দ্রুত পরামর্শ
- নালিশকারীকে আবার সেই মানুষটার দিকে ঘুরিয়ে দিন।
- নীরবতা থাকতে দিন, ওরাই সেটা ভরবে।
- কথা চরিত্রের দিকে নয়, আচরণের দিকে তাক করুন।
কেউ একজন আপনার দরজায় এসে দাঁড়ায়, বা পিং করে, আর বাক্যটা প্রায় সবসময় একই রকম। "অমুকের সঙ্গে একটা ব্যাপার নিয়ে তোমার সঙ্গে কথা বলতে পারি?" আপনি মোটামুটি জানেন এটা কোন দিকে গড়াচ্ছে। যে দুজন আগে একসঙ্গে দিব্যি কাজ করত, তারা চুপচাপ, বা ধারালো, বা শীতল হয়ে গেছে। তাদের একজন আপনার কাছে এসেছে। আর একটা টান হয়, একটা জোরালো টান, পক্ষটা শুনে, কে ঠিক ঠিক করে, একটা সমাধান বলে দেওয়ার।
এক মিনিট এটা ঠেকান। বিবাদ মিটিয়ে দেওয়া ভুল বলে নয়, বরং যে সংস্করণে আপনি তাদের হয়ে মিটিয়ে দেন তা খুব কমই টেকে। তারা শেখে যে একে অপরের সঙ্গে মেটানোর উপায় হলো আপনার কাছে আসা। দুজনের মধ্যকার আসল সম্পর্কটা—যে জিনিসটা ভেঙেছিল—ভাঙাই থেকে যায়। আর পরের বার যখন এটা ঘটে, আপনি আবার সেই দরজায়-দাঁড়ানো কথোপকথনে ফিরে আসেন, শুধু এবার এটা একটা অভ্যাস হয়ে গেছে।
গড়ে তোলার মতো দক্ষতাটা আলাদা আর শান্ত। এটা হলো তাদের হয়ে নয়, আপনি কাছে থেকে দুজনকে নিজেরাই মীমাংসা করতে সাহায্য করা। শুরুতে এতে বেশি ধৈর্য লাগে। এরপর প্রতিবার এটা আপনাকে ফিরিয়ে দেয়।
কেন স্পষ্ট পদক্ষেপটাই উল্টো ফল দেয়
মাঝে ঢুকে রায় দেওয়া দক্ষ মনে হয়। আপনি সিদ্ধান্তে দৃঢ়, গোলমাল থামে, সবাই কাজে ফিরে যায়। মুশকিলটা পরে দেখা দেয়।
প্রথম মূল্যটা আপনার নিজের। যে-মুহূর্তে আপনি একজনের নালিশ নিয়ে তা অন্যজনের কাছে বয়ে নিয়ে যান, আপনি একটা পক্ষ নিচ্ছেন বলে দেখাতে শুরু করেন। কয়েকবার এটা করুন আর মানুষ আপনাকে নিরপেক্ষ ভাবা বন্ধ করে দেয়। SHRM-এর কর্মক্ষেত্রের পরামর্শ সরলভাবেই বলে: এক কর্মীকে অন্যের অভিযোগ দিয়ে মুখোমুখি করুন আর আপনাকে পক্ষ নিচ্ছেন বলে দেখা হবে, যা আপনার কর্তৃত্ব ক্ষইয়ে দেয় আর মানুষকে আপনার কাছে সত্যিকারের কিছু আনতে দ্বিধান্বিত করে তোলে। বেশি সাহায্য করতে গিয়ে আপনি একজন নেতা হিসেবে কম কাজের হয়ে পড়েন।
দ্বিতীয় মূল্যটা তাদের। প্রতিবার আপনি যখন এটা সমাধান করেন, দুজন পরেরটা সমাধান করতে একটু কম সক্ষম হয়ে পড়ে। আপনি কিছু গড়ছেন না। আপনি এমন একটা যন্ত্রাংশ হয়ে উঠছেন যা ছাড়া তারা চলতে পারে না। SHRM-এর ভাষায়, লক্ষ্য হলো এমন একটা সংস্কৃতি যেখানে দ্বন্দ্ব সামলানো সবার কাজ, বসের চাহিদামতো দেওয়া কোনো সেবা নয়।
মালিকানা নিয়ে একটা সরল সত্যিও আছে। মানুষ সেই চুক্তিগুলো মানে যা তারা গড়তে সাহায্য করেছে। আপনার চাপিয়ে দেওয়া একটা সমাধান তাদের ওপর-করা কিছু; তাদের গড়া একটা সমাধান এমন কিছু যা আগলে রাখায় তাদের স্বার্থ আছে। Harvard-এর নেগোসিয়েশন গবেষকরা একজন মধ্যস্থতাকারীকে এমন কেউ বলে বর্ণনা করেন যিনি একটা সিদ্ধান্ত চাপিয়ে না দিয়ে, শোনা আর ধৈর্য কাজে লাগিয়ে দ্বন্দ্বে থাকা মানুষদের নিজেদের স্বেচ্ছামূলক সমাধানে পৌঁছাতে সাহায্য করেন। ওই শব্দটা, স্বেচ্ছামূলক, অনেক কাজ করছে। এটাই একটা যুদ্ধবিরতির পার্থক্য যা টেকে আর যেটা আপনি চোখ সরানোর মুহূর্তেই গলে যায়।
"তাদের সাহায্য করা" আসলে কী মানে
তাহলে আপনি রেফারি করছেন না। আপনি বিচারক নন। আপনি তবে কী?
