Hacer crecer a la gente: cómo desarrollar de verdad a quienes lideras

Una persona de tu equipo está atascada en silencio. Tal vez en el papel le va bien, cumple sus números, nunca da problemas. Pero la chispa se apagó. Dejó de hacer preguntas en las reuniones. Hace el trabajo, pero no está creciendo hacia algo más grande. Tú lo sientes, y ella también.

Casi todos, cuando notamos esto, echamos mano de las herramientas equivocadas. La inscribimos en un curso. Le mandamos el enlace a un seminario web. Prometemos "sacar tiempo para el desarrollo" el próximo trimestre, y el próximo trimestre nunca termina de llegar. Nada de eso es malo, exactamente. Simplemente no es de donde viene el crecimiento de verdad.

El crecimiento viene de la relación común y diaria entre una persona y quien la dirige. Esa persona eres tú. Y los datos sobre esto son difíciles de discutir.

Importas más que el programa

Gallup ha pasado décadas midiendo qué hace que la gente prospere en el trabajo, en millones de empleados y decenas de miles de equipos. Una cifra de esa investigación sigue apareciendo: los jefes explican alrededor del 70 por ciento de la variación en qué tan comprometido está un equipo. Setenta por ciento. No los beneficios, ni la declaración de misión, ni el catálogo de capacitación. La persona a la que reportan.

Eso puede caer como presión. Léelo al revés. Significa que tienes mucho más poder para ayudar a alguien a crecer que cualquier programa que tu empresa pudiera comprar, y puedes usarlo en los momentos pequeños en los que ya estás. Una conversación de dos minutos en un pasillo. Un trabajo que delegas en vez de quedártelo. Una pregunta que haces en lugar de una respuesta que das.

La misma investigación encontró algo concreto sobre dónde apuntar esa atención. Cuando la gente está muy de acuerdo con que su jefe se enfoca en sus fortalezas, alrededor del 67 por ciento está comprometida. Cuando siente que su jefe se fija en sus debilidades, esa cifra se desploma. El instinto que casi todos tenemos, de buscar qué está mal en el trabajo de alguien y arreglarlo, resulta ser el camino lento. Construir sobre lo que alguien ya hace bien es el rápido.

Primero las fortalezas, no solo las debilidades

Esto se malinterpreta, así que seamos claros. "Enfócate en las fortalezas" no significa ignorar problemas reales ni repartir elogios vacíos. Si alguien está incumpliendo plazos o tratando mal a sus colegas, eso necesita una conversación directa, con amabilidad y pronto.

Lo que significa es dónde eliges invertir. Imagina a alguien de tu equipo que escribe de maravilla y presenta de forma torpe. Puedes pasar un año arrastrando sus presentaciones de un cuatro a un seis. O puedes pasar ese año convirtiendo su escritura de un ocho en aquello en lo que se apoya todo tu equipo, y encontrar a otra persona que cargue con las grandes presentaciones. El segundo camino produce más, y la persona se siente vista en vez de corregida. Empieza el día sabiendo para qué sirve.

Así que antes de armar un plan de desarrollo para alguien, tienes que conocerlo. No su currículum. A él. ¿Qué tipo de trabajo le hace perder la noción del tiempo? ¿Qué hace con facilidad que a otros les resulta difícil? ¿A quién acuden ya los colegas para pedir ayuda? ¿En qué quería volverse bueno cuando aceptó este puesto? No puedes hacer crecer a una persona en la que no te has fijado de verdad, y la mayoría, si se le pregunta directamente y sin juicio, te dirá exactamente hacia dónde quiere ir. Rara vez preguntamos. Suponemos. El suponer es donde empieza buena parte del atascamiento silencioso.

Deja de dar respuestas

Aquí está el hábito que cambia más cosas, y es el más difícil de romper.

Cuando alguien te trae un problema, lo más rápido que puedes hacer es resolverlo. Sabes la respuesta. Ya lo has visto antes. Decírselo toma treinta segundos. Se siente como liderazgo, y se siente como ayuda.

