cualquiera de nosotros hace ocurre de lado, no hacia abajo. Estás coordinando un lanzamiento entre tres áreas. Eres el referente extraoficial que nadie nombró oficialmente. Eres quien nota que el trabajo se está desviando y dice algo. Nada de eso viene con el poder de obligar a nadie a hacer nada.
El instinto, cuando no tienes autoridad, es echar mano de la apariencia de ella. Hablar un poco más fuerte, mandar el correo algo mandón, soltar una indirecta sobre quién te pidió que dirigieras esto. Eso casi siempre sale mal con los colegas, porque pueden oler una insignia prestada desde el otro lado de la sala. Hay una mejor manera, y la investigación al respecto está sorprendentemente clara.
Por qué el cargo nunca fue el punto
Aquí hay algo en lo que vale la pena detenerse: incluso quienes sí tienen autoridad rara vez lideran con ella. Un jefe que tiene que repetir "porque yo soy el jefe" ya perdió a la sala. La influencia real es algo que otras personas te conceden. Harvard Business Review lo dijo sin rodeos hace años: los líderes son eficaces cuando los demás los reconocen como tales, tomando sus ideas en serio, siguiendo sus sugerencias y acudiendo a ellos por consejo. Fíjate que cada verbo de esa frase le pertenece a la otra persona. Escuchan. Siguen. Acuden a ti. Tú no tomas nada de eso. Te lo ganas.
Lo que significa que la falta de un cargo no es la desventaja que parece. Solo te quita el atajo y te deja con lo que de verdad funciona: confianza, credibilidad y un historial de ser útil para la gente que te rodea.
El motor callado: da antes de pedir
El modelo más duradero para liderar colegas viene de dos investigadores de escuelas de negocios, Allan Cohen y David Bradford, que estudiaron cómo la gente saca las cosas adelante en una organización cuando no puede darle órdenes a nadie. Su respuesta fue la reciprocidad. Todos llevamos una cuenta aproximada, casi siempre inconsciente, de quién nos ha ayudado y quién no. Cuando ayudas a un colega, acumulas una especie de crédito, y la mayoría de la gente siente una verdadera necesidad de devolverlo.
Su observación más fina fue sobre qué cuenta como ayuda. Cohen y Bradford hablan de "monedas": las distintas cosas que la gente de verdad valora en el trabajo. Para un colega es el reconocimiento frente al jefe. Para otro es la información, o una carga de trabajo más liviana, o que lo incluyan en las decisiones interesantes, o simplemente sentirse respetado como experto. El error es suponer que todos quieren lo que tú querrías. La habilidad es prestar atención el tiempo suficiente para aprender de qué anda corto cada persona, y luego ser quien lo provee.
Nada de esto es manipulación, mientras lo hagas en serio. No estás comprando gente. Estás notando lo que necesita y ayudando donde puedes, como esperarías que te ayudara un buen colega. La parte del liderar es hacerlo a propósito, y hacerlo primero.
Cinco movimientos que de verdad funcionan
Cuando lideras de lado, las cosas pequeñas cargan con casi todo el peso. Un puñado que ayuda de forma confiable:
- Pide, no asignes. "¿Podrías encargarte de la parte de los datos, ya que la conoces mejor?" aterriza completamente distinto a "Necesito que hagas la parte de los datos". Lo primero trata a tu colega como el adulto capaz que es. Lo segundo lo trata como un subordinado que no es.
- Que el jefe sea la meta, no tú. La gente seguirá un propósito claro y compartido mucho antes de seguir las preferencias de un colega. Sigue apuntando a lo que todos están tratando de lograr, para que el proyecto jale al equipo en lugar de que tú tengas que empujarlo.
- Lidera con preguntas. Cuando no eres el experto más veterano de la sala, tu mejor herramienta es una buena pregunta. Indica que estás ahí para resolverlo en conjunto, no para fingir certeza. Además suele producir mejores respuestas que tu propia primera corazonada.