একজন কোচের কাছাকাছি, যিনি তাদের সেই কথোপকথনটা পর্যন্ত হাঁটিয়ে নিয়ে যান যা তারা এড়িয়ে চলছে, তারপর বেশিরভাগটাই সরে দাঁড়ান। আপনার কাজ সরাসরি কথোপকথনটা সম্ভব আর নিরাপদ করা, তাদের হয়ে সেটা সেরে দেওয়া নয়। এই নতুন দৃষ্টিভঙ্গিটা আপনার দরজায় দাঁড়ানো মানুষটাকে কীভাবে সামলান, তার প্রায় সবকিছু বদলে দেয়।
কেউ যখন একজন সহকর্মীকে নিয়ে মন হালকা করতে আসে, আপনার করতে পারা সবচেয়ে কাজের জিনিস হলো তাদের শোনা, তারপর তাদের সেই মানুষটার দিকে ঘুরিয়ে দেওয়া যার সঙ্গে তাদের আসলে কথা বলা দরকার। শীতলভাবে নয়। আপনি তাদের ঝেড়ে ফেলছেন না। আপনি হয়তো এমন কিছু বলবেন, "এটা সত্যিই বিরক্তিকর শোনাচ্ছে। তুমি কি ওকে সরাসরি এটা বলেছ?" প্রায়ই সৎ উত্তরটা না। বেশিরভাগ মানুষ সপ্তাহের পর সপ্তাহ আড়ালে নালিশ করবে, তার আগে কঠিন কথাটা সেই একটা মুখকে বলবে না যার শোনা দরকার। নেতৃত্বের একটা অংশ হলো আলতো করে সেই ফাঁকটা বন্ধ করা।
এখানে একটা সত্যিকারের সীমারেখা আছে, আর সেটা আপনার নিজের কাছে স্পষ্ট করে বলা উচিত। মানুষকে নিজেদের ঘর্ষণ সামলাতে কোচিং করানো সাধারণ ব্যাপারগুলোর জন্য লক্ষ্য: আহত অহং, কথার গরমিল, কে কী করে তা নিয়ে ধীরে ধীরে জমা ক্ষোভ। এটা হয়রানি, বৈষম্য, হুমকি, নিরাপত্তা, বা স্পষ্ট কোনো নিয়ম ভাঙা—এসবের জন্য নয়। ওগুলো তখনই আপনার আর HR-এর ওপর এসে পড়ে, আর আপনি ব্যবস্থা নেন। একজনের প্রতি দুর্ব্যবহার হচ্ছে এমন অবস্থায় দুজনকে "নিজেরা মিটিয়ে নাও" বলা ক্ষমতায়ন নয়। এটা পরিত্যাগ। ওই সীমারেখাটা উজ্জ্বল রাখুন।
এটা সাজানোর একটা উপায়
পরিস্থিতি যখন প্রতিদিনের ধরনের, আর তারা নিজেরা সেখানে পৌঁছাতে পারছে বলে মনে হয় না, আপনি দুজনকে একসঙ্গে আনতে পারেন আর কথা বলার ভারটা তারাই বইবে, আপনি কাঠামোটা ধরে রাখবেন। একটা কার্যকর ছক:
- আগে প্রত্যেকের সঙ্গে আলাদা করে, সংক্ষেপে আর সমানভাবে কথা বলুন। তাদের সমান সময় দিন। আপনি বিচারের জন্য প্রমাণ জোগাড় করছেন না। আপনি প্রত্যেককে একসঙ্গে এক ঘরে আসার আগে শোনা বোধ করতে দিচ্ছেন, আর সংকেত দিচ্ছেন যে আপনি কারও পক্ষে নন।
- মিটিংয়ের একটা সত্যিকারের সম্মতি নিন। দুজনকেই আসলে একটা সমাধান চাইতে হবে, কেবল জিততে চাওয়া নয়। তাদের একজন যদি শুধু নিজেকে ঠিক প্রমাণ করতে আসে, সরলভাবে সেটা বলুন আর সেটা না বদলানো পর্যন্ত অপেক্ষা করুন। যে প্রস্তুত নয় তার ওপর একটা মুখোমুখি বসা চাপিয়ে দিলে তা আরও খারাপ হয়।
- শুরুতেই মাটির নিয়মগুলো ঠিক করুন। প্রত্যেকে মাঝপথে না-থেমে কথা বলবে। লক্ষ্য সমস্যাটা ঠিক করা, গোটা ইতিহাস আবার খোঁড়া নয়। আপনি সেখানে এটাকে ন্যায্য আর সঠিক পথে রাখতে আছেন, কে জিতল তা ঠিক করতে নয়।
