Beständig bleiben, wenn der Plan auseinanderfällt

Irgendwo um die dritte schlechte Nachricht herum spürst du es. Die Finanzierung kam nicht durch. Die Einstellung ist geplatzt. Die Strategie, die du allen verkauft hast, die mit deinem Namen darauf, fällt dir still in den Händen auseinander. Und der Raum wird auf eine bestimmte Art still, weil die Leute warten, dein Gesicht zu sehen.

Diese Pause ist die ganze Aufgabe, genau dort.

Was du in den nächsten Minuten tust, wird den Plan nicht reparieren. Der Plan ist schon weg. Aber es wird entscheiden, ob die Menschen um dich herum die nächste Woche in Panik oder mit Arbeit verbringen. Beständigkeit ist das Eine, das du noch bieten kannst, wenn die Strategie nicht zu retten ist, und es stellt sich heraus, dass es das Wichtigste ist.

Dabei geht es nicht darum, so zu tun, als wäre alles in Ordnung. Vorgetäuschte Ruhe liest sich als kalt, und Menschen können sie riechen. Es geht darum, ehrlich zu sein, dass sich der Boden bewegt hat, und in der Art, wie du es trägst, zu zeigen, dass ein sich bewegender Boden überlebbar ist.

Warum der Plan nie der Punkt war

Hier ist etwas, das Erfahrung lehrt und die Planungskultur verbirgt: Der Plan war immer eine Wette, kein Versprechen.

Wir bauen Pläne, weil sie uns helfen, uns abzustimmen und uns zu bewegen. Das ist gut und tuenswert. Das Problem beginnt, wenn wir anfangen zu glauben, der Plan sei eine Vorhersage dessen, was geschehen wird, statt unsere beste aktuelle Vermutung darüber, was geschehen könnte. Der Wirtschaftsautor Michael Mankins machte diesen Punkt im Harvard Business Review deutlich. Führungskräfte jagen weiter besseren Vorhersagen hinterher, überzeugt, dass sie sich, könnten sie die Zukunft nur genauer vorhersagen, in Sicherheit planen könnten. Er argumentiert, dass die Jagd die falsche ist. In einer wirklich ungewissen Welt geht der Vorteil nicht an die, die am besten vorhersagen. Er geht an die, die sich am schnellsten anpassen.

Diese Umdeutung nimmt dir ein echtes Gewicht von den Schultern. Wenn die Aufgabe wäre, die Zukunft vorherzusagen, dann würde ein auseinanderfallender Plan bedeuten, dass du in deiner Aufgabe versagt hast. Aber das war nie die Aufgabe. Die Bedingungen änderten sich. Die Wette ging nicht auf. Die eigentliche Aufgabe, die, die du noch gut machen kannst, ist das, was du als Nächstes tust.

Die Frage im stillen Raum ist also nicht „wie habe ich das falsch gemacht". Dafür wird später Zeit sein, und es ist eine nützliche Frage. Die Frage jetzt ist enger und freundlicher. Angesichts dessen, wo wir tatsächlich sind, was ist der klügste nächste Zug?

Hol zuerst deinen eigenen Körper zurück

Du kannst niemanden irgendwohin führen, während dein eigenes System im Alarm ist.

Wenn ein Plan zusammenbricht, behandelt dein Körper das oft wie eine Bedrohung. Das Herz beschleunigt, der Atem wird flach, das Denken verengt sich zu einem Tunnel. In diesem Zustand ist dein Urteil wirklich schlechter, nicht weil du schwach bist, sondern weil die Maschinerie des sorgfältigen Denkens im Gehirn still wird, wenn seine Alarmmaschinerie laut ist. Zu versuchen, in diesem Moment eine scharfe strategische Entscheidung zu treffen, ist, als versuchte man, im Dunkeln zu lesen.

Der schnellste Weg hindurch ist der Körper, nicht der Geist.

• Nimm einen langsamen Atemzug, bevor du etwas sagst. Mach das Ausatmen länger als das Einatmen. Ein echter Atemzug kauft dir ein paar Sekunden und signalisiert deinem eigenen Nervensystem, dass der Notfall, so real er ist, nicht über Leben und Tod entscheidet.
• Stell deine Füße flach auf den Boden und spüre sie dort. Es klingt fast zu einfach. Es funktioniert, weil es deine Aufmerksamkeit aus der sich drehenden Geschichte in deinem Kopf in den tatsächlichen Raum zieht, wo die Dinge, in der Tat, noch stehen.
• Sag dir selbst einen ehrlichen Satz. Etwas Wahres und Schlichtes: „Das ist schlimm, und ich schaffe die nächste Stunde." Keine Lüge darüber, dass alles in Ordnung sei. Eine Erinnerung daran, dass die Zeitspanne, die du überstehen musst, kurz ist.

Nichts davon behebt die Situation. Es bringt deine Intelligenz wieder online, damit du es kannst. Das ist das ganze Ziel. Du strebst nicht nach heiter. Du strebst nach klar genug, um zu denken.