- Da crédito en voz alta y seguido. Los colegas observan de cerca si vas a acaparar los logros. Sé la persona que dice con exactitud quién hizo qué, sobre todo cuando los jefes están escuchando. La generosidad con el crédito es una de las monedas más baratas y más poderosas que tienes.
- Sé impecable con tu propia parte. Nada se gana la autoridad lateral más rápido que hacer tu parte bien y a tiempo. No puedes exigirles a otros un estándar que tú mismo no cumples, y con los colegas, ese estándar se hace cumplir enteramente con el ejemplo.
Haz que sea seguro ser honesto contigo
Liderar bien a los colegas no se trata solo de lograr que actúen. Se trata de lograr que te digan la verdad, incluidas las partes que no vas a querer oír. Un proyecto se tuerce en silencio cuando la gente ve el iceberg y decide que no le toca a ella mencionarlo.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson dedicó años a estudiar esto y le puso nombre: seguridad psicológica. Es la sensación compartida de que puedes hablar de una preocupación, una pregunta o un error sin que te castiguen ni te hagan sentir pequeño. Su primer trabajo arrojó algo que la sorprendió. Los equipos más fuertes reportaban más errores, no menos. No eran más desordenados. Solo eran lo bastante seguros como para hablar de lo que salió mal, que es la única forma en que un equipo arregla algo.
Para alguien que lidera sin un cargo, esto es un regalo, porque construir seguridad no requiere ninguna autoridad. La construyes en cómo reaccionas. Cuando un colega señala un problema, agradécele antes de hacer cualquier otra cosa. Cuando te equivoques, dilo tú primero y con claridad. Cuando la idea de alguien no funcione, separa la idea de la persona. Haz eso unas cuantas veces y la gente aprende, sin que digas una palabra, que ser honesto contigo es seguro. Esa reputación hará más por tu influencia que cualquier cargo.
Cuando el liderazgo lateral deja de ser tuyo para arreglarlo
Hay un límite real aquí, y vale la pena nombrarlo, porque fingir lo contrario te va a desgastar.
A veces un colega no va a cooperar por más generoso o claro que seas. A veces dos personas del equipo están en conflicto abierto, o el comportamiento de alguien está cruzando una raya, o el trabajo sigue fallando porque los roles nunca fueron de verdad definidos por nadie con el poder de definirlos. Esos no son problemas que puedas arreglar con mejores preguntas y más buena voluntad. Tratar de cargarlos solo, sobre una autoridad prestada, es como la gente buena termina agotada y resentida.
Ese es el momento de traer a quien sí tiene la autoridad formal: tu jefe, el patrocinador del proyecto, Recursos Humanos si es un asunto de conducta. Hacer eso no es un fracaso de tu liderazgo. Conocer el borde de lo que puedes resolver, y entregar el resto a la persona correcta, es liderazgo. Te dieron influencia, no un trabajo que nunca fue tuyo.
Y si este tipo de rol intermedio te está desgastando de manera más general, la responsabilidad sin la autoridad, la tensión de sostener a un equipo solo con relaciones, eso también vale la pena tomarlo en serio. Habla con tu jefe sobre lo que de verdad necesitas para tener éxito. Si el peso te sigue hasta la casa y se mete en tu sueño o tu ánimo, un médico o un terapeuta pueden ayudarte a llevarlo. Liderar personas es trabajo real, aunque ningún cargo lo diga. Tienes permiso de necesitar apoyo para hacerlo.
La mayor parte del tiempo, sin embargo, funciona. Ayudas primero. Pides en lugar de ordenar. Haces que sea seguro ser honesto, y mantienes limpia tu propia parte. Hazlo el tiempo suficiente y un día te darás cuenta de que el equipo te sigue, no porque alguien se los dijo, sino porque ellos lo decidieron. Ese es el tipo de liderazgo que dura.
Fuentes
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)