- কথোপকথনটা চরিত্রের দিকে নয়, আচরণের দিকে তাক করুন। "মিটিং যখন আমাকে ছাড়া শুরু হয়, আমি সুতোটা হারিয়ে ফেলি আর বাদ পড়া বোধ করি"—এটা কোথাও যায়। "তুমি কর্তৃত্বপরায়ণ"—যায় না। তাদের তকমা থেকে নির্দিষ্ট ব্যাপারের দিকে বারবার ফিরিয়ে আনুন। নির্দিষ্ট ব্যাপারগুলোর সমাধান হয়।
- তাদের সামনের দিকে দেখান। ঘরে সবচেয়ে কাজের প্রশ্নটা প্রায় কখনোই "কে কী করেছিল" নয়। এটা হলো "পরের বার তোমাদের প্রত্যেকের কী আলাদা হওয়া দরকার?" তাদের একে অপরের কাছে সত্যিকারের অনুরোধ করান, মুখে, যাতে দুজনই রাজি হতে পারে।
- তাদের সমাধানটা বলতে দিন, আর তা লিখে রাখুন। তারা যখন কোনো কিছুতে পৌঁছায়, ছোট কিছু হলেও, সেটাকে নির্দিষ্ট করুন আর তাদের করে তুলুন। আপনি জায়গাটা ধরে রেখেছিলেন। তারা চুক্তিটা গড়েছে। গোটা ব্যাপারটাই এটুকু।
এর পুরোটা জুড়ে আপনার মূল হাতিয়ার আপনার নিজের সংযম। কথা বলার চেয়ে বেশি শুনুন। নীরবতা নামলে, স্বস্তিকর সময়ের চেয়ে একটু বেশি বসে থাকুন, কারণ যে এটা ভরে তোলে সে সাধারণত তাদের একজন, কোনো সত্যিকারের কিছু নিয়ে। Harvard-এর এক্সিকিউটিভ এডুকেশনের পরামর্শও একই গুটিকয়েক পদক্ষেপে পৌঁছায়: নিরপেক্ষ থাকুন, প্রতিটা পক্ষ শুনুন, প্রতিটা মাত্রা বোঝার মতো যথেষ্ট ধৈর্য রাখুন, আর মানুষের বদলে সমস্যার দিকে মনোযোগ রাখুন।
যে ফাঁদে পড়া সহজ
এমনকি সদিচ্ছার নেতারাও কয়েকটা অনুমেয় উপায়ে পিছলে যান। আগে থেকে এগুলো জানাই অর্ধেক যুদ্ধ।
প্রথমটা তাদের বাক্য শেষ করে দেওয়া। আপনি প্রায়ই সমাধানের আকারটা তাদের আগেই দেখতে পান, আর সামনে লাফিয়ে গিয়ে সেটা ঘোষণা করার তাড়না জোরালো। করবেন না। যে-মুহূর্তে আপনি বলেন উত্তরটা কী, আপনি চুক্তিটা তাদের কাছ থেকে কেড়ে নিয়েছেন, আর আবার সেটা আপনি ধরে আছেন। তাদের ধীরে সেখানে পৌঁছাতে দিন। তাদের সংস্করণটা টিকবে; আপনারটা নয়।
দ্বিতীয়টা চুপচাপ ঠিক করে ফেলা কে ঠিক, তারপর সেদিকে চালানো। মানুষ একটা হেলানো দাঁড়িপাল্লা টের পেতে অসাধারণ দক্ষ, সূক্ষ্মটাও। আপনি যদি আড়ালে সিদ্ধান্ত নিয়ে ফেলেন যে এদের একজনই সমস্যা, আপনার প্রশ্ন হেলবে, আপনার সুর হেলবে, আর দুজনই সেটা টের পাবে। অন্যজন প্রক্রিয়াটাকে বিশ্বাস করা বন্ধ করে দেয়, আর আপনি সেই জিনিসটা হারান যা আপনাকে কাজের করে তুলেছিল: যে আপনি কারও পক্ষে ছিলেন না।
