Ruhe bewahren, wenn die Moral sinkt

Meistens spürst du es, bevor du es benennen kannst. Das Meeting, das früher überzog, weil die Leute Ideen hatten, endet jetzt früh, weil niemand welche hat. Die Antworten werden kürzer. Die Kameras bleiben aus. Jemand, der früher Widerspruch eingelegt hat, wird still, und die Stille ist schlimmer, als der Widerspruch je war. Noch hat niemand gekündigt, aber du würdest es glauben, wenn es jemand täte.

Dieses Erschlaffen hat einen Namen. Es ist die Moral, und wenn sie in einem Team sinkt, das du führst, landet sie auf eine ganz bestimmte Weise bei dir. Du sollst es richten. Du bist wahrscheinlich auch müde, vielleicht selbst etwas entmutigt, und überhaupt nicht sicher, dass eine aufmunternde E-Mail irgendetwas bewirkt, außer es schlimmer zu machen. Wird sie nicht. Reden wir also darüber, was wirklich hilft.

Das Erste, was man wissen sollte, ist, dass niedrige Moral selten an den Menschen liegt. Sie liegt meist an den Bedingungen. Und gerade jetzt sind die Bedingungen wirklich härter als noch vor ein paar Jahren.

Warum dein Team so müde ist

Hinter vielem von diesem Erschlaffen, das Führungskräfte sehen, steckt eine echte Verschiebung, und sie ist nicht eingebildet. Arbeit ist zu einem Strom ständiger Veränderung geworden statt der gelegentlichen großen Umwälzung.

Forschende von Gartner stellten in der Harvard Business Review fest, dass ein durchschnittlicher Mitarbeitender in einem einzigen Jahr zehn geplante organisatorische Veränderungen durchlief, gegenüber zwei im Jahr 2016. Zehn. Eine Umstrukturierung, ein neues Tool, eine neue Strategie, eine neue Führungskraft, eine neue Art, dieselbe Arbeit zu messen, eine auf die andere gestapelt, ohne Erholungszeit dazwischen. Jede für sich wäre vielleicht in Ordnung. Zusammen zermürben sie die Menschen auf eine Weise, die von außen sehr nach Gleichgültigkeit aussieht.

Forschende nennen es Veränderungsmüdigkeit, und sie bewirkt etwas Bestimmtes. Sie macht die Menschen nicht wütend. Sie macht sie vorsichtig. Sie hören auf, sich emotional einzubringen, weil das Einbringen sich nicht mehr sicher anfühlt. Warum solltest du dich in ein Projekt stürzen, wenn die letzten drei unter dir wegreorganisiert wurden? Diese Vorsicht, die du als niedrige Moral liest, ist oft einfach nur, dass Menschen sich vor einer weiteren Enttäuschung schützen.

Es hilft, sich diesen Unterschied zu merken. Dein Team hat wahrscheinlich nicht aufgehört, sich zu kümmern. Es hat aufgehört, darauf zu vertrauen, dass das Kümmern belohnt wird. Das sind verschiedene Probleme, und gegen das zweite kannst du tatsächlich etwas tun.

Widersteh dem Drang, Cheerleader zu spielen

Wenn die Moral sinkt, ist der Reflex, Energie dagegenzusetzen. Die Truppen aufrütteln. Alle an die Mission erinnern. Davon reden, wie aufregend der Weg nach vorn ist.

Das funktioniert fast nie, und es lohnt sich zu verstehen, warum. Menschen, die zermürbt sind, erleben erzwungenen Optimismus nicht als Ermutigung. Sie erleben ihn als Beweis, dass du sie nicht siehst. Die Kluft zwischen "das ist aufregend" und "ich bin erschöpft" sagt ihnen, dass du entweder den Bezug verloren hast oder nicht hinschauen willst, und beides sind Gründe, sich noch weiter zurückzuziehen.

Da wirkt auch ein leiserer Mechanismus. Stimmungen wandern zwischen Menschen, ob wir das wollen oder nicht, und ein Team beobachtet seine Führungskraft genauer, als der Führungskraft meist bewusst ist. Wenn du innerlich auf dem letzten Loch pfeifst, während du nach außen Begeisterung spielst, spüren die Leute das Missverhältnis, auch wenn sie es nicht in Worte fassen können. Dein wahrer Zustand sickert durch. Was ein entmutigtes Team beruhigt, ist nicht eine Führungskraft, die vorgibt, begeistert zu sein. Es ist eine Führungskraft, die ehrlich über den Moment ist und trotzdem innerlich ruhig bleibt.

Du musst nicht gut gelaunt sein. Du musst beständig sein. Das ist nicht dasselbe, und dein Team merkt, welches von beidem du anbietest.

Sprich es laut aus

Das Nützlichste, was du früh tun kannst, ist zugleich das, was die meisten Führungskräfte auslassen. Sag, was wahr ist.