También es la manera de mantener pequeña a la gente.

Las autoras de Harvard Business Review Herminia Ibarra y Anne Scoular lo plantean con claridad en un artículo muy citado sobre el cambio del jefe que manda al jefe que entrena. El viejo modelo era simple: el jefe sabía las respuestas y las repartía hacia abajo. Eso funcionaba cuando el trabajo era estable y el jefe de verdad sabía más. Ya no funciona ahora, cuando quienes están más cerca de un problema a menudo lo entienden mejor que tú, y cuando tu trabajo es menos tener respuestas que hacer crecer a personas capaces de encontrar las suyas.

El cambio va de decir a preguntar. No es terapia. No es divagar sin fin con preguntas abiertas. Es solo una pregunta genuina antes de tu consejo. Prueba estas en tu próxima conversación:

• "¿Qué has intentado ya?"
• "¿Qué crees que está pasando en realidad aquí?"
• "Si yo no estuviera, ¿qué harías?"
• "¿Cuál es la parte de la que estás menos seguro?"

Luego espera. El silencio se va a sentir largo. Déjalo. La mayoría, con dos segundos y una pregunta sincera, recorre casi todo el camino hacia la respuesta por sí misma. Cuando lo hace, pasan dos cosas a la vez. Resuelve el problema, y crece un poco. Haz eso cien veces a lo largo de un año y habrás formado a alguien que no te necesita para cada decisión. De eso se trata todo.

Hay un beneficio más silencioso para ti. Un equipo que te trae los problemas medio masticados en lugar de en crudo es un equipo que te devuelve tu tiempo.

Entrega trabajo de verdad

No puedes crecer dentro de tu zona de confort, y nadie más tampoco. La gente se estira cuando le entregan algo un poco más grande de lo que ha hecho antes, con suficiente apoyo para que no se ahogue y suficiente espacio para que de verdad pueda hacerlo suyo.

Aquí es donde se atascan la mayoría de los jefes bienintencionados. Delegamos lo aburrido y nos quedamos el trabajo interesante, visible y de alto riesgo, porque ahí es donde los errores duelen. Pero ese trabajo visible es exactamente lo que hace crecer a la gente, y exactamente lo que necesita en su historial para avanzar.

Algunas maneras de hacerlo sin condenar a alguien al fracaso:

1. Da algo completo, no una rebanada. Ser dueño de un proyecto pequeño de principio a fin enseña más que hacer una porción de uno grande. La gente crece al sostener el resultado.
2. Sé claro con la meta, flexible con el método. Diles cómo se ve "terminado" y por qué importa. Luego deja que lleguen ahí a su manera, aunque no sea la tuya.
3. Nómbralo en voz alta como un reto. "Esto es más grande que lo que has hecho, y te lo di a propósito porque creo que estás listo. Cuentas conmigo si se pone difícil." Esa sola frase convierte el miedo en un voto de confianza.
4. Mantente cerca sin estar encima. Programa uno o dos seguimientos para que no esté solo, y luego quítate del camino entre uno y otro.

La parte difícil es dejar que lo hagan de forma imperfecta. Tomarán decisiones que tú no tomarías. A menos que algo de verdad se esté saliendo del carril, déjalo correr. Los errores son donde vive el aprendizaje. Y hay una trampa que vale la pena nombrar: en el momento en que las cosas se tensan, las ganas de arrebatar el trabajo de vuelta son abrumadoras. Resístete. Recuperarlo al primer tropiezo le enseña a la persona que en realidad nunca confiaste en ella, y te va a creer la próxima vez.

Lo que hace posible todo lo demás

Nada de esto funciona en un clima de miedo. Puedes hacer las mejores preguntas y entregar los mejores proyectos, y si la gente te tiene miedo, todo se echa a perder. Te dirán lo que creen que quieres oír. Esconderán los errores tempranos hasta que esos errores salgan caros. Jugarán a lo seguro, que es lo opuesto a crecer.