তৃতীয়টা এটাকে একবারের ঘটনা ধরে নেওয়া। একটামাত্র ভালো কথোপকথন খুব কমই এমন একটা দ্বন্দ্বের অবসান ঘটায় যা গড়তে কয়েক মাস লেগেছিল। কয়েক সপ্তাহ পরে হালকাভাবে খোঁজ নেওয়ার পরিকল্পনা করুন। "তোমাদের দুজনের ব্যাপারটা কেমন চলছে?" এই খোঁজটা একসঙ্গে দুটো কাজ করে। ভেঙে পড়ার আগেই একটা পিছলে-যাওয়া সমাধান ধরে ফেলে, আর দুজনকেই জানায় যে আপনি তাদের চেষ্টাটা লক্ষ করেছেন। সেই লক্ষ করাটাই চেষ্টাটাকে বারবার করার মতো মনে হওয়ার একটা অংশ।
শেষ ফাঁদটা সবচেয়ে মানবিক: এটাকে নিজের বানিয়ে ফেলা। আপনি যদি কথোপকথন থেকে এই অনুভূতি নিয়ে ফেরেন যে আপনিই সেই নায়ক যে এটা ঠিক করল, আপনি সম্ভবত কাজটা বেশিই করে ফেলেছেন। এখানে সেরা ফলাফলটা অদ্ভুতভাবে নাটকীয়তাবিহীন। দুজন মানুষ কিছু একটা মেটায়, বেশিরভাগটাই নিজেদের মধ্যে, আর আপনাকে কিছু বলতেই হয় না বললেই চলে। ওই নীরবতাই লক্ষণ যে আপনি কাজটা ঠিক করেছেন।
শুরু করার মতো কথা তাদের দিন
অনেক দ্বন্দ্ব আটকে থাকে কারণ কোনো পক্ষই জানে না কীভাবে এটাকে একটা ঝগড়ায় না বদলে শুরু করবে। আপনি তাদের একটা শুরুর উপায় দিতে পারেন। মুখস্থ বলার স্ক্রিপ্ট নয়, স্রেফ একটা ছক যা প্রথম বাক্যটাকে সবকিছু আরও খারাপ করা থেকে ঠেকায়।
সবচেয়ে সরলটা হলো আপনি যা দেখেছেন আর তা কেমন লেগেছে তা দিয়ে শুরু করা, তারপর অভিযোগ না করে জিজ্ঞেস করা। এমন কিছু, "রিপোর্টটা যখন আমার অংশ ছাড়াই বেরিয়ে গেল, আমার অপ্রস্তুত লাগল। কী হয়েছিল আমাকে একটু বুঝিয়ে বলবে?" এটা একটা নির্দিষ্ট জিনিসের নাম ধরে, অনুভূতিকে অনুভূতি হিসেবে স্বীকার করে, আর এমন একটা উত্তরের জায়গা রাখে যা আত্মরক্ষা নয়।
কয়েকটা ছোট পদক্ষেপ যা আপনি মানুষকে শেখাতে পারেন:
- "তুমি সবসময়" আর "তুমি কখনোই"-এর বদলে একটা নির্দিষ্ট মুহূর্ত নিন। ঢালাও অভিযোগ পাল্টা-অভিযোগ ডেকে আনে। একটা উদাহরণ একটা কথোপকথন ডেকে আনে।
- নিজের পক্ষ তুলে ধরার আগে একটা সত্যিকারের প্রশ্ন করুন। বেশিরভাগ ঘর্ষণ একটা গল্পের ওপর গড়া যা প্রত্যেকে অন্যজনের উদ্দেশ্য নিয়ে ভরে নিয়েছে, আর গল্পটা সাধারণত সত্যির চেয়ে খারাপ।
- কেবল কী ভুল হয়েছিল নয়, সামনে আপনি কী চান তা বলুন। "চাই পরিবর্তনগুলো বেরোনোর আগে আমরা জানিয়ে দিই"—এমন কিছু যা অন্যজন আসলে করতে পারে।
- মেনে নিন আপনি হয়তো কিছু একটা মিস করছেন। "হতে পারে আমি এটা ভুল পড়ছি, তবে"—তাপমাত্রা কমায় বিনা পয়েন্ট ছেড়ে।
এর কোনোটাই নরম হওয়ার ব্যাপার নয়। এটা কঠিন কথাটা এমনভাবে বলার ব্যাপার যা অন্যজন আসলে শুনতে পারে, যা-ই একমাত্র উপায় কঠিন কথাটা কখনও কোনো কাজে আসার।
যখন এটা বেশি গরম হয়ে গেছে