Amy Edmondson aus Harvard, die seit Jahrzehnten erforscht, was Teams befähigt, schwere Dinge zu tun, verweist auf etwas, das sie psychologische Sicherheit nennt. Es ist das gemeinsame Gefühl, dass man den Mund aufmachen, eine Mühe zugeben oder "das funktioniert nicht" sagen kann, ohne dafür bestraft zu werden. Ihre Forschung ergab, dass genau das am meisten zählt, wenn die Arbeit unsicher ist und der Druck hoch. Ein Team, das sich sicher genug fühlt, um ehrlich zu sein, kann sich anpassen. Ein Team, das damit beschäftigt ist, sein Aussehen zu managen, kann das nicht.

Niedrige Moral gedeiht in der Stille. Jeder vermutet insgeheim, dass es allen anderen gut geht, also gibt niemand zu, dass es ihm nicht gut geht, und die ganze Gruppe spielt eine Zuversicht vor, die keiner von ihnen empfindet. Du durchbrichst das, indem du vorangehst. Eine Führungskraft, die schlicht sagen kann: "Die letzten Monate waren ein Schlauch, und ich glaube, wir haben nicht ehrlich darüber gesprochen", gibt dem ganzen Team die Erlaubnis, mit dem Vorspielen aufzuhören. Diese Erlaubnis ist oft die Erleichterung, auf die die Leute gewartet haben.

Ein paar Dinge sorgen dafür, dass das ankommt, statt nach hinten loszugehen:

• Sag, was du beobachtet hast, nicht was du diagnostiziert hast. "Es fühlt sich in letzter Zeit schwer an" lädt zu einer Antwort ein. "Ihr seid alle abwesend" beginnt einen Streit.
• Hör dann auf zu reden und höre zu. Der Sinn des Benennens ist, eine Tür zu öffnen, nicht eine Rede zu halten. Wenn du die Stille füllst, hast du die Tür, die du gerade geöffnet hast, wieder geschlossen.
• Versprich nicht, was du nicht halten kannst. "Ich bringe das alles in Ordnung" ist eine Falle. "Ich will es verstehen, und ich tue, was ich tatsächlich kann" ist etwas, zu dem du stehen kannst.

Du versuchst nicht, die ganze Stimmung in einem Gespräch zu lösen. Du versuchst, sie sagbar zu machen. Sobald ein Team über das Müdesein reden kann, muss es das nicht mehr verstecken, und das Verstecken kostet am meisten.

Lass die Arbeit wieder machbar wirken

Das Problem zu benennen, bringt dir Ehrlichkeit. Es stellt für sich allein die Energie nicht wieder her. Dafür müssen die Menschen wieder etwas Bodenhaftung spüren, und der schnellste Weg zu Bodenhaftung ist meist, ihre Welt ein wenig kleiner und ein wenig klarer zu machen.

Wenn Menschen sich zermürbt fühlen, fehlen fast immer zwei Dinge: ein Gefühl von Kontrolle und ein klares Bild davon, was eigentlich erwartet wird. Die Mayo Clinic nennt in ihrem Leitfaden zum Job-Burnout beides als Kernursachen, neben Arbeitslasten, die die gegebene Zeit und Unterstützung übersteigen. Die Arbeitslast kannst du nicht immer verkleinern. Bei Kontrolle und Klarheit kannst du fast immer etwas tun.

Das sieht meist weniger dramatisch aus, als du hoffen würdest, was eine gute Nachricht ist.

1. Streiche etwas. Finde eine Aufgabe, ein Meeting, einen Bericht, den niemand liest, und schaff es ab. Laut und sichtbar. Eine echte Last zu entfernen tut für die Moral mehr als ein neues Extra hinzuzufügen, weil es beweist, dass du auf das Richtige achtest.
2. Wähle einen klaren Erfolg. Wenn alles ins Stocken geraten wirkt, benenne ein einzelnes, abschließbares Ziel für die nächsten zwei Wochen und schütze die Zeit des Teams, um es tatsächlich zu erreichen. Eine Sache fertigzubekommen erinnert die Leute daran, dass sie es noch können.
3. Gib eine Entscheidung zurück. Lass das Team wählen, wie es etwas angeht, statt es vorzuschreiben. Schon eine kleine Rückgabe von Kontrolle wirkt direkt gegen die Hilflosigkeit, die eine müde Gruppe auslaugt.
4. Sei konkret, was jetzt zählt. In einer Zeit ständiger Veränderung liest sich "macht alles" als "nichts ist sicher". Klar zu sagen, was diesen Monat zählt und was liegen bleiben darf, ist eine echte Freundlichkeit.

Nichts davon ist spektakulär. Genau das ist der Punkt. Menschen, die große Initiativen haben kommen und gehen sehen, bewegt keine weitere große Initiative. Sie bewegt eine Führungskraft, die still ein Hindernis beseitigt und es ernst meint.

Vertrauen kommt langsam zurück, dann auf einmal

Hier kommt der Teil, der dir am meisten abverlangt, weil er um Geduld bittet.