Sag die Wahrheit, dann zeig irgendwohin

Wenn du dich zum Raum zurückwendest, müssen zwei Dinge in einer Reihenfolge geschehen, und die Reihenfolge zählt.

Zuerst benenne, was real ist. Menschen merken, wenn etwas nicht stimmt, und wenn du es übertünchst, hören sie auf, deinem Urteil über alles andere zu vertrauen. „Die Finanzierung ist geplatzt. Das ändert unseren Zeitplan, und ich werde nicht so tun, als wäre es nicht so." Ruhig gesagt, leistet dieser Satz eine Menge. Er sagt den Menschen, dass du siehst, was sie sehen, was die Grundlage dafür ist, dass sie dir folgen können.

Dann, und nur dann, zeig auf das nächste konkrete Ding. Nicht den ganzen neuen Plan. Du hast noch keinen, und einen aus dem Stegreif zu erfinden, um unter Kontrolle zu wirken, ist die Art, wie Führungskräfte den zweiten Fehler schlimmer machen als den ersten. Zeig auf die nächste kleine, machbare Handlung. „Hier ist, was wir heute tun. Ich möchte, dass wir drei bis zum Ende des Tages kartieren, was wir tatsächlich noch haben. Morgen entscheiden wir, wohin es geht."

Ein nächster Schritt, und sei er winzig, ist das, was einen erstarrten Raum in einen sich bewegenden verwandelt. Menschen brauchen nicht, dass du im schlimmsten Moment alle Antworten hast. Sie müssen glauben, dass es einen Weg gibt und dass du ihn mit ihnen gehen wirst.

Achte dabei auf die Temperatur. Angst ist ansteckend, und sie breitet sich schneller aus als Ruhe. Wenn du Panik tragend hereinkommst, reichst du sie an alle weiter, und sie vervielfacht sich auf dem Weg um den Tisch. Wenn du beständig hereinkommst, gibst du den Menschen etwas zum Borgen, bis sie wieder eigenen Halt finden. Du setzt das emotionale Wetter für die Gruppe, ob du es willst oder nicht. Besser, du setzt es mit Absicht.

Mach es sicher, zu sagen, was tatsächlich kaputt ist

Hier gibt es auch ein längeres Spiel, und es beginnt in dem Moment, in dem die Dinge schiefgehen.

Wenn ein Plan scheitert, ist der gefährlichste Instinkt in einem Team, still zu werden. Menschen verbergen, was sie kommen sahen, mildern, was sie jetzt sehen, und schützen sich selbst statt der Arbeit. Du kannst nicht reparieren, was niemand laut sagen will. Das einzelne Nützlichste, das eine Führungskraft unter Druck tun kann, ist, es wirklich sicher zu machen, schlechte Nachrichten anzusprechen.

Die Harvard-Forscherin Amy Edmondson nennt das psychologische Sicherheit, das geteilte Gefühl, dass man ein zwischenmenschliches Risiko eingehen, einen Fehler zugeben oder ein Problem melden kann, ohne dafür bestraft zu werden. Sie fand ihren Weg zu der Idee durch ein eigenes Scheitern. Sie hatte erwartet, dass bessere Krankenhausteams weniger Fehler machen, und ihre Daten zeigten das Gegenteil. Die besseren Teams meldeten mehr. Der Grund stellte sich heraus, dass gute Teams nicht mehr Fehler machten. Sie waren eher bereit, über sie zu reden. Diese Bereitschaft, so stellte sich heraus, ist es, was ein Team Probleme früh erkennen und schnell lernen lässt, was genau der Muskel ist, den du brauchst, wenn ein Plan auseinanderfällt.

Du baust diese Sicherheit darin auf, wie du reagierst, wenn jemand dir etwas Schweres überreicht.

• Wenn eine Person dir ein Problem bringt, danke ihr, bevor du irgendetwas anderes tust. Auch wenn das Problem groß ist. Besonders dann. Der Instinkt, den Überbringer zu erschießen, ist der Instinkt, der dich beim nächsten Mal blind macht.
• Steh deinen eigenen Anteil laut ein. „Ich habe diesen Zeitplan zu hart gedrückt, und das geht auf mich." Eine Führungskraft, die das sagen kann, lehrt ein ganzes Team, dass das Eingestehen eines Fehlers überlebbar ist. Dieses eine Beispiel tut mehr für die Ehrlichkeit als jede Richtlinie.
• Behandle das Wrack als Information, nicht nur als Schaden. Ein Plan, der scheiterte, sagt dir etwas Wahres über die Wirklichkeit, das dein Plan nicht berücksichtigt hat. Die Teams, die sich gut erholen, sind die, die neugierig auf dieses Signal werden, statt sich zu beeilen, es zu begraben.

Das ist der Unterschied zwischen einem Rückschlag, der still das Vertrauen vergiftet, und einem, der das Team seltsamerweise am Ende stärker macht. Dasselbe Ereignis. Völlig anderes Nachspiel, je nachdem, ob die Menschen sich sicher genug fühlten, ehrlich darüber zu sein.