কখনও কখনও দুজন ভালোভাবে কথা বলার মতো বেশি উত্তেজিত। গলা চড়া, মুখ লাল, আর সেই অবস্থায় বলা যেকোনো কিছু ভুলভাবে মনে রাখা হবে। জোর করে এগোবেন না। একটা ছোট ঠান্ডা হওয়ার সময় এড়িয়ে যাওয়া নয়, এটা কৌশল। Harvard-এর টিম-দ্বন্দ্ব নিয়ে পরামর্শ বিশেষভাবে বলে একটা গরম দ্বন্দ্ব সামলানোর আগে মানুষকে ঠান্ডা হওয়ার জায়গা দিতে, আর তখনই-গরম-মুহূর্তে এটা সামলানোর আগে দুবার ভাবতে।
ফিরে আসার একটা সত্যিকারের সময় ঠিক করুন, যথেষ্ট তাড়াতাড়ি যাতে এটা পচে না যায়। কয়েক ঘণ্টা, বা পরের সকাল, "কোনো একসময়" নয়। শরীর সতর্কতা থেকে নেমে এলে মানুষ ভালো যুক্তি দেয়, আর কাল যে সংস্করণটা হাজির হবে সে সাধারণত আজ দরজায় দাঁড়ানো সংস্করণটার চেয়ে বেশি সৎ আর বেশি উদার।
আপনার সীমা কোথায়, আর সেটা ঠিক আছে
সবকিছুর মীমাংসা হয় না, আর আপনি দুজন প্রাপ্তবয়স্ককে একে অপরকে পছন্দ করাতে পারবেন না। সৎ লক্ষ্যটা প্রায়ই বন্ধুত্বের চেয়ে সংকীর্ণ। এটা একটা কাজের সম্পর্ক যা ভদ্র, কার্যকর, আর আশপাশের সবাইকে বিষিয়ে না দিয়ে কাজটা করিয়ে নেয়।
জানুন কখন এটা দুই সহকর্মীর দ্বন্দ্বের চেয়ে বড়। তারা যা-ই রাজি হোক ছকটা যদি বারবার ফিরে আসে, একজন যদি সত্যিকারের কষ্টে আছে বলে মনে হয়, যদি গুন্ডামি বা কাউকে নিশানা করার সামান্যতম ইঙ্গিত থাকে, সেটা কোচিং পেরিয়ে আপনার এসকেলেট করার দায়িত্বে চলে গেছে। HR-কে জড়ান। যাদের কাজ এটা, তাদের ওপর ভরসা রাখুন। যা একটা আনুষ্ঠানিক প্রক্রিয়া দরকার তা একা সামলানোর চেষ্টা আপনাকে শক্তিশালী নেতা বানায় না, আর বেশি দেরি করলে সাধারণত ক্ষতিটা আরও খারাপ হয়।
আর এর পুরোটা জুড়ে নিজের দিকেও নজর রাখুন। অন্যদের দ্বন্দ্বের মাঝখানে বসে থাকা সত্যিই নিঃশেষ করে দেয়, আর আপনি যদি সেটা শুষে নিচ্ছেন, বাড়ি নিয়ে যাচ্ছেন, কথোপকথনগুলো ভাবতে ভাবতে জেগে শুয়ে থাকছেন, সেটা মনোযোগ দেওয়ার মতো। স্থির নেতৃত্ব একজন স্থির মানুষের ওপর চলে। দ্বন্দ্বে থাকা দুজনকে আপনি শান্তি দিতে পারবেন না যদি আপনার নিজের শান্তি চুপচাপ ফুরিয়ে যায়।
এই ধীর উপায়ে করার প্রতিদানটা হলো এমন একটা দল যার আপনাকে ঠিক এই কাজের জন্য কম দরকার হয়। যারা একটা সত্যিকারের মতবিরোধের ভেতর দিয়ে কাজ করে বেরিয়েছে, আপনি রায় ঘোষণা না করে কাঠামোটা ধরে রেখে, তারা পরের বার নিজেরাই আবার এটা করতে পারে। ওটাই সেই সংস্করণ যেখানে আপনি সত্যিই আপনার দরজাটা ফিরে পান।
সূত্র
- SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
- Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail — and How to Get Them Back on Track