Das Vertrauen eines Teams ist nicht an einem Tag versickert, und es füllt sich nicht in einem guten Meeting wieder. Edmondson und ihr Mitautor Tomas Chamorro-Premuzic machen in der Harvard Business Review zum Thema, wie man Teams mit niedriger Moral neu belebt, einen Punkt, der leicht unterschätzt wird: Was Energie wiederaufbaut, ist nicht eine einzelne inspirierende Geste, sondern ein beständiges Muster des Wortehaltens. Menschen, die enttäuscht wurden, beobachten, ob deine Worte und deine Taten zusammenpassen, und sie beobachten über Wochen, nicht über Minuten.

Deshalb scheitert die fröhliche Rede und das kleine gehaltene Versprechen wirkt. Wenn du gesagt hast, du streichst ein Meeting, dann muss das Meeting nächste Woche wirklich weg sein. Wenn du um Ehrlichkeit gebeten hast, dann muss die erste Person, die ehrlich ist, froh weggehen, dass sie gesprochen hat, nicht dafür bestraft werden. Jeder dieser Momente ist ein winziger Test, und dein Team führt Buch, ob es will oder nicht.

Das bedeutet, das Stärkste, was du hast, ist kein Satz. Es ist die Wiederholung. Dieselbe Ruhe, dieselbe Ehrlichkeit, dasselbe Wortehalten, immer wieder gezeigt, bis die Leute sich genug entspannen, um zu glauben, dass es echt ist. Eine lange Strecke lang kann es sich anfühlen, als würde sich nichts ändern. Dann meldet sich eines Tages jemand wieder mit einer Idee, oder das Meeting zieht über, weil die Leute etwas zu sagen haben, und du merkst, dass der Raum zurückgekommen ist, während du nicht hingesehen hast. So läuft es meistens. Langsam, langsam, langsam, dann eine Wende.

Der schwere Teil ist, durch die langsame Strecke hindurch beständig zu bleiben, besonders wenn du selbst entmutigt bist. Was uns zu dem Punkt bringt, den Führungskräfte am häufigsten auslassen.

Sorge auch für die Führungskraft

Es gibt einen Teil hiervon, der leicht ausgelassen wird, und er ist wichtig: Du kannst keine Beständigkeit aus einem leeren Tank in ein Team gießen.

Führungskräfte tragen in harten Phasen eine seltsame doppelte Last. Du nimmst die Entmutigung auf, die von deinem Team heraufkommt, und den Druck, der von oben herunterkommt, oft mit sehr wenig eigener Unterstützung. Diese Position ist erschöpfend, und genau dort beginnt oft das stille Burnout. Wenn du wegen Kleinigkeiten gereizt bist, dich vor Arbeit fürchtest, die du früher mochtest, oder dich zynisch gegenüber Menschen fühlst, die dir wirklich am Herzen liegen, dann sind das keine Charakterfehler. Es sind die frühen Anzeichen, die die Mayo Clinic beschreibt, und sie sind ein Signal, dir selbst Unterstützung zu holen, nicht härter zu drücken.

Beständigkeit ist eine Ressource, und Ressourcen gehen zur Neige. Schütze ein wenig deiner eigenen Erholung, finde jemanden außerhalb des Teams, dem gegenüber du ehrlich sein kannst, und behandle deinen eigenen Zustand als Teil der Aufgabe statt als Ablenkung davon. Die Ruhe, die du anzubieten versuchst, muss irgendwoher kommen.

Wenn es größer ist als die Moral

Die meisten Einbrüche der Team-Energie reagieren auf Ehrlichkeit, eine leichtere Last und etwas Zeit. Manche tun es nicht, und es lohnt sich, den Unterschied zu kennen.

Wenn jemand in deinem Team über die Müdigkeit hinaus in etwas Schwereres abzusinken scheint, sich völlig zurückzieht, davon spricht, hoffnungslos zu sein oder eine Last zu sein, oder auf eine Weise zerbricht, die dich beunruhigt, dann ist das keine Frage der Moral mehr. Das ist ein Mensch, der vielleicht echte Hilfe braucht. Du musst keine Beraterin sein, und du solltest es nicht versuchen. Was du tun kannst, ist es zu bemerken, dich privat und behutsam zu erkundigen und die Person zu den Unterstützungsangeboten deiner Organisation oder zu einer Fachkraft für psychische Gesundheit zu lenken. Wenn du jemals denkst, dass jemand in Gefahr sein könnte, behandle es als dringend und stelle sofort eine Verbindung zu Kriseunterstützung her.

Dasselbe gilt für dich. Wenn das Gewicht, das du trägst, sich nicht mehr hebt, egal was du versuchst, dann lohnt es sich, das mit einer Ärztin oder einer Therapeutin durchzusprechen. Ein entmutigtes Team zu führen, während man selbst leise untergeht, hilft niemandem, am wenigsten den Menschen, die sich auf dich verlassen.

Die Energie eines Teams kommt fast immer zurück. Sie kommt schneller zurück, wenn die Person an der Spitze ehrlich geblieben ist, beständig geblieben ist und die nächsten paar Wochen überstehbar gemacht hat, statt eine Zukunft zu verkaufen, an die noch niemand glauben konnte. Das ist an den meisten Tagen die ganze Aufgabe. Sei die Ruhe, die sie sich leihen können, bis ihre eigene zurückkommt.

Quellen

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action