Die Nachbesprechung, wenn sich der Staub legt

Vorhin sagte ich, dass es eine Zeit geben würde, zu fragen, wie du das falsch gemacht hast, nur nicht im stillen Raum. Das ist diese Zeit. Ein paar Tage später, sobald das unmittelbare Gerangel abgekühlt ist, hat der gescheiterte Plan dir noch eine Sache zu geben, und die meisten Teams werfen sie weg.

Die meisten Gruppen überspringen den ehrlichen Rückblick. Er ist unangenehm, alle sind des Themas müde, und es gibt ein neues Feuer zu bekämpfen. Also bleibt die Lektion, die das Scheitern zu lehren versuchte, ungelernt, und dieselbe Form von Fehler taucht sechs Monate später in einem anderen Kostüm auf. Die Nachbesprechung ist, wie du aufhörst, zweimal für denselben Verlust zu zahlen.

Der Trick ist, sie ohne die Schuldzuweisung zu führen, die Menschen defensiv und still macht. Ein paar Wege, sie nützlich zu halten:

• Trenne die Entscheidung vom Ergebnis. Eine Wahl kann angesichts dessen, was du zu der Zeit wusstest, vernünftig sein und trotzdem schlecht ausgehen, weil die Welt ungewiss ist. Frag zuerst, ob die Entscheidung mit den verfügbaren Informationen solide war, dann gesondert, welche Informationen du dir gewünscht hättest. Das hält Menschen davon ab, gutes Urteilsvermögen zu bestrafen, nur weil das Glück anders entschied.
• Such nach dem Signal, das du ignoriert hast. Fast jeder Plan, der scheitert, schoss vorher Leuchtraketen hoch. Jemand hatte ein schlechtes Gefühl. Eine Zahl sah komisch aus. Finde den Moment, in dem du es früher hättest wissen können, und die Lektion handelt meist weniger davon, klüger zu sein, als davon, früher zuzuhören.
• Schreib eine Sache auf, die du anders machen wirst, und hör dort auf. Eine Nachbesprechung, die eine Liste von zwanzig Korrekturen hervorbringt, bringt null hervor. Eine konkrete Änderung, die du tatsächlich machen wirst, ist mehr wert als eine perfekte Obduktion, auf die niemand reagiert.

So gemacht, hört das Gespräch auf, davon zu handeln, wer schuld ist, und wird dazu, was das Team jetzt weiß, das es vorher nicht wusste. Das ist der leise Lohn, der sich in einem auseinandergefallenen Plan verbirgt. Du bekommst den Plan nicht zurück. Du wirst ein wenig weiser, gemeinsam, auf eine Art, wie es das Arbeiten aus einem Plan, der einfach Erfolg hatte, nie aus dir gemacht hätte.

Wenn Beständigkeit schwer zu finden ist

Manches davon kannst du üben, und es wird leichter. Manche Wochen wird es das nicht, und es lohnt sich, das klar zu sagen.

Wenn ein auseinanderfallender Plan obendrauf auf alles andere landet, wenn du wach liegst und dieselbe Schleife abspielst, Menschen, die dir wichtig sind, anfauchst, den Morgen fürchtest, dann ist das kein Führungsproblem, das man mit zusammengebissenen Zähnen durchsteht. Das ist ein Zeichen, dass du mehr trägst, als Beständigkeitsübungen zu halten gebaut wurden. Echter Druck, lange genug anhaltend, zehrt an deinem Schlaf, deinem Körper und deinem Geist, und härter anzudrücken ist selten die Lösung.

Sprich mit jemandem. Einem vertrauten Freund, der dir die Wahrheit sagt. Einer Ärztin, wenn dein Schlaf oder dein Körper anfangen nachzugeben. Einer Therapeutin, die dir helfen kann, das Gewicht zu tragen und klarer zu denken, als du es allein kannst. Nach dieser Art Unterstützung zu greifen ist kein Riss in deiner Führung. Die Führungskräfte, die jahrzehntelang durchhalten, sind fast nie die, die am heißesten liefen und alles allein durchstanden. Es sind die, die wussten, wann sie Hilfe holen mussten, und sie holten, damit sie weiter beständig für die Menschen da sein konnten, die auf sie zählen.

Der Plan wird eines Tages wieder auseinanderfallen. Das tun sie. Was du in dem Moment, in dem es geschieht, wirklich aufbaust, ist keine bessere Vorhersage. Es ist die Art von Präsenz, neben der Menschen stehen können, wenn der Boden sich bewegt. Das ist mehr wert als jeder Plan, und anders als der Plan gehört es dir zum Behalten.

Quellen

• Harvard Business Review, In Uncertain Times, the Best Strategy Is Adaptability (Michael Mankins)
• Amy C. Edmondson, The Intelligent Failure That Led to the Discovery of Psychological Safety (Behavioral Scientist)
• HelpGuide.org, Dealing with Uncertainty