Amy Edmondson, de Harvard, nombró la condición que hace posible el crecimiento: la seguridad psicológica, la sensación compartida de que no te van a castigar ni humillar por hablar con una pregunta, una preocupación, una idea a medio formar o un error. No es blandura, y no se trata de bajar el listón. Es lo contrario. Como muestra el trabajo de Edmondson, los equipos que aprenden más rápido son aquellos donde la gente se siente lo bastante segura para ser honesta sobre lo que no funciona, de modo que el equipo pueda de verdad arreglarlo.

La construyes en cómo respondes a las cosas pequeñas. Cuando alguien admite un error, ¿tu cara se mantiene abierta o se tensa? Cuando alguien está en desacuerdo contigo, ¿lo paga después? Cuando alguien hace una pregunta obvia, ¿lo haces sentir tonto? La gente te lee constantemente buscando la respuesta a una sola pregunta: ¿es seguro ser honesto con esta persona? Todo lo que esperas enseñarle depende de que la respuesta sea sí.

El movimiento más simple es ir primero. Di "no sé" cuando no sepas. Admite tus propios errores en voz alta. Agradécele a alguien que te diga algo difícil. Cada vez que lo haces, le das a todo el equipo permiso de hacer lo mismo.

Qué hacer esta semana de verdad

Desarrollar a la gente suena como una gran iniciativa. En realidad es un puñado de hábitos pequeños, repetidos. Elige uno o dos para empezar:

• Ten una conversación de verdad con alguien sobre hacia dónde quiere ir, no solo sobre qué se entrega el viernes. Pregunta, y luego escucha sobre todo.
• Atrápate a punto de dar una respuesta, y haz una pregunta en su lugar. Una vez al día es suficiente para empezar.
• Encuentra un trabajo que estés acaparando y entrégaselo a alguien que crecería con él.
• Nota en voz alta algo en lo que una persona es genuinamente buena. Sé específico. "Eres bueno en tu trabajo" no hace nada. "La forma en que calmaste a ese cliente en la llamada fue magistral" sí cala.
• La próxima vez que alguien te traiga un error, empieza con "gracias por contármelo".

Ninguna de estas necesita presupuesto ni una reunión en el calendario. Necesitan atención, que es la verdadera moneda para hacer crecer a la gente.

Una palabra sobre el peso de esto

Hay un lado más silencioso en todo esto. Cargar con el crecimiento de otras personas, encima de tus propias metas y tu propia vida, es un peso real, y es fácil volcarte en desarrollar a todos los demás mientras te llevas a ti mismo al suelo. No puedes ser una presencia estable y segura para tu equipo si estás agotado y al borde. Tu propio terreno firme va primero, no por egoísmo, sino porque es la fuente de todo lo que intentas dar.

Y nota los límites de tu rol. Puedes desarrollar las habilidades de alguien y abrirle puertas. No puedes arreglar lo que no te toca arreglar. Si una persona de tu equipo está pasándola mal de una manera que va más allá del trabajo, retraída, sobrepasada, claramente no está bien, lo más amable y útil que puedes hacer no es entrenarla con más ganas. Es ser humano, preguntarle con suavidad cómo está de verdad, y orientarla hacia apoyo real: un médico, un consejero, el programa de asistencia al empleado de tu organización si lo tiene, o una línea de crisis si es urgente. Conocer el borde de lo que puedes cargar por alguien es su propia forma de liderazgo.

Hacer crecer a la gente es un trabajo lento y casi siempre invisible. Rara vez llegas a ver el arco completo. Pero dentro de años, alguien contará la historia del jefe que creyó que podía hacer lo difícil antes de que esa persona lo creyera, y que hizo la pregunta en lugar de dar la respuesta, y que la dejó intentarlo. Tú puedes ser esa historia para alguien. Probablemente ya lo eres para alguien, lo hayas notado o no.

Fuentes

• Gallup, Strengths-Based Employee Development: The Business Results
• Gallup, Employees Want a Lot More From Their Managers
• Harvard Business Review, The Leader as Coach (Herminia Ibarra y Anne Scoular)
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety? (sobre la investigación de Amy Edmondson)